《将才：企业如何招才选将》
       从“人”到“企业”，从“人情”管理到“法治”管理，从“讲感情”到“讲效率”，中国企业的用人策略和发展方式正在逐渐迭代、升级，低素质、低成本、高流动的人口红利不再是一家企业的核心竞争力。如何在企业中建立统一的用人标准，如何建立更精细化、专业化的选人、用人标准是每一家企业需要思考的问题。
       在这本书中，作者探讨了“组织发展”“人才理念”“选人模型”等问题，总结整理了目前大多数企业在招人过程中*容易遇到的痛点以及急需解决的难点。同时，作者将招选“将才”的全过程整理、归纳为了由画布、画像、画饼、广招、慎选、严进、善用七颗星组成的“北斗七星”模型，直到形成一套缜密且行之有效的招选“将才”系统。

《高潜牛人：找到你的事业合伙人》
       找到能一起开创事业的合伙人，一直都是创业公司*重要的工作，没有之一。有足够优秀的合伙人，大家一起定战略，带团队，做产品，创品牌，才能一步步实现自己心中的梦想。
       否则，有再多的资源，也无法高效利用。
       虽然知道寻找合伙人事关公司的生死，但很少有相关的书籍、课程告诉创业者和变革者如何选择、培养、留住优秀的人才，与他们一起合作成就事业。甚至，很多口耳相传的用人标准，都是陈旧和错误的，不符合激烈变化时代的要求。
       本书向大家展示了作者所倡导的新人才标准：“学习力和思考力”塑造终身学习成长的高潜牛人，以及符合这个标准的人有什么特征和个性，让你能在芸芸众生当中辨认出他们，招募他们，与他们合作，塑造公司源源不断吸引牛人加入的企业气质和文化。
       作为职场新人，大学毕业生，也可以按照书中对高潜牛人特点的描述，培养自己的“学习力和思考力”，成为成功企业不可或缺的高潜牛人，取得人生的成就。

《用好骨干员工：关键人才培养与激励》
       成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。
        而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。
       从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。

《机制创造人才》
       创新与人才已成为中国企业持续成长的新驱动力，如何激活个体价值创造动力，并且为个体价值实现提供赋能平台，是企业寻求新繁荣之道的核心命题。
       人才管理需要认知与思维革命。如何重新认知人、感知人、响应时代和人的新需求，进行机制创新和价值管理，为个体赋能，经营人，成就人？
       本书给你答案。
       本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。

