上世纪80年代，一些日本公司在欧美建厂，发现欧美人十分反感“个人素养”的说法，于是日本就只提3S或者4S，不提第5个S（素养）。所以在欧美企业，很少能看到他们推行5S。我也曾经在北京给二十多位来自德国某世界500强公司的中基层管理者培训了一天的精益生产的基础课程《6S及精益现场管理》。课堂中德国人多次表示不理解为什么要这么做？问得最多的是为什么要求在现场、设备设施上去画线、涂颜色、、做标识、挂牌？设备好好的，为什么要做这样的改善？按岗位操作手册、按作业标准去作业不就可以了吗？这些德国人说：我们公司从来不做这些改善，我们定期更换设备，我们总是定期购入当时行业内世界最好的设备，我们使用最先进的设备、工具来保证效率、质量、安全……。我这才明白这家德国世界500强公司的人为什么不理解精益生产强调的不断改善的思想及6S内容了，因为该公司的策略是：以行业最先进的设备、工具来保障效率、质量、安全的方式来满足客户的需要，维持自己的竞争力。这也是许多德国公司维持竞争优势的方式：设备非常先进、自动化程度很高、操作机械设备的工人的专业技能十分出色、做事情严格遵守操作规程。只是，中国国内有几家企业有资本去实施这种战略：定期地投入大量的资金去购入最新最好的设备、机械？此外，就算有钱，管理能不能跟上、员工职业素养能不能跟上呢？尤其是人员变动很大的民营企业，如果管理跟不上，先进设备的效率难以充分地发挥。如果人员的职业素养跟不上，投入巨资购入先进的机器设备，往往是事倍功半。对于国内企业，现场混乱，制度形同虚设，作业标准可操作性不强，缺乏精细化管理意识，效率、质量、交货、库存等许多方面与世界一流企业差距很大，是普遍现象。因此，通过6S及精益管理来规范人的作业习惯、提高标准的可操作性、提高作业标准化水平，对优秀作业经验进行总结及推广，及通过提高发现问题能力与解决问题能力来弥补某些方面不足，就显得十分重要。这就需要大力推动5S（6S）管理，进而推动精益生产了。