很多人认为阿米巴是“分、算、奖”，如何划分，如何核算，如何激励？但是我认为阿米巴首先是“合”，这种“合”就是一种思想上的合，如果没有经营思想上的合，业务上的分是有非常大的风险，这样产生的危害更大，所以是从合到分，从思想上的合到业务上的分，我认为能够把整个阿米巴的活力激发出来。

在这个过程中，讲哲学很重要，因为中国以前充满机会，大家做企业比较浮躁，强调速度思维，企业都希望通过上市，做独角兽，通过商业模式创新来做企业，期望速度快，所以对企业内部的管理，对人性的把控相对弱一点，这种急功近利、机会主义思维比较普遍。

在今天的环境里，机会主义者越来越少了，要重塑价值观，重塑我们对经营本质的认识。在这个过程中，企业的核心还是人，如何“经营”人才，激发人才显得尤为重要。

后阿米巴经营中国经营模式就是需要企业冷静思考，我们为什么实施阿米巴经营，当思考清楚后，在导入阿米巴的时候，就不会分割哲学共有、核算体系体系，这才是中国式阿米巴。

当然，中国每个企业在实施过程中，应该基于自身的环境和条件，形成个性化的阿米巴模式，如海尔自主经营体、华为的铁三角、韩都衣舍的班组制，这样的阿米巴经营在中国才更具有生命力。

高绩效的来源就是用好激励机制的一体两面：一方面是认可和奖励，另一方面就是责任和约束。

（本文根据作者在“华夏基石管理评论读友会”线上社群分享的内容整理）