第9节     “拉”出来的新模式

                                 

   

遵循“反向价值链”从需求向供给拉动的原则，你能创新出多少种商业模式？答案是无穷多。这是一片“蓝海”，它孕育着许多刚刚开始起步的新组织、新公司，也挑战着传统定式的思维惯性和行为惯性。

 

我们将近年来出现的“创新模式”进行初步的分类归纳和分析，以便读者理解。这些归纳决不意味着模式创新已经是完整的、穷尽的。而是只突出了这样的共同特点，它们的存在和长大的内在动力都是靠客户的需求拉动，而非传统的生产企业推动。同时，它们的每一步成长也都要解决前人未见的难题。对每个人来说，无论你是消费者还是企业管理者，创新的旅程都只是刚刚开始。

 

一、   挖掘和汇聚需求信息，创造新商业模式

 

近年来“团购”模式逐渐走俏。如果我们考察一下团购和传统购物的区别，可以发现团购是将近期内有同样需求的客户集中起来，推选代表与厂家协商价格，从客户端聚集起采购的“规模性”，越过中间渠道，直接和供应商进行谈判，然后分享价差。在团购模式中，最受欢迎的采购清单包括：建材、婚庆服务、汽车、房屋等大宗商品，这些商品的单价高，所占用的生产成本也高，意味着“存货”对于厂家的风险也高。只要能找到5-10人共同购买就能对商家形成不可小觑的购买力，也就有了“砍价”的谈判实力。

值得注意的是，过去人们也存在大量的需求，为什么那时候没有出现专门以“整合需求信息”作为“核心竞争力”的商业模式呢？有三点阻碍了由消费者自发组织进行“需求汇聚”，这三个障碍是今天的“新模式”也要着重解决的。

 

（一）    消费时间不同步

 

1.需求紧急程度很难统一

 

过去即使有类似消费需求的买方可以在“现实社区”中相遇，但他们也未必能形成同时的购买力。换句话说，相似的买方的需求紧急程度很难统一。一个明天就要办婚礼的新娘不能等到下个月的“珠宝团购会”上去买戒指，即使她知道在团购会上，同样的戒指可能会便宜几百元，但和她的需求时间无法吻合[cuilei1] 。

 

 

2.“团购会”的方式只能聚集近期的消费

 

要解决这个问题，必须扩大需求半径。在这一点上虚拟社区的“聚合”作用体现得更充分。互联网能够突破空间限制，聚集起与过去“居住小区”相比范围宽广得多的需求。当参与的人越多，你就越容易找到在时间上也和你匹配的其他“同道者”，“团购成功”的概率越来越高，最后，当“需求半径”扩张得足够大，在任何时候团购者都可以找到“组织”了。

 

（二）           需求分散

 

随着需求的扩大，需求开始分散了。

 

还以婚庆团购为例，有喜欢钻石戒指的新娘，也有喜欢红宝石戒指的新娘，作为团购的组织者，你需要更多的供应商才能满足需求。而随着选择的增多，需求又被分散了，200个戒指的购买力变成了20个ZMF0101型戒指、30个HBS395型戒指、12个LSS222型戒指……的购买力，团购的力量也被这种分散的需求削弱了。

 

解决这个问题的方案是让需求联盟驱动供应商联盟。当需求半径被扩到足够大，即使是其中的一个子集也会有供应商乐于满足，而供应商们也更愿意加入这个联盟。

（三）           物流问题

 

连锁商场满足了“就近购物”的便利性要求，但团购又要重新面对分散在各地但有同样需求的买方，如何能更方便地满足他们需要的商品？虽然可以借助第三方物流的力量，团购的组织者还是要随时了解供应商的库存、递送方式和时间，才能给买方提供良好的服务，最简单的方案是利用供应商已经建立起来的门店或渠道来解决递送难题。

团购网站近年来的发展还证明，这种从需求出发的“拉动型”商业模式，很容易再次调动起用户的能动性。例如，在团购中做得最有成绩的美团网、拉手网和大众点评网，都把汇集需求和客户点评结合起来。这样，需求的汇集本身就有了“增值点”，也就是让“后来”的顾客可以预先从前面已购买或享受了服务的客户那里得知商家的口碑。从产品出发的商家往往无法汇集出客观的口碑点评，但团购网能够做到，这也说明团购本身的价值在于它是从需求出发的，它的汇集效应始终要落在需求这一端。

 

二、   绕开传统的中间渠道，实现简化的“供求交换”

 

