《阿里三板斧：重新定义干部培养》
      《阿里三板斧：重新定义干部培养》是企业头部、腰部、腿部干部的成长手册！本书内容源自马云管理思想总纲，历经阿里实践检验与百场中小企业实操验证。《阿里三板斧：重新定义干部培养》由11年老阿里人、阿里组织发展专家、原阿里管理三板斧项目经理、课程设计师张山领，阿里巴巴第二位HR、原阿里人力资源总监及阿里学院负责人张璞，茅庐学堂合伙人姜力三人合著完成。
三板斧实战工作坊是阿里巴巴干部培养的独门秘籍，它建立在组织动力理论和行动学习实践的基础之上，未来很可能会成为各行业公司管理者修炼的通用工具，希望本书能够帮助到各行业公司的企业家和管理者，以及有志于持续提升自身领导力的行业精英。

《重新想象组织》
       如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。
       企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？
       本书给你提供答案。
       本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。

《机制创造人才》
       创新与人才已成为中国企业持续成长的新驱动力，如何激活个体价值创造动力，并且为个体价值实现提供赋能平台，是企业寻求新繁荣之道的核心命题。
       人才管理需要认知与思维革命。如何重新认知人、感知人、响应时代和人的新需求，进行机制创新和价值管理，为个体赋能，经营人，成就人？
       本书给你答案。
       本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。

目录
《阿里三板斧：重新定义干部培养》
上篇 道、法、SHU：重新发现三板斧
1 源自化解内部管理危机的“三板斧”
三板斧是对学员心力、脑力、体力的修炼和提升，在这个过程中点评嘉宾主要是“闻味道”“照镜子”和“揪头发”。有学员反馈说：上了那么多的管理课程，看了那么多的书，其实作为一个管理者最重要的是要看清自己，在三板斧中认识到自己是一个很烂的管理者，以前觉得团队的人离开或其他人的评价都是他们的问题，其实问题都在自己身上。
1.1 融资奇迹和国际化野心
1.2 第一次团队危机
1.3 阿里巴巴的“遵义会议”
1.4 三板斧的诞生
1.5 第一场三板斧
2 阿里巴巴干部培养的道、法、SHU
马云当时火气很大，对他们提出批评，告诉他们Leader 就是“要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。
2.1 道：马云的管理思想总纲
2.2 法：“九阳真经”
2.3 法：心力、脑力、体力
2.4 术：九板斧
3 阿里巴巴干部管理机制
M 代表管理岗，相对应的是技术岗，用P 表示。M 和P 的职级体系从2001 年开始实行。当时之所以分成两条路径，是因为在实际的晋升过程中，一些技术大牛被提拔到管理岗后，发现其并不适合，带不了队伍，同时把自己的科研项目也丢掉了。针对这种情况，马云提醒大家说：“不要多了一个烂主管，而少了一个好专家”。
3.1 干部的选拔
3.2 招聘与晋升
3.3 培训与轮岗
3.4 因人设岗
3.5 激励
4 未来
阿里巴巴每年开一次战略会，半年做一次战略Review，对已有的战略方向做评估和挑战。在每次战略调整之后，紧跟着的就是业务流程和组织架构的调整，以快速响应战略的变化。阿里巴巴有一条价值观叫“拥抱变化”，即指导思想，也是行动指南。互联网企业调整组织的速度和节奏是比较快的，但对于传统企业来讲，这是巨大的挑战。
4.1 企业如何应对变化制定战略
4.2 如何让组织跟上战略的变化
4.3 现时代员工需求层次的变化
4.4 管理者面对的挑战及应对
4.5 管理者的修炼
下篇 器：三板斧实战工作坊实操指南
5 三板斧产品的升级与迭代
任何一个组织要想良好地运转，都有三个关键要素，企业和机构也是如此，即需要从业务（事）、人才（人）、组织（系统）三个维度来分析和发展，最好能形成协同的发展。而三板斧就是基于这样的视角来展开工作的。
5.1 三板斧的产品化
5.2 三大功效和双向修炼
5.3 三板斧的适用人群
6 三板斧实战工作坊操作框架
在真实的公司环境中，真的会有很多“假的”管理者。他们虽然是主管，手下有七、八个人，但是这七、八个人却在指挥着他干活，他每天忙得要命，手下的人在等着他给东西，这当然完全搞反了。这种情况在三板斧现场也出现过，只是管理者变成了专家，手下的这些人事实上并没有真正被管理，所以说他是一个“假的”管理者。
6.1 常规角色设定
6.2 头部三板斧和腰部三板斧
6.3 腿部三板斧样本解析
6.4 三板斧实施注意事项
6.5 实战案例 /P182
后记
参考文献 /P188

