随着公司人力短缺问题的逐步解决，公司的主要矛盾已经由人力不足，转移到人力效能提升的问题。经过林枫与高德的多次讨论，解决方案就是要将外部市场的压力，无遮挡的传递到公司内部团队，除了前期在前端业务部门已经实施的合伙人机制，还要把后端的每一个产品线变成一个经营单位，让他们对自己的投入产出负责，他们的回报与激励都与这个投入产出有强相关性。让每一分钱的资源投入都有相应的回报衡量，所以内部的资源计价方式必须要建立起来。

为了更好的衡量人的效能，林枫一开始就意识到把人力指标和经营指标建立起连接，以便在促进公司经营的同时，牵引管理者关注人力效能的指标。林枫提出HR的算账能力，他认为这是HR的核心能力，HR要帮助企业做好投入产出分析，就是每投入一分人工成本的钱，能挣来多少钱？

林枫组织建立了HR算账体系，包括算大帐、算中帐、算小账：

算大账，就是从企业层面来看，公司有多少钱可以分给管理层及员工。这个是扣除了企业的成本、费用和税之后计算出有多少净利润；净利润中，扣减掉公司需留存部分，进一步推算出有多少可作为项目奖金、员工年终奖金、管理层奖金、股票等；具体运营方式包括：季度审视公司经营及利润分配情况，提出公司层面的价值创造、评价及分配策略。

算中帐，就是从部门的层面看，各部门可以发多少钱。主要是通过人力效率指标（如人工成本/收入、人工成本/毛利、人均收入、人均利润或毛利、人均服务比等指标），并根据经营指标的变化，计算人工成本是多少，具体的运营方式是建立各部门人力效率指标的监控机制，定期发布各部门的人力月报，基于经营情况提出人力策略建议。

算小账，就是员工可以拿多少钱。具体呈现的方式是汇总计算每一位员工的各项收入，进行年度员工收入的对比。这个数据可以用来对比分析不同部门的收入整体情况，并制定相应的激励策略，比如调薪、年终奖分配、项目奖分配、股票激励等。

林枫组织公司HR部门建立了以上三张“HR账务报表”，用以管理公司、部门、部门层面的“可分钱”情况。