林枫在以前的企业里，绩效目标很多时候是由下而上来做的，也就是员工写好了，与主管沟通，最终达成一致；或者由上而下、由下而上相结合来做，就是主管先告知员工组织的目标是什么，组织的目标有哪些可以分解到哪些岗位上，然后员工根据所在岗位的职责，细化承接组织的目标，再加上从岗位职责提炼出来的绩效目标，形成该岗位总体的绩效目标，再与主管沟通达成一致。

在Y公司开展绩效目标设定工作之后，林涛发现由下而上来做是非常困难的，员工几乎做不出来，一方面员工不清楚他所在岗位的职责、重点工作是什么，更难把岗位职责、重点工作转化为绩效指标；另一方面，很多员工没有经过大公司的职业化训练，不具备提炼绩效目标的思维、方法与能力。

而Y公司营销事业部很多岗位都是批量化的，一个岗位可能就有10-20位员工，多的话甚至30-40位员工，他们的绩效指标是一样的，但指标值会有差异；而在绩效考核的时候，并不是单纯的按照指标值的达成绝对值进行评判，而是按照各人指标值达成的相对值（排序情况）来确定绩效等级，比如前10%为S、前10-40%为A等……

针对这种情况，营销事业部管理层认为，不需要让单个员工来做绩效目标，而且他们也做不出来，建议PMO部门（项目管理办公室）来统一制定，因为PMO专家们对各岗位的情况比较了解，也具备专业性的思维，能够提炼出各岗位的关键绩效指标。

后来，该事业部就按照这个流程来设定各岗位员工的绩效目标了，即上面的PMO部门先做好了，然后发下去征求意见，根据相关意见修改后，各部门主管再与员工沟通，双方签字……这个流程放在大企业中是很奇怪的，是创业型企业（和行业也有关系）在特殊场景下的因时因地制宜的方法。