《重新想象组织》
导读 2
目录 3
第一篇  洞见篇 6
一、未来的组织管理 6
（一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7
（二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8
（三）企业的组织原则：社会心理一体化 9
（四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10
（五）将行政体系变成管理体系 11
二、组织变革的基点与主流范式 12
  (一)组织变革要围绕四大维度展开 12
  (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14
（三）三大技术变化改变组织模式 17
（四）传统组织体系的六大问题 20
（五）组织变革的“五个去”趋势 21
（六）未来组织的主要形态 24
（七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25
三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27
（一）学习 27
（二）数字 29
（三）负熵 30
四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31
（一）企业组织所处环境发生了哪些变化31
（二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34
（三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35
（四）互联网时代的组织结构：分布式 36
（五）分布式组织案例：《平原作战》 36
（六）如何巩固分布式组织结构 37
五、人与组织关系重构的驱动因素 38
（一）第一动因：技术不断突破和应用 39
（二）第二动因：社会需求基准不断提高 41
（三）未来最本质的问题——价值 42
六、人才梯队构成组织的核心能力 43
（一）人才梯队:组织的“腰” 43
（二）培育人才梯队的三个核心原则 44
（三）人才梯队建设的三大要素 45
第二篇  方法篇 50
一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50
（一）高能组织的“三高” 52
（二）基于人性的管理：高能组织的内核 56
（三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59
二、做正确的事，形成组织能力 60
（一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60
  (二)中小企业如何发育组织能力 61
  (三)大企业组织能力重构 62
三、组织的价值是为业务赋能 64
（一）如何理顺业务和组织的关系 64
（二）组织如何为业务赋能 65
想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65
四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68
（一）能力 68
（二）体系 69
（三）目标 70
五、以客户为导向打造平台化组织 71
（一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72
（二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73
（三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75
（四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78
六、班组：末端组织的进化升级之路 81
（一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81
（二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83
（三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84
第三篇  研讨篇 87
一、 未来的组织什么样 87
彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87
陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92
单  敏：新组织范式中的核心要素 94
孙  波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96
讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97
讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99
讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100
二、 重新定义组织 101
尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102
李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103
孙  波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104
陈  闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105
彭剑锋：重新想象和定义组织 108
讨论一  如何跨越过去，展望未来 118
讨论二  从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121
三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123
夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123
葛  晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129
胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131
李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132
苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134
四、人工智能时代组织如何应变 137
邢  雷：人工智能终将影响组织的未来 138
孙  波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139
施  炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140
彭剑锋：用量子思维重构组织 142
施  炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146
张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148
彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150
第四篇  案例篇 161
一、华为：向组织的自发趋势说不 161
（一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161
（二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162
（三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164
（四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164
二、韩都衣舍小组制的未来 165
（一）韩都衣舍小组制的核心特点 167
（二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170
三、小米组织变革：积聚人，整合人 172
（一）小米新组织结构的四条信息 173
（二）小米满足人才需求的三种方法 174
（三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175
四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179
（一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179
（二）事业部制的适用条件 181
  (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182
（四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185
（五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186

