首先项目组绘制了产品交付价值流图，如图14-1所示。

图14-1产品交付价值流图

从价值流图中可以直观地看出交期冲突的问题：客户正常订单是2~3周，而未开工订单（10天）+制造周期天数（12天）是高于这个天数，这必然带来交付率低的问题。而且客户紧急订单是7天，短于内部制造周期，意味着无法响应客户的需求。

影响未开工订单数量的因素较多，例如淡旺季，客户订单集中度，原料供应情况，客户订单与生产设备的匹配等。因此客户订单交付率一般都是与季节性相关的。但承诺订单交付率是已经考虑了手边未计划订单、原料供应、订单与生产设备匹配做出的承诺，管理的好的企业这个指标应该接近90%。

成品库存高主要是一些客户下达订单后不及时提货，积压在公司。客户订单下达有两种模式，一种是客户每个月的中旬提供下个月的订单给×公司，并分解到周，然后根据需求下达提货单。另外一种是客户每周都下达采购订单，并在采购订单中规定交货日期。第一种情况下，客户容易调整月底的订单需求。

原材料库存高主要是由于客户需求波动大，采购周期不足，因此原材料都是按照历史需求来采购的。

内部生产周期过长，在干复前库存较高，固化工艺时间长，分切制袋生产周期长。

此外，项目组注意到采购部完全是基于历史数据进行采购，而不是基于销售部的预测或订单。

进一步，项目组按照需求流程、主生产计划流程、采购流程、车间计划与生产进度控制4个流程进行了诊断。