在传统的由生产厂商将大规模的产品推向消费者的“商业模式”中，中间渠道往往是多层的。这是由每个层级所能控制“下级”的极限决定的，如果一个上层渠道要管超过7个以上的下层渠道，所谓的“上下级式”渠道管理就会失控。

 

1.    “上下级式”渠道   三株口服液的迅速蹿红和三年后的倒闭成为诠释多层渠道模式成败的最佳案例。三株公司的营销渠道是典型的“上下级式”渠道模式，其具体构成如下。 设立“四大战区”，由总部协调指挥。 为防止过宽的管理幅度而造成管理失控，又在各省设立联络处，主要负责上下联系和区域内市场的指导。为了实施区域细分化策略，最大限度地接近消费者，在各大城市设立的子公司下面又设立了乡（镇）工作站，网点铺到了农村基层。 到倒闭时三株已有超过200个地级市的分公司，分公司管辖1980个县级子公司，子公司管辖6890个乡镇一级的工作站。20多万销售大军分布全国各个市场，尤其是深入到了偏远的农村。 就是这样一个“除了邮政网络之外最大的营销网络”（其总裁吴炳新之语）成就了三株年销售额达到48亿的“神话”。但是三株也很快被这样一支庞大的营销大军的管理成本压垮，随着三株的倒下，越来越多的企业开始谨慎使用“上下级式”渠道管理体系作为营销通路。   2.    直销模式   在三株、汇仁、TCL、美的、华帝、长城、海尔、联想、商务通、娃哈哈……等中国公司各显其能，实验各种不同形式的多层渠道的“联动”模式的时候，国际上，最耀眼的明星还要属靠“直销模式”迅速做大的“戴尔”。 戴尔模式用呼叫中心、商品目录和电脑的可配置性实现了一个“消费者—生产商”的最简化通路。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是―个软盘驱动器还是两个，或是―个软驱加―个硬驱，我们完全为他们订做。” 同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”由于戴尔公司按单订制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。 戴尔扛起了“直销”的大旗，也让所有的企业家了解了消费者并不是只能坐在电视前面接受“广告影响”，然后到离得最近的“大卖场”中从零售商已经确定好的两个品牌中选择一个就付款的“被动交换方”。他们可能很有钻研精神，可能很有主见，更重要的是，他们需要的很可能不是商店里的那几款产品，他们需要的在他们的脑子里。 而作为戴尔这类企业要做的不是生产、分销、广告、促销，而是反过来，倾听他们真正的需要，然后把这些需要分解成为标准配件，订购这些配件，最后进行组装和递送。在这个过程中，只有一个中间人，那就是戴尔自己。

 

从戴尔进入中国以来，理论上相当具有优势的“直销模式”正在接受检验。2007年，人们发现，戴尔也在寻找渠道了，这是否意味着中国不适合直销？或者说，哪些“中国国情”是阻碍直销取得良好战绩的因素？

我们的总结是：

（1）当消费者越消极，越容易受到促销员的影响或广告的影响，而不是自己主动了解产品的性能和成本的时候，就越适合采用由厂商推动的商业模式；

（2）当消费者的需求越标准，或者在价格的影响下更倾向于标准产品，而不需要以独一无二来满足自身的特殊需求的时候，就越适合采用由厂商推动的商业模式；

（3）当金融服务和物流服务等“交易要素”可以更多地由其他分工组织承担的时候，就更适合将交易的确认和发生在“物理市场”以外的虚拟交易场所实现，例如邮购、电话订购、目录销售、上网订购等等。

按照以上三个标准，中国的个人电脑市场在戴尔1998年进入中国的时候也是联想正以分销模式“攻城略地”的时候。也许，戴尔的“中国式投降”说明，直到现在，中国的消费者可能还没有成熟到可以自己定义电脑配置的程度，而少数有这个意愿和能力的消费者要达到市场规模则需要更多的时间，这就是“戴尔模式”在中国遭遇困境的原因。

能够说明这种直销模式的巨大能量的可能要数“移动终端设备”中的新玩家——小米手机。虽然在家电、服装、保健品等领域都涌现出不再依靠层层经销商的“直销”模式，但是小米手机的“横空出世”可以说把这种“轻公司”的特点展现得最为淋漓尽致。它的创始人雷军在吃透了品牌建设和网络推广之后，大胆地利用“直销”模式搅动了手机业的“一池春水”，虽然他对小米手机的利润率讳莫如深，但传统手机厂家利用层层代理铺货的方式和让利显然无法与小米手机的直销模式相提并论，才让小米手机后来居上，成为中国的智能手机中的“新宠”。

 

三、   建立强大联盟为消费者提供“整合方案”

 

