第一节 如何进行阿米巴内部分级

划分阿米巴，主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

    划分阿米巴单元是实行分级分权管理的有效方式。所谓“分级”,是指企业内部实行分层次的多级管理，层级分别是集团控股公司-各片区（主要城市）-各分公司-一级阿米巴（如营销巴和生产巴）-二级阿米巴-三级阿米巴等，最后一直分解到最低层的阿米巴组织。所谓“分权”,是指将企业内部经营管理权适当分散,由集权转变为分权。

在阿米巴内部，管理机构中不同层次、不同环节上的管理人员所处的地位是有差别的。不同能级的阿米巴应拥有不同的权力、物质利益和精神荣誉。企业将阿米巴单元按能级合理组织起来，而且还规定了不同能级阿米巴的不同目标。下一级阿米巴的目标是达到上一级阿米巴经营目标的手段，只有下一级阿米巴圆满完成了自己的目标，才能保证上一级阿米巴顺利地达到目标，才能逐级地保证达到整个系统的目标。

因此，上一级阿米巴对于下一级阿米巴有一定的要求，有一定的制约，也就是说，表现出一定的权力；同样，下一级阿米巴对上一级阿米巴负有一定的责任，在完成功能方面做出相应的保证。为了使整个系统各级阿米巴都能在完成自身功能方面发挥高效率，表现出高的可靠性，就要有一定的物质利益、精神荣誉及纪律约束与之相对应。

企业根据阿米巴内部分级使用人才，实现合理的能级管理，保证组织结构的稳定性和有效性，并能获得最佳的管理效率和效益。阿米巴内部分级，应注意以下原则或要求：

    第一，阿米巴的划分与组合应保证企业组织结构的稳定性和有效性。在阿米巴组织架构中，每个层级的职责和任务，一般按战略规划层-战术计划层-具体执行层这三个层次由上向下排列。应根据每个成员不同的素质和能力将其安排到相称的层级上。

　　第二，不同级别的阿米巴应具有不同的责任、权力和利益，实行责、权、利一致的原则。在合理分解各个阿米巴的任务，明确各自职责的前提下，授予他们相应的权力，使责任和权力统一起来。任何一级阿米巴，只要承担了一定的任务和责任，就应当拥有完成此任务的权力。同时，为了调动各个阿米巴履行其职责的积极性，应按照他们的工作实绩给予相应的利益和荣誉。只有做到责、权、利三者相统一，才能充分发挥各级阿米巴的主动性和创造性，保证他们各自高效率地完成承担的任务。

第三，各类和各级阿米巴单元必须动态对应，以及各级阿米巴之间的人员必须动态地相互流动。首先是对应，即根据各层阿米巴的不同要求，相应地把有关人员安排到适当的岗位上，做到量才任用，人尽其才。其次这种对应不是静止的，而是动态对应。必须根据个人的思想、学识、才能等的发展变化情况，适时做出调整，将其安排到相应的能级岗位上，以使阿米巴成员充满生机和活力，使阿米巴经营系统持续有效地运转。

    公司背景：M公司是一家做食品生产销售一体化的公司，发展了近二十年，在某一区域市场占据了非常高的市场份额，并且在当地的知名度很高。公司下辖近18个分公司，年营业额20多亿元。经过这么多年的沉淀，公司一直稳定地向前发展，而且还定下了向全国发展甚至全球扩张的战略。可随着公司规模越来越大，管理的宽度、深度和难度日益增加，对人才的要求、数量和质量不断提高。加上公司老员工非常多，流动性也不大，对外界的市场变化及管理理念不敏感，工作效率也变得低下。在此背景下，公司决定实行变革，并引入阿米巴经营管理模式。

    组织现状：柏明顿顾问团队进驻后，对公司进行了调研和诊断，并且对组织进行了详细的分析，发现：

    （1）公司的发展战略是向全国各大中心城市建立自己的分公司。

    （2）公司的基层组织比较稳定，但集团总部部分职能部门的职能并不健全。

    （3）公司团队非常稳定，基层管理人员在技能操作上非常熟练，但无经营意识。中高层管理人员有一定的经营管理意识，但在专业技能上与公司发展的要求有一定的差距。

    （4）公司的客户数量较多，但分布和类型比较明显。

    （5）公司的生产管理流程和营销流程清晰，但有些部门还是存在一定的职能缺失或职能重叠的现象

    根据调研的情况，柏明顿顾问团队开始对M公司的组织单元划分进行构思和进行阿米巴单元划分：

    （1）针对M公司下辖较多分公司的问题，不可能一下子将所有分公司全做成阿米巴组织，加上个别职能部门的职能并不完整，因而经过研讨，确定M公司阿米巴组织划分整体思路为：全盘规划、逐步实施。

    （2）对公司进行职能和价值链分析。分析结果是在公司形成6个一级巴：3个生产巴（成本型）、1个营销巴（利润型）、1个人力资源巴（预算型）和1个财务巴（预算型）。采购和技术两个部门因个别职能不完整，暂不成巴。

    （3）生产巴下再分成二级巴和三级巴：生产二级巴按区域维度划分，即按各生产车间划分成二级阿米巴组织，共划分8个二级巴；在二级巴下，再根据工序进行阿米巴组织划分。M公司的工序流程是：原材料搅拌、原料成型、烘烤、包装和喷码等，根据此工序，每个生产二级巴下再划分为5个三级巴。

    （4）营销二级巴和三级巴的划分。M公司的客户分成三类：第一类是大客户，即KA客户；第二类是中心区客户，即除KA客户外，在城市中心区域的其他客户；第三类是中心外客户，即城市中心区以外的所有客户。按此客户类别，W公司的营销二级巴共3个，即大客户巴、中心区客户巴和中心区域外客户巴。在3个二级巴下，按二级区域又划分成不同的代理配送点，共划分成58个营销三级巴。

     （5）划分阿米巴单元后，根据各巴的类型及特点，将相应的资源进行了划分。如场地的划分，办公设备的划分，库存原材料、半成品、成品等资源的划分，人员的划分等。

    结果：通过划分阿米巴组织，明确了各级组织职能，并厘清了各阿米巴组织的各种交易关系。在公司里，形成了以营销巴为核心的利润中心和以生产巴为核心的成本中心。