把组织拆小，就能提供更多的干部训练机会。

比如美的有几个干部高产区，那个时期回过头来看美的的干部和高管，在三个时期出来的最多。

 第一个时期是1997年，美的首次做事业部改革，在此之前美的采用的是集权制，老板说了算。

1996年，美的业绩出现停滞，第一次出现了负增长，从26亿元变成了20亿元。

美的在1997年做了一件事，把公司拆分成五个事业部，这五个事业部是研产销全负责。

美的为了找这五个事业部的人，费了九牛二虎之力，把很多人从非常低的岗位上提拔上来，因为找不到干部。

在组织拆分的时候因为人不够，有些人就被提拔上来了。所以，1997年那一批硬提上来人后来一直是美的的高管。

2001年，又是美的培养高管的高发期。因为何享健发现了一招，就是把组织分拆成较小单元。

如果这个人当总经理，他一犯错误公司业绩就下滑。如果让他负责一个事业部，如果他的业绩没有完成，只是影响一个事业部，影响不了这么多的业绩。美的的销售规模达到100亿元的时候，它被分拆为10个事业部。

这时候问题出现了，组织分散，不能整合资源。各个事业部都有自己的营销队伍，这个事业部的经销商不许那个事业部用，这样公司就出现了“大企业病”。

当时美的有个说法，叫“小企业病”，大企业得了“小企业病”。资源没有办法整合。所以，美的做了第二次整合，在2001年把公司从一个集团拆分成三个集团。这三个集团下面分设事业部，所以这个集团比原来事业部的人高了一层，后来这三个集团的总裁，其中有一个总裁是方洪波。

这是大量出干部的时候，因为拆了三个平台，每个集团都需要大量的干部，需要各种各样的负责人。这时候又把能称职、不能称职的人提拔上来历练。当然也有严格的考核，基本上一个事业部总经理的磨合期是三个季度，如果三个季度不行，直接拿下。前两个季度可以忍受你业绩下滑，到了第三个季度要上来。

美的一到业绩停滞就进行组织改造。看美的的财务报表，有几个停滞点。1996年、2001年、2006年，每个时间点都是经过组织改造，分成几个事业部，到下一年准会出现高增长。

美的面前，人是拆出来的。因为把组织分小了，等于提拔年轻干部的时候，使得企业整体承担的风险小。