既是重构，也是回归常识，回到绩效管理的本质。

1.回到原点，重新理解组织、组织管理、组织绩效管理

第一，组织的本质是什么？

亚当斯密最早在《国富论》中提出来，劳动分工是经济增长的关键，企业是分工与专业化的产物。后来认为企业组织是专业化的协作组织，通过协作产生超过个人生产力总和的集体能力。管理大师明茨伯格认为，组织其实就是任务的分解与协调。因此，组织从本质上讲就是一种关系，协同做事，通过分工组合产生大于个体效率的综合效率，这就是组织产生初衷。

《国富论》上讲过一个例子，在手工作坊里，一个人一天也造不出一根针，但是通过在工厂里的分工协同，再加上机器的利用，一个人一天的产量就可以达到4800根针。当然这是工业组织最初的组织能力，现在再讲组织能力，除了生产效率外，还包括渠道能力、品牌能力、专利权，等等。这些能力都是组织能力，是单个个体无法完成或者无法高效完成的。

过去讲组织能力，强调的是组织效率，而现在不仅是效率追求，更多的是体现能力所产生的价值。比如高通的移动内存处理器的标准能力、对价值链的控制能力。组织能力产生的价值还包括绝对市场份额、专利权的组合与版权、客户关系、品牌、分销渠道的控制、技术研发领先等。如英特尔在技术研发的持续领先、戴森的功能性领先，当然也包括成本优势，像富士康的成本优势。这些都是决定这些企业能否长期存在的根本能力，组织能力的好坏决定了组织的生存状态。

第二，关于组织管理。

传统上讲组织管理，更多的是讲人与人协调的活动，讲计划、组织、领导、控制的职能和功能。如果把这几个职能和功能打通，它就是持续改进的链条，所以我们在讲组织管理的时候，其实就是讲持续的改进循环。通俗一点，组织的管理就是挖一个坑儿，让合适的人陷进去持续改进。

德鲁克曾经讲过，管理就是组织一群平庸的人做出伟大的事。阿富汗战争时期，美国的联席参谋长斯坦利也说过，管理的任务就是带领现在的人走向胜利，不是理想的人，也不是未来的人，就是现在的人。

任何一个成功企业走过的道路，无不是从平庸到伟大的过程。比如阿里巴巴创业初期的“十八罗汉”，以及他们所拥有的资源等，与阿里巴巴现在高管团队的学历、经验、胜任力结构，以及所拥有的资源配置等，简直是没法比的。可以说，如果没有后续的阿里巴巴持续发展，人员结构的持续改进，阿里巴巴也一定走不到现在。当然，这样的例子还可以举很多。

这些成功企业是通过什么样的组织管理机制实现发展的？成功的管理典型如华为的价值链管理——价值创造、价值评价、价值分配的持续循环体系。海尔的高端、高人、高酬的人力资源价值增值管理模型，即在开放人才系统过程中，通过有价值的高端来吸引高人，由高人创造高酬，高酬又重新匹配高单，从而吸引更多的外部人员进入的持续体系。这些都是持续的组织改进的最优实践。

总体来说，我们可以把刚才讲的“四维一核心”综合起来，就是组织管理。

再来看一下组织绩效管理。阿里巴巴为何能引进那么多高水平人才？也就是说，怎么保证高水平的人能源源不断地进入组织，而不至于出现人才瓶颈？

目标牵引，是有效吸引高端人才的途径。阿里巴巴最开始18个人创业的时候，最大的理想就是让天下的生意不再难做，这是最宏大的目标牵引。怎么完成？需要不断地有创造力的人进来。所以，早期的创业者就约定了退出管理，叫“拥制不拥管”，这是最基本的创始人的约定。当然，除了目标牵引，还有事业承诺、利益分享等，尤其是创业团队的核心人物马云的个人影响力，对于这个决定的影响和推动是最关键的。

可以说，组织绩效来自远大的愿景和具体行动目标的牵引，逐步落实行动目标、持续管理改进结果。组织的绩效管理就是在目标牵引下的持续改进和建设。

组织的绩效管理出发点是组织绩效的提升，通过牵引措施实现组织能力的提升，最终支持组织的发展。这其实是组织最重要的逻辑，靠循环改进、坚持改进提升绩效。

2.回到组织绩效的本质，绩效是一个衡量器

绩效本质上是一个衡量指标，组织绩效展示出来的是“果”，导致这种“果”的其实是战略落地和组织能力的提升。也就是说，战略落地和组织能力是因，组织绩效是果。

回过头来看为什么有些企业做不了组织绩效管理，原因就比较明显了。一是缺少目标的牵引力，行动随意难以聚焦，执行力难以保证；二是缺少组织能力的支持，想做的事儿做不了，所有的想法都是空中楼阁，就是空对空了。战略没有想好，中期规划没做，年度目标不清晰，满眼都是一件一件的事儿，做到哪儿算哪儿，凭感觉处理绩效，这不是绩效管理。当然，这种情况下，组织的绩效风险也比较大，受市场的波动影响很大。

组织战略落地来自持续的战略洞察、战略设计、客户与价值定位、利润模式设计、业务范围、战略控制点的设计。

这些都需要一轮一轮的反复考虑，通过实践验证再修订，在此基础上通过已有规划展开市场目标、策略、行动计划、工作重点、预算、组织绩效指标和绩效监控反馈方式等等组合，就构成了绩效目标的牵引系统。当然，这本身也是绩效能力。

