我们的实践和研究发现，绝大多数企业因为缺少战略步骤和战略计划，导致战略目标成为口号。当前流行的说法是战略不接地气。而我们进一步深入，系统的研究之后发现，绝大多数企业之所以缺少战略步骤和战略计划，根本原因是对企业的成长路径缺少规划，或者说对企业的成长周期认知模糊，不能适时的依据企业成长周期制定企业的成长路径，也就是我们通常说的“正确的做事”。

我们从企业成长周期，成长能力，企业规模，市场份额四个维度总结提炼了“企业成长路径原理”。这里用一张总表描述袖珍型企业路径，如下：

我们首先可以从顶层设计的角度，清晰的看到不同类型企业的成长路径参数，这些参数可以让我们清晰的认知到不同类型企业的成长周期。

袖珍型的企业占据整体企业的绝大多数，随着产业集中度的提高，这类企业是首先被整合淘汰的企业。如方便面行业，2000年前后，全国方便面企业有1500家左右，行业产值400亿左右，从2000年到2010年的10年间，随着行业的成长和产业集中度的提高，方便面行业产值近800亿，产值规模翻了一番，但产业集中度逐步提高的前提下，行业企业数量从1500家下降为150家，90%的企业被淘汰出局。如果在延伸到2015年分析，整个方便面行业竞争格局稳定，康师傅占据行业50%以上的市场份额，统一从2010年调整为“挑战战略”，依托老坛酸菜面实现了逆势上升，回到“老二”位置。方便面行业的CR4（产业集中度）大于85%，方便面行业进入了绝对垄断的产业成熟期。同时，除了康师傅，统一，华龙，白象这四家领袖型企业之外，行业内存活的企业规模都在5亿元以下，而这部分袖珍型都处在经营亏损，生死挣扎状态。

啤酒产业也和方便面产业有极为相似之处，2000年左右，全国啤酒企业近2000家，2015年全国啤酒企业不足200家，90%以上的企业在这15年期间被淘汰或者被兼并，而雪花，青岛，哈啤，燕京4家企业占据行业90%以上的市场份额，行业竞争格局稳定。

类似上述两个行业，包括家电，农资，化妆品行业，按照“三四律”竞争原理，即：行业第一名的企业的市场份额是行业第三名4倍的时候，这个行业的竞争格局就趋于稳定，如果没有意外发生，这个行业很难再出现黑马型的企业。

通过对行业的总体表述，就是为了告诉我们的企业，如果不能有预见性的战略，并通过这种预见性战略完成对企业的成长路径规划，那么企业命运就没有掌握在企业自己手里，而是掌握在行业发展的自生自灭状态。从这个角度说，也许很多企业会嗤之以鼻，原因是没有一个企业的企业决策者会认为自己没有把握企业命运，也更不认同企业处在一种自生自灭的状态。很多企业决策者认为，自己所有的辛苦和努力就是为了让企业能够持续发展，实现基业长青，做成百年老店。而问题恰恰也就在这个地方，管理学有个词叫“积极的惰性”。意思是我们积极的努力和付出是表面的，也是无用的，因为我们没有抓住问题的实质，从根本上解决问题。我们的积极总是在战术层面，没有围绕战略实施战术行动，，没有深刻理解战略是战术的总和，甚至是误解了“战略是战术的总和”这句话。深陷于战术就会被日常事务缠身，就会出现一叶障目不见森林。而紧紧抓住企业战略这个“纲”才能做到战术这个“目”张。

以十亿级企业为例，我们来分析这类企业的成长路径。

企业从创业开始，就要围绕成长路径做战略规划，并且要围绕成长路径参数将战略目标分解成战略步骤和战略计划。才能确保企业真正能够把握自己的命运。

现实中，我们的企业总是从财务的角度提出，创业第一步的战略是解决生存，只有活下来才能保证创业成功，才能获得持续发展。这种思维观念是一种极其错误的观念，因为创业阶段是解决企业成长的问题，没有成长就没有未来，我们给很多创业型的企业讲，不要将是否盈利的财务指标作为唯一的衡量标准，要将企业的成长作为第一个标准。对于绝大多数创业企业而言，现金流的价值意义大于利润，没有现金流，创业初期紧靠微博的利润难以支撑企业成长。我们的企业一定要明白，靠自身盈利的“滚雪球式”的发展时代已经结束，企业必须通过成长聚集和整合资源，借势借力才能走过创业期，实现成长。

