兴兴的下属孙伯，某一天向兴兴抱怨，说他工作中有很大的挫折感，甚至想调离HR部门。兴兴问其原因，他说觉得公司业务主管不重视人力资源，具体表现是他发给业务主管的邮件，都得不到回复；他过去找业务主管沟通时，他们也心不在焉地应付他，说没有空，请他晚一点再来，晚一点他再去的时候，业务主管又说还没空，他跑了几次，对方就说自己有空会主动告诉他的，但他等来等去这些主管也不来找自己。

兴兴就请孙伯举一个例子，说明他是怎样与对方沟通的，孙伯说，比如自己去找销售部经理陈杰，问对方有没有20到30分钟时间，要沟通一个重要事情，陈杰就说自己很忙，晚点会给孙伯打电话，但孙伯一天都没等到他的电话。

兴兴问孙伯需要找陈杰的是什么事情，孙伯说他知道销售部下周末要举办一天的业务培训，覆盖了所有销售部的人员，这个机会很难得，他希望能够和陈杰沟通，把HR管理的培训也作为一部分的培训内容。

兴兴听了，心里估量了一下，其实这件事情也许2到3分钟就能够沟通完，根本不需要20到30分钟，也许陈杰确实工作忙，一听说孙伯要沟通“20到30分钟”，估计实际沟通时间还会更长，担心时间占用会影响到他自身的业务工作，所以就把这个沟通给推掉了。也许孙伯一开始就说明要谈什么事情，大概需要多长时间，比如就说2分钟，而且很准时地结束，对方就会很爽快地答应了。但孙伯一开始就对沟通的时间作了过高估计，而且对要谈的事情讳莫如深，而不是以精益、节省、高效的方式去对待对方的时间与自己的时间，这样业务主管自然不愿意花时间与其沟通。

兴兴回忆分析了以往孙伯的沟通方式，不仅是在与业务部门沟通的时候，他与上司沟通时也是一样，经常说要预定兴兴半个小时的时间沟通某件事情，结果兴兴发现他要谈的是很简单的事情，如果只说明要点，5到10分钟绝对可以完成。孙伯约时间的目的似乎是确定时间，以强调自身工作的重要性，以及寻求对方对自己的认可，而不是解决问题。但他错误地判断了他人的理解与接受能力，对事情“胡子眉毛一把抓”，从头到尾细枝末节都介绍一番，而且经常举例说明（绝大部分情况下根本不需要举例子），却没有讲清楚事情的重点与自己的核心诉求，导致沟通对象非常头疼，通常不愿意与他沟通，觉得浪费时间，没有解决实际问题。

兴兴深入分析后，发现孙伯有很多无效的沟通动作，导致别人降低了对他的评价，导致别人认为他并不能给自己提供价值，而是制造麻烦、占用时间、增加工作量。

兴兴自己也对孙伯有类似的感受。孙伯工作的时候，经常坐立不安，不到几分钟就要站起来做一些无关紧要的事情，比如喝喝咖啡、和别人说一两句话、取一下东西，他不懂得把时间整合在一起使用，或把同类的事情放在一起做。还经常在大家都在专注工作的时候，突然冒出一两句完全没有意义的话，打扰大家的工作。

孙伯就坐在兴兴办公室的门口，他经常会转过头来和兴兴说，他正在处理什么事情（其实如果不需要主管来协助或提供建议，完全没必要向主管诉说自己的过程动作），或者告诉兴兴自己收到了某些邮件，甚至问兴兴是否收到了某些邮件（这些邮件既发给了孙伯也抄送给了兴兴）。

孙伯回复邮件时，经常是选择“全部回复”，邮件中只是一句话“谢谢”或“我稍后回复”，即使是对方发给别人的邮件，他见了也要回复“谢谢”，结果一天当中有20%的邮件就是回复“谢谢”。