1999年，四位中年人聚首，准备做一番新事业，他们从几个创业想法中选择了旅游业，当时，这四个人都无任何的航线、景点、酒店的资源，而且其中的三位也不是旅游业内人士。但是，就是这四个人，创办起了中国互联网在旅游行业的旗舰——携程网。 携程网的模式创新也符合前面的两条规则——汇集人们对于订酒店和机票的需求，然后直接与各大酒店、航空公司签定协议享受折扣，把这些“团购折扣”再返还给个人。 不过，对于携程来说，这个模式最成功的地方还在于它从无到有地建立起了一个面对“个人旅游者”的服务联盟。虽然航空公司和酒店的管理人员都知道他们服务的是同一群体，如果这个人不是要从一地到另一地，就不会产生购买机票和订酒店的需求。但是，航空公司的管理者认为，我没有酒店资源，我无法满足这个客户的所有要求，我只能负责把他从一地转移到另一地，至于他要在哪儿留宿，是超出我的“行业范围”的；同样，酒店经理们也给自己划了一条明确的“业务线”，告诉自己这条线是不能越过的。

 

在携程网出现之前，没有人把同一个旅客在旅行中的两大关键需求：酒店和机票，作为构成满足客户需要的“整合方案”中的一部分，并提出要为旅客提供完整的服务。携程这样提了，也这样去做了。将两个过去“分割”的行业以同一个客户界面展示给最需要的人，这不能不说是携程最大的创新。

除了携程这样的联盟，更多的联盟可能是以合作的方式出现，而不一定在同一个公司中。

 

信用卡公司的“联名发卡”方式，近年来信用卡公司和被认为有足够消费能力或有鲜明消费特点的群体进行“联名发卡”已经随处可见，信用卡公司以此来获得这部分用户的借贷消费。已经出现过的联盟包括和百货公司联名，和大型企业（例如和海尔公司联名），和化妆品品牌联名发女人卡，和航空公司联名发里程卡等等。 杂志作为能够聚合某一部分有共同爱好、兴趣的读者的媒介，已经远远不仅仅是一本文字读物这么简单。因为杂志社拥有每个读者的联络方式，而且杂志的影响力是一批客户，因此围绕着杂志的“订户资源”成为与这部分订户联系最紧密的消费联盟的重点关注对象。中国著名IT杂志《IT经理世界》几乎是所有企业的IT人员的必读杂志，而通过《IT经理世界》组织的行业会议、培训、体验式软硬件推广也形成了一系列针对这类读者的“联盟”。

 

既然是将跨行业的联盟作为模式创新的关键，那么联盟的企业就要有能够驾驭原本在不同领域的多个“服务提供商”的能力，对这种模式来说，最大的挑战莫过于真正把客户体验放在第一位，而不是在某个“整合方案”的帽子下继续各行其是。无论是收购还是采用契约式的利润分成的方法，如何利用有效的机制将整合真正进行到底，让客户感受到“无缝”的服务交接，而不是生硬地从一条流水线被扔到了另一条流水线上，是所有期望用“联盟”方式获得核心竞争力的企业都要解决的重要课题。

 

四、   提供前所未有的客户体验

 

当客户的能动性被挖掘出来之后，客户的需求本身也是不断变化的。直接让客户参与需求的描述、实现、设计，并与其他有类似需求的“同好”（有同样需求、爱好的人）进行时时交流，这本身就可以构成前所未有的客户体验。

“虚拟经济”中有很大的一部分就是与这样的全新的客户体验相关。其中，最引人注目的可能要属网络游戏的兴起和蔓延。在网络游戏中，用户无时不在其中。游戏的设计员不再是离货架很远的实验室里的“发明者”，而必须是和用户有着相同的兴趣爱好和兴奋点的“同一类人”。很难想象一个不喜欢足球的团队能够设计出风靡网络的足球游戏，而“玩家”在体验过程中提出的要求，无论是界面上的还是理念上的，一经提出就会得到设计者的重视，唯有在不断加深用户体验的过程中，才能有经典游戏的“升级”一说。

和产品设计相比，对客户体验的设计我们还只是刚刚开始。十年之后，我们可能会对今天最高明的设计不屑一顾。谁也不知道未来的游戏会是什么样子的，可能是3D的，也可能和3D没什么关系；可能有很多的装备，需要一级级地“过关”，也有可能完全不是这种套路的。这大概就是想以提供“客户体验”来创新业务模式的所有企业最困惑的地方。

除了游戏，很多服务型企业也在致力于将自己的品牌和某种独特的体验联系在一起，包括像“迪斯尼乐园”这样的老牌游乐场和“星巴克”这样的体验型咖啡馆。