消费品制造企业主要是指汽车、家电、电子、食品和医药等行业的品牌制造商，其制定成品交付策略的出发点是控制市场的缺断货率，以及防止低需求产品出现呆滞成品库存，同时合理利用制造资源以降低制造成本。

消费品企业的常见做法是常销产品采用库存出货或者订单装配，在接到代理商订单时从成品库存发货，或者在1周内进行最终装配发货；采用库存出货模式的企业多数会做滚动3个月的成品出货预测，然后分解BOM，将滚动需求发送给供应商，并要求供应商根据预测，或者正式订单交付零件。

对于非常销产品，可以要求代理商下达订单后采用订单交付模式，此时供应商根据订单制造。

这里面的矛盾在于如果供应商接到订单再制造产品，交付周期较长，市场可能出现缺货。例如笔者服务过的一家彩色印刷企业，其客户是宝洁、纳爱斯、雀巢等快消品企业，由于包装更新换代快，这家印刷企业接到客户订单才开始生产，交付周期在2~3周。一般来说，宝洁等客户会有一定的印刷包装库存，但当计划变化时，客户可能会追加订单，此时印刷企业无法影响消费品制造商的紧急订单。

笔者服务过的另一家酶制剂企业，客户也是宝洁和纳爱斯等，其制造周期长达2个月，但宝洁等公司并不持有酶制剂安全库存，因为酶制剂种类很少，宝洁的多种产品共用相同的酶制剂，因此酶制剂企业可以自行根据预测生产安排库存。

消费品制造商供应链的难点在于成品发货的市场预测，这也是最关键的管理流程。作为消费品制造商的供应商对各家企业的订单需求稳定性有着切身的认识，同样是洗涤剂行业，宝洁的预测稳定性要远好于联合利华，同时急单也更少。

笔者开发了表2-3，针对汽车行业进行分析。

表2-3汽车企业成品制造策略

汽车产品在渠道中一般都有1~2个月的渠道库存，主要是一些常销车型。因此，常销的成品车会按照库存计划安排生产；一些高配车型，或者某些特殊颜色的车型，会根据经销商的订单生产；基本没有采用ATO的模式安排生产，一些超豪华品牌如法拉利等车型会接受客户特殊要求定制化生产。

根据笔者在汽车厂工作的经验，零部件制造企业中发动机、轮胎、车桥等基本是提前储备库存生产；小型注塑件和冲压件供应商都是按订单生产；颜色件都是ATS模式，按客户订单进行最后的喷漆；大型注塑件如仪表盘、保险杠等也是ATS模式，按订单装配，提前储备零部件。这其实是由供应商的制造周期和整车厂的制造周期联合确定的。

品牌制造商生产分发动机制造和整车制造，发动机制造是单独的工厂，发动机成品用于总装，是基于总装计划提前安排生产，有一定库存。整车生产包含冲压、焊接、涂装和总装4大工艺。一个典型的总装厂是年产30万的规模，一般包含一条大型冲压线，3~4条焊接线、2~3条涂装线、2条总装线，每天大约生产1200台车。冲压线会冲压多个型号产品，基本上生产批量会在500~1000件；制造周期为2天，焊接周期为1天、涂装为1天、总装1~2天、内部制造周期为6天，因此汽车厂计划部会排N+2周计划，即N周的周四或周五排N+2周的总装下线计划。然后，会将这个计划分解为零件需求发送给供应商作为提货计划。

汽车品牌制造商一般都会给供应商至少滚动6个月的周预测计划作为供应商备料计划，其中4周内的作为确认订单保证使用。然后N周周五下达N+2周的核实计划，这个一般不会变。根据零件使用工位和体积，T日需求物料会要求供应商在T-2日、T-1日，甚至T日送达。

如果供应商的制造周期短于6天，可以根据汽车厂的N+2周计划安排自己的生产计划，部件成品库存可以得到有效控制。如果长于这个周期，则必须根据汽车厂给出的预测生产，由于汽车厂临时调整计划，因此必须有一定量的安全库存。实际上，各家零部件厂的库存都在2~4周，有些管理不善的零部件企业库存甚至高达6~8周。有些供应商采用精益方法组建一个流生产线降低制造周期，或者采用延迟定制的方法。

对于汽车仪表盘、座椅这类大型组件，供应商一般都会采用标准化设计，先期制造出标准化的零部件，然后根据客户的需求进行最后阶段的组装。

颜色件也是，很多供应商会完成未喷漆的毛坯件半成品，根据客户需求最后喷漆。

这里面的特例是自动变速箱，这种部件制造投资巨大，而且只有几家供应商，如日本爱信等。这类部件都是整车厂按年度需求分解到周需求下达订单给变速箱企业，然后库存都储备在整车企业中。

分析完汽车制造企业，我们来看看家电企业的情况，家电企业普遍采用月计划、周提货的模式。

家电企业的制造基本上就是冲压、焊接、涂装和总装。冲压、焊接和涂装周期合计为3天，因此家电企业多数是采用N+1周的计划模式，就是每周四排锁定下周周一到周三的总装计划；然后每周一排当周周四到周六的总装计划，也是安排供应商在总装需求的T-2、T-1、T日交付零件。在这种模式下，基本上所有部件都采用MTS，供应商处库存都很高。这是因为当有质检需求的情况下，周一才下达周四总装用的零件订单，由于国内制造企业质量问题和内部仓库管理问题，周二就要供应商交付零件，然后周二进行质量检验入库，周三时仓库要提前备料。而家电企业一般计划均衡性做得都不好，基本上供应商都有至少4周的零部件成品库存。

这里笔者想讨论一下N+1周和N+2周交付模式差异。消费品制造企业一般渠道中都有足够的成品库存，如果采用N+2周计划的模式，绝大多数供应商的制造周期都少于6天，可以按照制造企业的订单来制造。这样供应链中的整体库存都会大幅度降低，整体也会降低。而采用N+1周的计划模式，几乎所有的供应商都必须储备部件成品库存来满足准时交付的需求。但笔者辅导过的很多家电企业的计划部都不肯实施N+2周计划，因为销售部会经常下达紧急订单，但实际上只要成品预测和库存管理得好，实施N+2周计划完全可以不出现常规产品缺货的情况。

这里面还是企业计划部的本位主义在作怪，而且国内所谓的家电龙头企业也都是从小企业发展起来的，眼界还没那么高。例如笔者辅导过的一个家电企业的生产计划部长就说：“供应商如何交付是他的事，做不好就不要供货了，我就是下达订单，然后考核。”其实，在这种计划模式下，内部的计划部更累，因为每次下达订单后都要和供应商确认能否够交付，如果不能交付，还要改总装计划。常销产品还好，供应商一般都备有足够库存；对于配销产品，往往是周计划一旦调整高产量，供应商立刻反馈不能供货，最终还是无法快速供货。