孙伯反馈一些工作现象（比如员工对某些问题的抱怨或投诉）的时候，经常采用的是“很多人”“经常”等词，当兴兴问他具体是哪些部门的人、具体多少人、是通过口头还是邮件（如果是邮件请找出来看看）、反馈什么具体的问题（包括量化的细节）的时候，孙伯却不能具体地列出来。孙伯这种泛指性的、模糊的、大概而不精确的描述，令兴兴缺乏决策依据而无法下决定。

兴兴认为，孙伯的日常工作行为不仅给他人造成一定的干扰，而且降低了自身的工作效率，也降低了HR在业务部门心目中的地位。兴兴觉得有必要和孙伯深入沟通一次，帮助他改变沟通的方式和风格，提升理解与沟通能力，这样才能使他在后续工作中得到绩效的提升。

兴兴选择了一个周五下午下班前两个小时的时间，请孙伯到一个独立的会议室中，在安静的环境中心平气和地与他沟通。兴兴采用了GROW模型进行沟通。

GROW模型是教练技术中常用的有效工具之一，GROW用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，其目的是通过教练式领导的帮助和启示，自行负责地找到答案并确定行动方案的目标。

GROW的意思是成长，具体是帮助员工成长。

G（Goal setting）代表确认员工业绩目标；

R（Reality Check）是现状，要搞清楚现状、客观事实是什么，寻找动因；

O（Options）代表寻找解决方案；

W （What? When? Who? Will? What should be done?）代表制定行动计划和评审时间。

以下是兴兴围绕GROW模型，与孙伯沟通的每一步的具体内容：

第一步G即目标，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。在这一步，兴兴主要引导孙伯认识到与业务部门，与自己部门主管或同事沟通的主要目的是解决问题，获得双赢。

第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。这一步兴兴主要是请孙伯陈述沟通效果不佳的问题，以及兴兴提出自己观察发现的问题，并做出提示和引导，请孙伯自己分析原因。这一步让孙伯意识到了他日常工作中有很多无效的沟通动作与内容，没有把握住重点，没有聚焦在问题的解决上，不仅浪费了自己的时间，也浪费了主管、业务部门的时间，这是导致别人与他沟通时态度不好的主要原因。孙伯还意识到，自己没有考虑对方的状态和需求，随意地打断别人的工作，占用别人的时间，却没有给对方提供价值，甚至没有给自己带来价值。另外，孙伯懂得了自己反映问题时比较随性，表达总是模糊化，没有事实和数据的支撑，导致他人不相信他说的话，无法做出解决问题的决策。

第三步O是解决方案。最重要的是要询问员工对问题的看法及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”。在这一步兴兴尽量让孙伯自己思考解决问题的方法，比如与业务部门沟通时一定要快和准，要看好对方的时间空隙，快捷有效地解决问题；另外每一次沟通前都要想一想沟通的目的是什么，沟通要产生价值（不论是给对方还是给自己，最好是双赢的），而不是为了沟通而沟通；三是沟通中要有数据、事实的支撑，也就是要有依据，以便他人做出决策。

最后一步W是与员工一起商讨行动计划，制定下一次沟通的时间，感谢员工并表达你对他的信心。兴兴与孙伯一起讨论后续的改进计划，确定了一个月后再沟通，看看孙伯在沟通方面改进的情况。

兴兴和孙伯的这次沟通很成功，达到了预期的效果。孙伯对兴兴也很感激，一方面兴兴抱着很真诚的态度，帮助他成长；另一方面兴兴更多的是尊重孙伯自身的意见，让他自己思考得出结论，这个过程沟通气氛很友好、和谐。从会议室出来后，孙伯充满着自我改进的意愿，也对自我能获得提升感到快乐，因为他也被这个问题困扰很久了。

后来，兴兴为了进一步提升自己运用GROW模型的能力，收集了用GROW模型进行员工辅导过程中可以使用的问题，作为自己的案头工具，如表7-2所示。

表7-2：GROW模型常用问题