《机制创造人才》
导读 1
第一篇 洞见篇 8
一、数字化转型与人才管理新思维 8
（一）人才管理需要认知与思维革命 9
1.数字化、大连接、人工智能的加速应用与人才的数字化管理思维 9
2.数字化生存力与人才管理新思维 12
（二）从线性思维到生态思维的人才管理认知十变 14
二、品质发展时代的人才领先战略 17
（一）人才多不等于有效，给予实现价值的机会 18
（二）持续人才领先，要有人才经营意识 20
（三）机制创新：组织变革和人才激活 24
三、组织变化的六大趋势 27
（一）生态战略思维与人才跨界融合 28
（二）平台化+分布式组织模式 31
（三）人才事业合伙化 33
（四）领导赋能化 35
（五）运营数字化 36
（六）要素社会化 36
四、华夏基石事业合伙制的32字主张 37
（一）价值主张产生的背景 38
（二）内涵解析 41
五、人才效能提升六大机制创新 54
（一）不确定性时代把握人力资源管理的关键变化 55
（二）数字经济带来的人的变化 56
（三）人是目的，人力资源管理发展的新阶段 58
（四）以人才效能为核心的机制创新 60
六、人力资源真正要变的是管理范式 68
（一）管理范式基于假设系统 69
（二）财富创造机制决定了管理范式 72
第二篇 方法篇 75
一、HR三支柱“中国化”后什么样 75
（一）HR三支柱间的冲突：健康大混序 76
（二）HR三支柱：“协同问题”的救世主 78
（三）中国企业HR三支柱模式 78
二、八大方法突破企业成长人才瓶颈 81
（一）商业模式的设计应包括人才的易获得性 82
（二）真正把人作为最重要的资源 83
（三）机制先于管理：人才是牵引出来的 84
（四）团队裂变先于组织裂变 85
（五）领导先于机制：人才是被唤起的 87
（六）训战结合：人才是选拔出来的 88
（七）组织拆分：人才是分出来的 89
（八）向外整合：合出来的人才 90
三、跳出考核看组织绩效提升 92
（一）绩效管理为何难：重识绩效管理 93
（二）绩效管理什么样：重构绩效管理思维 97
（三）绩效管理如何做，重建绩效管理体系 102
四、事业合伙人：用“资合”寻求“智合” 106
（一）用“资合”的法律结构表达“智合”的管理逻辑 106
（二）实现事业合伙人机制要完成七个转变 108
（三）事业合伙人机制一定要以共担为前提 109
（四）志同道合、合作与共享、资源与能力 110
（五）事业合伙人机制的十个注意事项 110
五、新生代员工怎么管 112
（一）重构管理认知，HR要具备五大新思维 112
（二）激活人才，全面认可激励的实践探索 114
六、人才经营是后阿米巴时代的经营基石 121
（一）阿米巴经营在中国 122
（二）企业为什么要引入阿米巴 123
（三）阿米巴经营与人才成功 126
（四）阿米巴经营人才的培养方式 129
（五）阿米巴经营的哲学与实学 131
（六）小结：阿米巴是先合后分 133
七、分钱是个技术活 134
（一）分配机制中核心问题与解决之道 134
（二）激励与约束机制把握两个关键点 136
（三）国际化企业分配文化与国内的差异 139
第三篇  研讨篇 140
一、对话：“冲上山头怎么分成果” 140
（一）经营衍生的管理命题 141
（二）知本论与干部能上能下机制 145
（三）《华为基本法》对人力资源的顶层设计与战略思考 147
（四）华为人力资源体系建设 150
二、组织变革下的干部队伍建设与干部管理 151
彭剑锋：坚持干部队伍建设三要素 152
吴春波：华为干部管理的八大系统 156
郝照平：“四支队伍”推动航天事业由大到强 164
张建国：企业经营的根本在干部 168
孙波：干部是一种管理者角色 170
王伟：干部是追随者、引领者和HR 172
讨论一：拿职位还是角色来定义“干部” 174
讨论二：是激励为主还是适度制造紧张 175
讨论三：流程制度会不会限制人才脱颖而出 176
三、平台赋能性自主经营 177
李志华：后阿米巴时代的“六脉”精髓 178
邹轩：阿米巴的创新实践成就中梁地产 181
鞠宪钢：走出阿米巴的实践误区，创新发展中国阿米巴 183
彭剑锋：平台赋能型自主经营体：后工业化时代经营管理新范式 186