林枫所在的Y企业是互联网创业型企业，像这样的互联网企业，大部分只是依靠一个行业的单个（或多个类似的、相关的）产品维持生存，只面对单一群体用户，比如针对企业的财务部门的财税类SaaS产品。

这时候，企业主要依靠研发、生产、销售与维护单个（或多个类似的、相关的）产品，企业的发展是受到客户、数据的流量严格约束的，比较容易受到市场波动的影响。

企业在一定条件下，比如资金、人才允许，应逐步走向生态型的企业，就是做共同的设施、平台，能够让不同的相关性行业在这个平台上孵化出不同的产品，形成产品集群，应从流量型企业向生态型企业发展。

这时候，企业就像是一片土地，只需经营好这片土地，保证这片土地的土壤是有肥力的，让上面的庄稼、花果等处于自生长状态。比如前面提到的只做一个SaaS产品，变成提供PaaS平台，然后整合不同的相关行业SaaS产品，形成相互的协同关系，形成一个产业生态。

未来的企业更多的是“平台+资源”的发展模式，企业若没有形成自己的生态圈，在未来的竞争中很难活下去。平台化与多元化的区别在于：多元化是所有的事情都要自己做，而平台化是用合作的方式、共享的方式把自己的生态系统建立起来。

在蓬勃发展的中国经济大潮中，中国前沿企业在组织管理模式上做出了顺应时代特征的变革探索，考察这些组织变革的思路，构建企业生态、强调“中台架构”，成为领先企业组织进化的集中趋势。

比如阿里巴巴最早提出“中台战略”，将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部分出来组成“中台事业群”，整合资源，为“前台”的业务提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。

腾讯2018年公布了史上第三次组织架构调整，最突出的内容之一就是成立“技术中台”，即成立腾讯技术委员会，通过内部分布式开源协同，促成更多协作与创新。

京东商城近年来也在大力推行“中台架构”，搭建了京东商城“中台研发体系”和京东开放平台（POP平台）“中台系统”等。

除了互联网企业，传统企业也在尝试全新的组织架构。

华为提出要打造外在的生态优势，把企业的资源社会化，社会的资源组织化，以平台+社区+跨团队的项目制，形成纵向+横向+网状的三维组织结构，来满足消费者快速变化的需求。

海尔正着力打造的“小微企业+孵育平台+物联网生态型企业”，初具企业生态与“中台架构”的雏形。

温氏的“农户+公司”平台模式，是把分散在全国各地的56000多个农场连接在一起，企业平台提供良种，并提供饲料服务、标准化养殖服务、销售服务。

根据美国创新领导力大中华区研究总监李平、宁波诺丁汉大学杨政银在《美国特种部队告诉你：一流组织是这样打造的》一文中提出，未来的组织模式应当是生态型组织的范式，兼具生物生态系统的柔韧性和稳定性，并将由“三台架构”三大部分组建而成。包括：

​ 面对目前短期目标的灵活型“前台”。

​ 面对目前短期目标的稳定型“中台”。

​ 面对未来长期目标的灵活与稳定兼顾型“后台”。

“前台”的特点：

​ 单元规模小、总体数量多是“前台”（小前端）的特色，是敏捷性要求最高的业务部门，承载着近距离接触或服务眼前客户的功能。

​ 从创新的视角来看，“前台”主要负责产品、服务的快速迭代试错，面对市场需求的极速变化与高度不确定，灵活应用现有资源与技术，逐步优化改良，其本质就是“以变应变”。

​ “前台”还有一个次要功能，即帮助“后台”探索开发未来资源与技术，为“后台”的突破式创新提供事前的初步启发，以及事后的初步实验。

“中台”的特点：

​ 单元规模大、总体数量少的服务平台是“中台”（大平台）的特色，是敏捷性要求适中的战术性应用部门，尤其是连接众多事业部为眼前客户提供统一支撑性服务的“平台”服务，实现数据在企业各个业务部门之间的透明流动。

​ “中台”既赋能内部“前台”（如淘宝），也赋能生态圈共生企业（如淘宝卖家）和其他客户。“中台”将“前台”的成功经验总结成为高度标准化、高度模块化的工具，为“前台”提供丰富有效的工具库。

“后台”的特点：单元规模居中、总体数量也居中是“后台”（富生态）的特色，是敏捷性要求最低的部门，主要负责高度前瞻性的基础研究，未来市场培育，包括商业趋势分析、长期市场预测，以及长期战略设计，特别是成为未来生态圈（包括与大学、研究所等外部合作者）的重要协调者。

“三台架构”有助于解决组织在全新的不确定性环境中面临的两个重要悖论：

​ “效率/成本”（标准化）与“灵活/价值”（定制化）的悖论。

​ “眼前”（短期利益）与“未来”（长期利益）的悖论。

如何打造有效的“三台架构”？可以将“网络协同”和“数据智能”双螺旋理念纳入“三台架构”，将其视为两大核心赋能机制。这两大赋能机制既可以降低成本，又可以提升价值；既可以对外赋能，又可以对内赋能。

​ 要素：“三台架构”赋能的要素包括两大部分：资源要素，比如实体有形资源，以及信息数据、知识技术、人力、金融等无形资源；非资源要素，比如文化、愿景、价值观、激情、领导力等软性要素。

​ 结果：“三台”赋能的结果既可以是盘活存量资源，比如聚集分散的资源、共享资源、降低成本、加速迭代等，也可以是创造增量价值，包括激活创新协同、跨界创新、透明合作等。

​ 功能：盘活存量资源的赋能可被视为低阶/低级赋能功能，而创造增量价值的赋能可被视为高阶/高级赋能功能。

​ 过程：一般来看是“后台”向“中台”赋能、“中台”向“前台”赋能，但“三台”均可相互赋能。

​ “中台”对“前台”赋能，是基于数字职能，建立模块化、标准化的工具库。

​ “后台”对“中台”赋能，是通过基础研究提升“中台”工具的数据智能。

​ “前台”对“中台”赋能，主要指“前台”向“中台”提供有关眼前执行与试错的应用信息数据。

​ “前台”对“后台”赋能，主要体现在“前台”为“后台”提供有关未来演化突变的潜在信息数据。

组织管理模式只有跟上时代发展的步伐，才可能帮助企业立于不败之地，才可能使整个社会不因组织方式及其效率的落后而陷于低效，甚至崩溃。未来生态型组织及其“三台架构”，将成为企业拥抱未来趋势、赢得市场竞争的重要支撑。