《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》
       在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。
       一手打造了全球*强战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利?麦克里斯特尔，摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造#新物种：一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁。领导者们看着运转*小团队的*佳操作方式，并且找到方法把这些操作方式推广到上成千上万的人身上，同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人捏合成一个整体。
       就像华为的任正非号召华为17万员工向美军学习一样，你也一定需要这样一部经过战火和鲜血考验的管理运营法则，在错综复杂的环境下取得成功。

《重新想象组织》
       如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。
       企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？
       本书给你提供答案。
       本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。

目录
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》
推荐序
自序
第一部分 应对不确定性
第一章 不确定性已经显现
一场行动为我们敲响了“不确定性”的警钟
优势也会失去掌控
小团队与大组织
伊拉克“基地”组织
在无序中寻找关系
环境因素的改变
管理方式需要创新
限制性因素
第二章 还原论的时代与全新的时代
还原论的隐痛
泰勒还原论的发轫
“科学管理”大行其通
还原论思想深入社会肌理
新世界需要重写游戏规则
马奇诺防线的启示
第三章 从复杂到错综复杂
小“因”的非线性运行
深陷不确定性旋涡
错综复杂体系的不可控性
不可预测的世界
错综复杂的环境需要新的管理方法
第四章 建立有效组织
用韧性思维应对不确定性
获得并提高调整适应能力
打破层级架构，构建网状组织
第二部分 化繁为简
第五章 建立互信和目标共享的团队
调整适应能力的差别
信任基础上的一致行动
海豹突击队魔鬼训练的核心并非生产超级士兵
打造互信和有明确目标的超级团队
团队目标决定个人成败
以互信的组织架构战略应对不确定性
锻造团队的自发智慧
以灵活的体系来杜绝未知的灾难
小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础
第六章 突破“深井”，建立关系
无法预测的危机“临界点”
团队的调整适应能力被组织系统所束缚
小团队的扩展阻力
高效敏捷的小团队是一把双刃剑
小团队构成的大团队
调整组织架构势在必行
第三部分 信息共享
第七章 打造体系思维
信息“空隙”是无效组织的根源
控制信息与分享信息
打破信息阻隔的壁垒
连接信息断点，了解系统全貌
用体系管理应对不确定性
将信息沟通机制扩展到整个体系
第八章 培养共享意识
打破物理空间阻隔的启发
文化的变革要与组织的变革相匹配
信息共享是体系变革的心脏
信息交叉分享使信息价值升值
信息共享利远大于弊
信息泄露与信息分享
第九章 击败“囚徒困境”
“囚徒困境”提供的关系法则
直接断点的交换制度：嵌入计划
互信关系的建立：联络官计划
系统理解和充分互信是培养共享意识的基石
用共享意识革新“深井”式架构
第四部分 赋能
第十章 应对不确定性的关键：赋能
组织领导的能见度与控制力
赋能已经不可避免
赋能 = 做正确的事情
找到赋能的平衡点
共享意识是赋能的基础
领导者在快速决策中发挥的作用
第十一章 像园丁一样去领导
“英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种”
领导者应是组织环境的缔造者
维系组织氛围是领导者的首要职责
领导者的使命
第五部分 走在时代前面
第十二章 新的时代需要新的组织架构
新的组织蜕变带来的辉煌战果
重新定义组织的要素
沟通基础上的网状关系
致谢
注释

《重新想象组织》
导读 2
目录 3
第一篇  洞见篇 6
一、未来的组织管理 6
（一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7
（二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8
（三）企业的组织原则：社会心理一体化 9
（四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10
（五）将行政体系变成管理体系 11
二、组织变革的基点与主流范式 12
(一)组织变革要围绕四大维度展开 12
(二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14
（三）三大技术变化改变组织模式 17
（四）传统组织体系的六大问题 20
（五）组织变革的“五个去”趋势 21
（六）未来组织的主要形态 24
（七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25
三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27
（一）学习 27
（二）数字 29
（三）负熵 30
四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31
    （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31
（二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34
（三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35
（四）互联网时代的组织结构：分布式 36
（五）分布式组织案例：《平原作战》 36
（六）如何巩固分布式组织结构 37
五、人与组织关系重构的驱动因素 38
（一）第一动因：技术不断突破和应用 39
（二）第二动因：社会需求基准不断提高 41
（三）未来最本质的问题——价值 42
六、人才梯队构成组织的核心能力 43
（一）人才梯队:组织的“腰” 43
（二）培育人才梯队的三个核心原则 44
（三）人才梯队建设的三大要素 45
第二篇  方法篇 50
一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50
（一）高能组织的“三高” 52
（二）基于人性的管理：高能组织的内核 56
（三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59
二、做正确的事，形成组织能力 60
（一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60
(二)中小企业如何发育组织能力 61
(三)大企业组织能力重构 62
三、组织的价值是为业务赋能 64
（一）如何理顺业务和组织的关系 64
（二）组织如何为业务赋能 65
想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65
四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68
（一）能力 68
（二）体系 69
（三）目标 70
五、以客户为导向打造平台化组织 71
（一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72
（二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73
（三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75
（四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78
六、班组：末端组织的进化升级之路 81
（一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81
（二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83
（三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84
第三篇  研讨篇 87
一、 未来的组织什么样 87
彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87
陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92
单  敏：新组织范式中的核心要素 94
孙  波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96
讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97
讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99
讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100
二、 重新定义组织 101
尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102
李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103
孙  波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104
陈  闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105
彭剑锋：重新想象和定义组织 108
讨论一  如何跨越过去，展望未来 118
讨论二  从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121
三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123
夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123
葛  晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129
胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131
李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132
苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134
四、人工智能时代组织如何应变 137
邢  雷：人工智能终将影响组织的未来 138
孙  波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139
施  炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140
彭剑锋：用量子思维重构组织 142
施  炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146
张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148
彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150
第四篇  案例篇 161
一、华为：向组织的自发趋势说不 161
（一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161
（二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162
（三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164
（四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164
二、韩都衣舍小组制的未来 165
（一）韩都衣舍小组制的核心特点 167
（二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170
三、小米组织变革：积聚人，整合人 172
（一）小米新组织结构的四条信息 173
（二）小米满足人才需求的三种方法 174
（三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175
四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179
（一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179
（二）事业部制的适用条件 181
(三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182
（四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185
（五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186