目录
《将才：企业如何招才选将》
推荐序一 做企业要先人后事 IX
推荐序二 XIII
自序 选择大于努力 XVII
前言 XXI
Part 1 认知篇
得人才者得天下
选对人是企业成功的关键
人才改变世界格局 004
“人口”转向“人才” 005
人才战略是企业第一战略 007
企业招人的六大痛点
痛点一：入口窄 010
痛点二：招不到 012
痛点三：选不对 013
痛点四：投入少 015
痛点五：文化弱 016
痛点六：留不住 017
“北斗七星”模型：找到A 级人才的最佳路径
A 级人才= 德才兼备 019
寻找A 级人才：通过北斗七星，定位北极星 022
Part2 实战篇
第一星 “画布”
顶层设计——我们是谁、我们去哪儿
使命：宣告一份伟大的事业
使命就是“使出命来” 034
从“使力”到“使命” 036
使命形成的3 个方法论 039
使命的目的与意义 042
愿景：以始为终，远期目标
设定一个远期目标——100 年要做的事 043
愿景≠使命≠战略 044
价值观：同心、同德、同行
价值观的定义 050
价值观：以“文”化人 052
价值观的来源 056
价值观的标准 057
价值观的渗透 059
价值观的落地 066
第二星 “画像”
德是价值观，才是必备能力，岗是高绩效
选对人要知“人心”、懂“人性”
企业选错人的5 个原因 074
企业选对人的关键：知“人心”，懂“人性” 078
人才胜任力模型：德、才、岗
德：价值观 080
才：必备能力 083
岗：高绩效 088
德才四象限：
德才兼备才是A 级人才
有德有才的人要重用 091
无德无才、无德有才、有德无才的人坚决不用 092
第三星 “画饼”
筑巢引凤
组织：搭班子，人尽其才
组织的“标配”结构 100
影响组织发展的关键角色 106
如何提炼组织角色 109
理念：人才价值主张
独特的人才价值主张，决定了企业的磁场 115
最好的人才价值主张是人高于一切 118
模式：“三高”模式
高绩效 122
高激励 124
高价值 125
第四星 广招
高绩效，高增长
高度：“专业线”一技之长
以质取胜：既懂专业又懂管理 131
全球思维：全球人才为我所用 133
广度：“业务线”兵力+ 火力
人才盘点 139
指标到人 144
“三会”制度 146
深度：区域化“集中战略”
集中资源 148
集中广告 150
集中教育 151
集中面试 152
集中培训 153
第五星 慎选
选错人是#大的失误
宁愿错失也不错招
错招有很强的#伤力和破坏力 162
选人就是选原材料，就是选种子 165
慎选的标准：“两会”制度
“立项会”：定编制、定标准、定考核 168
“复审会”：全方位综合评估，判断是
否留用 170
慎选的流程：三级管理+ 五道安检
三级管理：管一级看两级 172
五道安检：人才安检五道关 174
慎选的方法：老中医+ 老侦探
老中医：“望闻问切” 180
老侦探：“明察暗访” 191
第六星 严进
从情理法到法理情，依法治企
中国民营企业的#大弊端：家文化
“家文化”的逻辑：情理法 198
“家文化”的弊端：近亲繁殖 201
“家文化”不等于“企业文化” 203
严进方法一：法律意识
《公司法》：规范家族企业最重要的法律之本 205
《劳动法》：规避赔偿风险 206
《会计法》：确认成本、收入和利润 207
《刑法》：避免重刑处罚 209
严进方法二：契约精神
《劳动合同》 211
《竞业限制合同》 213
《保密协议》 216
《知识产权归属协议》 217
严进方法三：建章立制
管理的本质就是建章立制 220
建章立制的六大原则 223
第七星 善用
用人所长，打造高绩效团队
“善用”：知人善任，用人所长
“善用”的重要性 230
“善用”的本质：
用师者王，让专家做专家的事情 231
善用方法一：赛马制
赛马制：让不适合的人主动离开 233
三步“赛马制” 235
善用方法二：专家制
“用人所长”的“化学反应” 238
“用人所长”的3 种方式：
面试+ 比赛+ 套路 239

《高潜牛人：找到你的事业合伙人》
推荐序 1
第一部分 数字时代，高潜牛人决定企业命 4
第一章 高潜牛人塑造了商业神话 5
第一节 两个案例告诉你高潜牛人有多重要 5
第二节 新趋势塑造的艰辛之旅 10
第二章 高潜牛人——数字时代的高手 18
第一节 数字时代已来 18
第二节 数字时代呼唤高潜牛人 27
第三章 短期绩效和长期绩效的平衡——现在与未来 50
第一节 高手带来的好处——现在 50
第二节 高手的远见 54
第三节 T型人才和π型人才——Camper露营者博才计划 62
第二部分 在芸众生中，发现高潜牛人 68
第四章 学习力和思考力塑造的未来“高潜牛人” 68
第一节 高潜牛人的两种能力：学习力和思考力 70
第二节 学习力和思考力是评判人才的新标准 80
第三节 高潜牛人的特质 81
第三部 为你的公司招募高潜牛人 95
第五章 选人时犯过的那些错误——当年那些人 95
第一节 经历塑造经验，不是高潜牛人 95
第二节 不匹配的失败 98
第三节 偏执狭隘的道德观 106
第四节 提拔失效的管理者 107
第五节 躲避高潜牛人 111
第六节 致命的口头禅 119
第六章 从哪找到高潜牛人——高手的来源 121
第一节 外部的高潜牛人——天涯芳草多 121
第二节 内部的高手——羞答答的玫瑰静悄悄地开 124
第三节 为高手而合作 127
第七章 高手为何跟随——人的复杂性 129
第一节 复杂的高手 129
第二节 正视复杂性——推己及人 146
第三节 高潜牛人吸引力法则 150
第八章 让高手加盟——激情自燃并持续的高手 164
第一节 自燃的特质 164
第二节 塑造“可持续激情”的方法论 175
第三节 不可忽视的传统文化背景 188
第四部分 与高潜牛人共舞——双向管理与企业环境塑造 195
第九章 如何管理高手——互相影响的磨合 195
第一节 等级消失后的双向管理时代 195
第二节 全方位磨合 201
第十章 塑造高手层出不穷的环境——高潜牛人诞生的“母体” 216
第一节 环境改造方法论 216
第二节 信任——坚如磐石的基础 220
第三节 决策权松绑 226
第四节 破格提拔 234
第五节 动态变化的心态——正视流动权 239
第六节 与“错误”做朋友 242
第十一章 “天意难违”VS“人定胜天”——从概率、随机构成的不确定中赢得未来 246
第一节 个人的“天意难违” 246
第二节 团队的“人定胜天” 249
第三节 反脆弱的组织构架 252
结语：能用高潜牛人，才能真正解决问题。 256

