我们要实现改善型会议的基本目标就是让全员持续每天进行本质改善。全员持续每天进行本质改善就是要解决问题：通过开会知道问题出在哪里，针对问题准备怎么改，制定相应的改善策略，我们必须有一个明确的结论。同时，改善不是并为了解决这个问题而应急性的改，而是本质上的改变，我们把会议的基本目标拆解为四个要点，使大家便于理解。

要点一：本质改善。

本质改善就是开一次会这个问题出现了，有了改善策略之后同样的问题就不能再重复出现。

一家餐饮企业，客户投诉菜品里面有头发，最简单的方法就是把这盘菜退掉，然后送点小赠品安抚一下客户，最后给客户道歉，事儿就算过去了。但是我们想一下事情彻底解决了吗？还没有，因为它还可能会发生第二次、第三次，甚至第一百次的重复出现。

这种重复性出现就会对企业的品牌和影响力造成极大的损失和危害。所以，我们要做的本质改善就是把问题一次性从根本上清理干净、彻底消失，以后不再出现同样的问题。我们要研究一下为什么会出现这根头发？是员工的问题还是企业的标准或者系统的问题？这就是我们要解决的一个根本问题。

从企业整体业绩改善的角度思考，数字化会议的长期目标，不只是为了发现问题、应对问题、解决问题，更重要的是能通过本质改善彻底解决企业问题，让销冠和普通员工都能持续创造销冠业绩，也就是让普通员工越来越接近于销冠的水平。比如员工在改善之前可以达到60分，通过数字化会议的本质改善下次能达到62分，再下次改善为68分，每次都能让员工提升一点，每次都要真的有变化，这就是我们要做的本质改善。

要点二：全员改善。

企业中的每一个人都要持续改善，尤其是管理者要带着员工不停地做改善。前面已经讲过，领导把员工的活都干了，让员工闲着，员工闲着就议论是非并传递负面信息，其实就是管理者的失职。管理者不仅要做改善，还必须带动员工持续做改善，否则管理者只顾自己改善，而员工还在那里闲着传递负面信息，这个企业就不能发展了，企业文化也就变质了。

要点三：持续改善。

持续改善用五会系统来实现，这五会分别是：年会、季会、月会、周会、日会。公司级别开的会议为年会、季会、月会；部门级别开的是月会和周会；店面级别开的就是周会和日会。

五会就是一个持续改善的关系，不只是每天开会进行一次改善，这周做了改善，下周还得继续改善，每周都要改善，不仅仅是为了每个月的目标，还为年度目标打基础。所以，我们把年度目标分解到季度，再分解到每个月，甚至分解到每周、每天。在每次做改善的时候都要为这个目标服务，然后今年的改善做完了再继续做明年的改善，只要企业还存在就不停地持续改善。

通过这种有效的改善型的会议，就可以让企业始终处在改善的状态下。如果企业本身具备竞争优势，又在不断改善，那么就会达到最理想的结果：经常被模仿，从未被超越。

要点四：每天改善。

不仅要做到持续改善，还要每天改善。改善和我们前面讲的销冠孵化器是一样的，这是一种习惯建立并固化的过程，其实对于管理者来说，就是不断地强化改善能力，不断地超越自己的极限、打败自己的过程。

我们经常看到当一个人很长时间不改善了，突然让他改善，他就特别痛苦、无法适应。特别是现在绝大多数企业都是维持型的管理者，不会主动去想如何创新、如何改善，而是每天处理日常事务，然后就挺着、混着，遇到事请就处理一下，推着走一走，实际上他根本就没有在做管理的工作。

要强化全员的改善能力做每日改善，让管理者及全体员工都觉得改善是自己的基本工作，是常态。所以，改善必须每天做，强化自己的改善能力，养成习惯。

通过固定的周期性会议，打造全员持续进行本质改善的习惯，落地企业持续改善机制，是改善企业体制、建设企业核心竞争力的基础工作。