对于绝大多数消费品企业而言，一个亿是是生死线，不能在创业期实现过亿的规模，无论企业有多高的毛利润都不能说是解决了生存问题，充其量是企业实现了成活。回顾一下过去20年的各个行业发展的历程，有很多值得称道的企业，最后也难逃销声匿迹。

为什么？

企业创业期如果固执的认为，赚钱是解决企业生存问题的唯一路径的话，企业就会丧失成长的能力，就会导致企业从自身看有生存能力，但从竞争环境看，就会丧失生存能力，因为除了极少数的科技型企业靠高附加值生存之外，绝大多数企业不仅是规模效益，更是有规模就有竞争力。

从四个维度看我们袖珍型企业的历程，我们就会发现一些基本的规律，我们这里仅从规模的角度给大家做一个分析：1个亿决定生死，没有一个亿的销售规模企业始终处在创业期，而创业期最大的风险不是利润，而是规模下的盈利能力。创业期的企业只要有足够的盈利能力，就能把利润全部投到经营上来，以上持续的盈利能力。因此，利润不是衡量企业健康的标准，盈利能力才是。

从1个亿到实现3个亿的成长，企业需要从品质力转变为营销力。也就是说，营销力是企业从1个亿到3个亿的核心成长能力。大多数企业之所以没有在一定时期内实现3个亿，就是因为有好产品但没有与好产品相匹配的营销能力。最后导致企业偏安一隅，直至最终消失。

从3个亿实现到5个亿的成长需要的是品类力。也就是说，3个亿的企业必须立足于差异化，个性化的品类为企业注入成长的动力，再好的营销能力，如果没有品类产品支撑，单凭营销技术也会走入增长乏力的困境。我们早在20年前就提出来“产品是皮，营销是毛”的观点，告诫企业没有品类的个性化，差异化，单靠营销技术能力，甚至是点子的创意能力，很难持续的推动企业的发展。

2010年，我们为一家区域型的乳制品企业服务，当时这家企业的规模在3个亿左右，因为乳制品的产业集中度非常高，这家企业主要以运作农村市场为主，通过避开与成熟品牌在城市市场的正面竞争，不仅在夹缝里解决了创业期的生存问题，而且还实现了发展期的基本规模和区域品牌影响力。

基于这家企业的现实情况，我们做出两个判断，一个是未来的成长必须从营销力、品类力转向品牌力，只有成为区域型的龙头品牌，让消费者认为这就是本地的“伊利，蒙牛”。企业才能持续的发展。另一个是提出改变企业命运的规模是10个亿，当前的3个亿尽管企业有利润，表面上看企业红红火火，但是从行业以及行业的竞争态势看，企业仍然处在危机四伏的境地。

我们当时给出两个建议，一是基于进入城市主流消费群的发展目标，需要企业在品牌打造方面有战略投入。二是基于乳业的蛋白营养时代已经结束，纯奶供大于求，恶性竞争很快到来。未来消费会从“蛋白时代”转向“风味时代”。我们提出做常温发酵乳以及乳酸菌品类，通过品类力实现企业的快速成长。

可惜的是，企业的决策者基于投入会牺牲利润，以及当时的经营状况非常满意。没有干做出“如此冒险”的决策，导致我们并没有展开系统的合作。

前不久这家企业的负责人约我们见面，我们才知道，他们已经停产快一年了。

看着这个企业负责人离开我们时的背影，我们感触，如果企业当时能够明白成长路径，就能够判断在什么时候做什么事，也更应该明白企业成长的不同阶段，应该有不同的成长力。很多企业决策者但从财务的角度判断企业的决策，觉得只要有盈利企业就是健康的，而忽略了成长就会忽略竞争。

从市场份额的角度，我们也给出了成长路径参数，10%的市场份额是市场开始成长标志，30%的市场份额你就是市场的领导者，50%的市场份额意味着你是市场的垄断者，你的市场地位很难被撼动。

这就要求企业做市场，从市场份额的占比角度判断市场的成长周期，才是企业应有的市场战略。同时企业也要明白，做市场不能撒胡椒面，必须立足于市场份额做市场，因为市场竞争的本质是市场份额的竞争，没有市场份额就不会有市场地位。我们经常给企业讲，同样规模的企业，从市场的角度评判这两家企业的优劣标准就是市场份额。比如同样是3个亿的企业，谁能够在最小的市场范围内实现3个亿，谁就拥有了市场优势。中国的市场区域非常大，一个省都能够顶上欧洲几个小国家的市场容量。因此，衡量企业的规模是否安全的另一个指标是市场份额，没有在一定市场范围内占据30%以上市场份额的企业，也是不安全规模。