几乎所有的企业都存在这样的状况，老板觉得给员工的薪水已经非常多了。但是，当我们在企业内部进行调研的时候发现，员工经常反映的信息是老板根本就不舍得给与工作相匹配的薪水；还有的说老板就是在画大饼，实际上根本就不想给；甚至还有的员工说，给这么点钱就让我做多于几倍的工作，付出和收获根本不成正比，就算真给了那张大饼我也吃不下，饼太硬消化不了，不知道又要让我干多少活。

这些归结到一点就是老板总觉得给得多，员工却觉得老板给得太少，这是几乎所有企业都存在的看似无法解开的矛盾，正是整个薪酬体系的核心问题所在。

这样往往会导致一个很严重的结果，就是当员工觉得老板不舍得给自己付出相应的薪酬的时候，他就会以负面的方式来面对这个问题，形成了恶性循环：员工认为老板不想给他相应的薪水，他就不愿意给老板好好干，工作没有业绩，老板就更不愿意给钱了，因为老板觉得太不值，如此往复，矛盾愈演愈烈。

从这个意义上说，老板最应该怕的不是员工多拿钱，而是应该怕员工少拿钱。比如正常这个岗位的人一个月应该拿6000元，但实际上员工只拿5000元，这就说明了这个员工没有达到这个岗位应该达到的绩效，但对员工来说他也很不满意，因为他只拿了5000元，他认为付出这么多应该拿到6000元以上。于是，就出现了根源的问题，老板对员工说“你干多少活，我给你多少钱”，员工的态度和观念就是“老板给我多少钱，我就干多少活，绝不多干，干多了也不兑现诺言，不如不干”。这样就需要有一方先付出，但是每一方都不愿意先迈出这一步。

这很容易形成一个互相不信任的雇佣关系，员工不信任老板，老板又处处防备着员工，这个企业的团队就失控了。《孙子兵法》讲战争胜败的第一点就是“道”，就是令民与上同欲也。我认为这一点非常重要，老板一定要守住“道”。也就是说，让员工和领导者的欲望或者目标是一致的，这才是企业管理中想要达到的最理想的结果。

企业本身是没有钱的，都是靠在市场竞争中赚钱，所以我们在做薪酬激励设计的时候也是一样的，老板和员工的目标一致，就是企业提供平台，大家一起努力从市场上赚钱，然后大家分，而不是企业家拿自己的钱去给员工分，这就是最基本的导向。

既然要从市场赚钱给大家分，要把这个作为企业和员工高度认同和一致的目标。本书前面已经论证了企业需要给予员工标准、能力让他有信心、有条件去实现目标，又通过数字化业绩改善会管控，保证员工必须达成这一目标。在这一假设下，企业在设计一个让员工共努力实现这一目标的薪酬制度，就可以把员工的核心利益与企业的核心利益紧紧绑到一起，形成“上下同欲”的理想管理状态。

要打造员工实现目标的强烈愿望，设计薪酬时要遵守一个核心原则：三级目标、坎级奖励，我们又把它称为三高薪酬设计模式。

我们所定义的三级目标、坎级奖励就是企业每一个经营的周期都会制定业绩目标，比如每一年会设定基础目标，计划目标、挑战目标这三个目标：

​ 基础目标对于企业来说就属于略高于盈亏平衡。

​ 计划目标就是本年度预计的理想目标，目标数值大于基础目标。

​ 挑战目标则是本年度企业和员工共同努力尽可能创造的卓越业绩，目标数值大于计划目标。

基于这样的设定，完成基础目标企业和员工都赚得比较少，所以基础目标以下的部分提成比例就要相对较低；基础目标以上的部分到计划目标提成就高一些；完成计划目标到挑战目标的提成则要更高。如果超过挑战目标就要让员工惊喜，这样员工就为了这个提成的坎级差努力奔向更高的目标，这是做薪酬的核心原理。如表8-1所示。

表8-1三级目标

所以，三高模式就是高绩效、高回报、高压力。如果你想要得到高回报，那是由高绩效带来的，我们就要从市场抢钱，从市场抢来钱之后，你就得给人家多分，要不然谁还愿意给这个企业抢钱呢？我们要用数字标准作为衡量的尺度，做到这个程度就给这些，做到哪个程度就给哪些。

在这种条件下才会使双方都达成共识，员工愿意为了你多给的那个坎级的级差而去努力拼搏，企业也因为员工多为企业创造了绩效，企业具备了分的能力和条件，有了更多的利润可以拿出来给员工分，这样就相当于消除了企业和员工之间的阶级对立及相互不信任的关系，从而取得企业和员工双赢共赢的结果，这也做薪酬激励的一个基本原则。