这种能力对于很多初创或者成长型企业来说可能也很难到位，但可以通过引进人员或者和咨询机构合作，通过辅导落地的方式来做，可能是通过一个周期来实践，可以比较有效的促进。我所在的这家公司近两年业务增长实现了200%的增长，最重要的原因是对于规划的设计落地，能够有牵引的东西牵着走，基于此建设组织能力，这是这两年体会比较深刻的地方。

组织能力的体现可以从一些战略实践后的业绩关键指标来评价，比如成本优势、功能领先、技术领先、渠道控制力、品牌、客户关系、专利、所有权的组合、市场份额（市场份额是说垄断领先型的市场份额的占有）、价值链控制、标准的拥有等。这些都是对组织能力最终支持业务战略的衡量。

当然，组织能力还可以通过刚才所说的“四维一核心”操作层面的指标来显示。通过实践，我们对“四维一核心”进行初步构建，包括人力资源管理维度的价值创造活力、人力效率、领导力与匹配；资源管理维度的财务资源使用效率、资源池充裕度、谈判议价能力；技术路线维度的技术创新性、领先性、影响力、专有性；服务客户流程为主的流程效率、客户与市场的增长情况、客户满意度等，以及一个核心能力，即平台管理维度的战略清晰与改进、组织结构有效性、信息使用效率、风险防控等。这些指标可以根据具体企业的业务类型、发展阶段进行设计和评估。

总之，提升组织绩效的关键是做好战略规划和落地，以及有意识地进行组织能力建设和能力的提升。在这个前提下，其实组织绩效是顺其自然的，就是战略落地和组织能力提升的结果，是数量和质量的呈现。

3.绩效管理的抓手正逐渐从外在动机向内在动机回归

我们可以关注一下华为的人才招聘，很多年都在强调华为要招的人是“胸有大志，一贫如洗”，现在已经悄然去掉了“一贫如洗”。过去讲“一贫如洗”就可以“重赏之下必有勇夫”，高奖励、高付出，床垫文化，等等。现在“一贫如洗”的人确实少了，只靠物质奖励对业务的促进没那么明显了。过去华为的任正非经常讲，我们是把别人喝咖啡的时间都用来奋斗了，强调加班文化，牺牲休闲时间忙于工作，现在讲什么？“一杯咖啡吸收宇宙能量”，要经常泡泡咖啡馆。也就是说，业务类型和人员情况，以及工作方式其实都发生变化了。

我想说明什么？在做绩效管理的时候，传统的有三个理论基础：需求理论、期望理论、动机理论。需求理论讲人的五种需求从低到高，我们只有对需求的满足才能够起到很好的激励作用，也就是我们现在讲的人性管理。期望理论和动机理论，在绩效管理当中也是非常重要的两个理论。期望理论是建立起激励和期望值的关系，将个人努力、个人绩效、组织奖励和满足需求结合起来。你只要努力工作，就能够有很好的回报。动机理论更是强化这种激励手段，动机理论认为只要能够达到一定的强度，就能够促使人的需要转化为动机。

人的动机分为两种，一个是外在动机，一个是内在动机。但是在绩效激励手段上，到目前为止更多的是用在外在动机上，如通过表扬、奖金、物质奖励、荣誉等实现对动机的牵引。但是外在动机有一个特点：时间短，作用效果很快，其实也比较被动，负面作用也很大。一旦建立了外在动机奖励和绩效的强关系，就形成了只能增不能减的怪圈，而且对内在动机还会有损害。比如本来是基于兴趣做的，一旦转化为外在的奖金、奖励的方式，边际效益就迅速衰减。

现在绩效管理的工作受环境因素的影响比较大。回头看一下组织绩效管理内外部环境的变化，整个管理环境正越来越从粗暴发展向精益化发展转变，从重资源投入转向节约资源投入。这种情况下，对于整个管理的要求，也正在从数量指标压强和粗放增长，向有质量的发展和关键成果的增长转变。我们现在做组织绩效管理，有这样一个前提。

另外，管理对象也在发生变化。2017年底有一个词儿刷遍了朋友圈儿，叫作“佛系青年”。企业里做HR的朋友不知道有没有同感：身边的“佛系青年”越来越多，而且可能成为一种趋势，相比前几代，年轻群体似乎更追求平和淡然的生活方式。受益于经济和社会发展水平的总体提升及父辈的积累，有相当一部分年轻人在物质和精神生活方面很丰富了，对通过升官发财来满足需求的愿望下降。或者说“升官发财”、得到认可等不再是他们的工作目的了，他们认为生活的意义在于追求本性和兴趣，能提起兴趣的就是按照自己的方式和节奏去做事。

年轻一代的这种特点是时代背景里不可忽视的因素，它迫使组织管理出现新的趋势，即开始注重差异化、个性化。从整体上的统一步调，强聚焦、强压强、重结果、强外在激励，逐渐走向了鼓励个性、创新、过程辅导等。传统的管理方式也从激励牵引绩效改进循环，逐渐变成绩效改进本身的循环。

需要强调一点，传统的绩效改进就是由计划到最终的结果使用、激励的完成，即从外在动机促进绩效改进，逐渐演化为内在动力促进绩效改进，激励和额外的奖励只是起到巩固和辅助作用，额外的奖励、意外的惊喜只是促进和加强这种内在的动机。

因此，不同时期对绩效管理的要求是不一样的，不同行业里也不一样。比如有些公司，特别是知识创新型公司每周都和员工做沟通，看重的是潜力而非过去的结果，绩效管理目标也不是评估绩效，而是驱动绩效。所以，整个绩效管理的假设，其实逐渐从外在动机向内在动机转变，管理越来越聚焦于能力、聚焦于如何帮助做事者把事情做好。