到底是纵向好还是横向好？不能说好与不好，是适合与不适合之分。

我们通过表9-2，来说明什么样的情况下，是横向拆分比较好还是横向合并比较好？说明什么样的情况下，是纵向拆分比较好还是纵向合并比较好？

表9-2 阿米巴拆分或合并的情况

【案例分析】

美的集团转型之路

随着市场环境的变化，美的集团已经无法靠外延式扩张维持企业发展。美的集团适时提出战略转型，将发展目标由过去单纯追求市场份额、降低成本提升到追求企业盈利的持续增长上来。美的从追求规模走向追求效益，其组织框架调整为战略转型的深化奠定了基石。

一、美地集团战略转型

2014年，美的集团增设智能家居研究院，构建面向未来的科技竞争力。推动电商、物流、售后、金融平台建设，重购商业模式，以“用户、产品、一线”为中心组织再造，为用户创造价值。

（1）扁平化组织架构。

构建业务平台，包括物流公司、客户中心、金融中心、采购中心等。围绕内外部客户体验，用移动互联网思维，强化物流、客户、金融等资源协同，创建资源及信息集约共享价值。

将事业部定位向战略性经营单元转变，成为面向用户的全价值链的经营管理中心。

（2）分权机制。

集权有道、分权有序、授权有章，有权有度。明确重大经营和管理事项，优化公司管理体系，加强分权事项执行管控，全部分权事项IT化、流程化。

美的集团所进行的分权改革可谓是成功组织变革的典范。在美的设立二级集团之前，美的不仅提出了股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式，更是对业务流程、人员职责、集团与下属事业部的职责均有了明确的规定。项目人力资源、研发管理、供应链管理运作过程中的每一项流程，在《分权手册》中均落实到具体责任人，使得组织框架调整得以成功实施，组织更具弹性，能够灵活的应对市场需求。

（3）考评机制。

以业绩导向、契约精神、刚性的问责机制，持股计划推动经理人向合伙人思维转变。

（4）战略保障。

用互联网思维和工具改造企业价值链，实现全价值链大数据系统、用户中心、平台化建设、制造自动化、智能化、大规模定制，去中心化和去中间化。如图9-10所示。

图9-10 美的产业生态金融

二、美的集团搭建内部创业平台

美的集团致力打造一个全球企业和个人开放式创新平台。开放美的集团的优势资源，成为面向全球大众的创业孵化平台。

美的将以“智能家居”和“智能制造”战略进行突破，从单纯的技术提升转化为创新力的提升，进行内部自主研发向外部共同研发的转变。

这个开放式平台称为美创平台，是美的集团面向全球大众的创新孵化平台，将开放优质供应商、顶级科研机构、孵化器等美的优质资源。

美创平台通过共享技术方案、参与产品众创、创业孵化三个主要流程实现内外部资源的优化整合。美的会对技术进行共享合作，进行线上需求发布、解决方案和线下资源交易；美的用户会参与美的产品创新、研发、测评的全流程。创业孵化是整合内外部创新资源，创业团队在线上申请创业项目，美的提供优质资源，并进行线下项目交易。

为此，美的集团将投入10亿元创投资金和1亿元创业基金。目前，美创平台已经有20多个项目。美的集团会组织内外部专家，每月对平台项目进行评选，从中选出段秀项目进行孵化。

⊙实施阿米巴，进行组织划分，首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。

⊙在阿米巴组织设计的过程中，要以内部导向转为以客户导向。企业需要建立以客户类型划分的阿米巴组织形式，尽量减少流程环节，以客户阿米巴形成“小公司”的灵活性。

⊙组织设计不是简单地画组织结构图，也不再采用职能导向。

⊙阿米巴成立是需要有条件的，并不是每一个部门、每一个班组、每一个科室都能够成立阿米巴，也不见得有这个必要。

⊙阿米巴平行裂变，即由A→A+B→A+B+C……阿米巴平行裂变是“分”。如按产品类别划分阿米巴，通过内生式发展和国内并购，形成多个相对独立的阿米巴单元，做精做强各类产品。