消费品制造企业面对的是代理商，缺货损失的是潜在销量，而成套装备企业的订单如果延迟交付很可能会引起客户方的罚款。但笔者辅导了非常多的成套企业，没有哪家企业有成熟的项目准时交付率数据及考核。有以下几个原因：

（1）客户真实需求日期与合同签订交付日期并不一致。

成套装备企业的合同交付日期多数不按照合同签订日期，而是在项目执行过程中不断签备忘录，因为签订合同一般都在18个月前，期间的项目实施进度很可能会延后，成套装备价值高、体积大，如果完工了，业主不能接收会给企业带来财务和运营方面的大麻烦。但有些项目停滞又不完全是业主能控制的，国内火电企业项目基本上都是抢跑，还没拿到发改委的批条就开始组织项目，一旦国家政策变化，项目停滞风险很高。因此，需要项目经理不断地与业主确认交期。

（2）合同交付日期不具备操作性。

很多业主前期项目组织混乱、招标组织混乱，要求的交付日期不具备操作性。例如笔者见过一个合同，签订的火电合同要求6个月交付周期，实际业主自身的项目进度完全不会按这个周期管控。也有企业明知不能及时交付也去签约，先把合同签下来再后期想办法。

（3）未准时交付对当期项目并带来不良影响。

一些民营电厂或者民营企业自备电厂的项目，这些企业招标进度滞后，项目交期往往非常紧张，一旦延误就会按天数罚款，对交付率有非常高的要求。但一些国营大厂的合同即使延期也不会罚款，在这种情况下，企业可能会优先保障周期短的民营企业合同而将国企的合同推后，然后去做一些工作弥补。

（4）由于业主和设计院原因造成的项目延期。

例如设计院进度滞后、业主付款等原因也会造成项目延期。

总之，由于业主不严谨，导致成套装备企业没法科学地统计项目准时交付率数据。这与波音的飞机交付形成了鲜明的对比，波音公司与航空公司签订合同时，根据自己的现有订单数量、产能情况排出订单交付周期。笔者与某公司生产部部长聊过这个问题，他说国外的发电企业，如三菱等企业，每年就固定安排多少项目，超过了就往后排；不像有些企业，即使超产能也接单，然后靠加班、找外扩资源来实现交付。不过国内不同，国外火电是夕阳行业，只有1~两家制造商，国内除了三大企业外，还要很多中小型企业可以做30万火电，如果企业不承诺交期，就拿不到订单。未来火电新订单会萎缩，企业主要靠改造项目和售后维修盈利，现阶段一定要多抢占市场，因此很多合同签得不合理，肯定延期也要签。

在经济突飞猛进的年代，成套装备企业面临的是需求大于供给的市场，因此项目准时交付率确实很难管理。但在产销均衡的年代，项目交付率逐渐被各大发电企业关注。准时交付已经成为企业的一个竞争优势。

生产完成率：成套装备企业，如汽轮机生产非常复杂，需要十几个分厂协作，前后衔接。保证不同前序分厂的零件的同时交付给总装分厂难度极大，基本按照生产部制定的计划对各分厂进行考核，交付数据的统计非常困难，在缺少ERP的情况下只能靠人工按照部套齐套性考核。

原材料/零部件交付：基本按照合同招标，约定交付日期，实际上很少对供应商的准时交付率考核。因为很多合同规定的交付日期本身就不是企业需要的日期，供应商晚交付并不会对生产有影响，如果供应商按时交付，制造企业还可能不肯接收；还有一些情况，合同提出的交期供应商根本无法满足，例如转轴制造要4~5个月，有时候合同直接规定3个月交付，供应商也是先签下合同，然后延期交付。

笔者服务过一家欧洲的矿山机械企业，发现情况与国内企业完全不同。首先是每个月就产出四台，超出产能的订单就往后排。然后分解到供应商的零部件交付周期到周，按周考核供应商交付。合同签订日期基本就是要求交付日期，很少调整，供应链有条不紊。

总之，国内成套装备制造企业基本上是接单时超过产能，交期不足的单子都接，交付时看哪个项目紧张就优先交付，很多项目延期交付；供应商也采用同样的策略来对付制造商。