《用好骨干员工：关键人才培养与激励》
目录
一章 关键人才决定企业成长 4
一、案例：后发优势 4
二、关键人才价值 5
1.成功因素是什么 5
2.人才的二八定律 7
3.重视关键人才 9
二章 谁是关键人才 11
一、价值链模型：倾向有价值的环节 11
1.案例：该不该给她股权 11
2.关键人才界定 12
3.价值链模型 13
二、产品制胜：重视研发人员 15
1.案例：为什么同岗不同薪 15
2.产品领* 15
3.创新类人才 17
三、贴近客户：重视市场人员 18
1.案例：为什么仍然用淘宝 18
2.小米和咪蒙 18
3.市场类人才 20
四、运作制胜：重视运营人员 21
1.Dell 21
2.沃尔玛 22
3.麦当劳 23
4.运营类人才 24
五、不同时期关注点不同 24
1.案例：职能人员不干了 24
2.企业生命周期 25
第三章 如何选拔关键人才 28
一、选拔比培养更重要 28
1.奥数与谷歌的启示 28
2.乔布斯法则 29
3.大胆用人、谨慎选拔 30
二、三有人才：一看能力 31
1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32
2.一只蓝花瓶的故事 33
3.看功劳不看苦劳 34
三、三有人才：二看潜力 35
1.案例：提拔谁当行政经理 35
2.TCL如何选拔外派人员 36
3.人才冰山模型 37
四、三有人才：三看态度 38
1. 所有的长久来自一致的价值观 38
2.价值观与人才流失 40
3.价值观的重要性 41
4.态度说明一切 43
第四章 如何培养关键人才 44
一、专心、专注才有专家 44
1.案例：怎样提高小A的专业能力 44
2.专业的力量 45
二、螺旋上升 47
1.适当多样化 47
2.*优成长路径 48
3.中小企业也可以 49
三、领导力来自分享与开放 50
1.案例：导师制为何推行不下去 50
2.管理的一半是沟通 52
四、7-2-1法则：干中学 54
1.案例：持续8年的管理提升 54
2.团队学习 56
五、自我成长：要我学变我要学 59
1.北大纵横“逼迫”我成长 59
2.成就自我学习的能力 61
六、分层分类：开展人才测评 62
1.能力素质模型的3个层次 63
2.能力素质模型的应用 64
第五章 如何激励关键人才 66
一、公平激励 66
1.公平感*重要 66
2.员工的三种类型 68
3.怎样做才不让雷锋吃亏 69
二、打开天花板 71
1.因天花板而倦怠 71
2.聚焦发展 72
三、有愿景的团队*无敌 74
1.双因素理论 74
2.物质激励与精神激励 75
四、有竞争的地方进化*快 77
1.活力激发 77
2.某服务公司的做法

《机制创造人才》
导读 1
第一篇 洞见篇 8
一、数字化转型与人才管理新思维 8
（一）人才管理需要认知与思维革命 9
1.数字化、大连接、人工智能的加速应用与人才的数字化管理思维 9
2.数字化生存力与人才管理新思维 12
（二）从线性思维到生态思维的人才管理认知十变 14
二、品质发展时代的人才领先战略 17
（一）人才多不等于有效，给予实现价值的机会 18
（二）持续人才领先，要有人才经营意识 20
（三）机制创新：组织变革和人才激活 24
三、组织变化的六大趋势 27
（一）生态战略思维与人才跨界融合 28
（二）平台化+分布式组织模式 31
（三）人才事业合伙化 33
（四）领导赋能化 35
（五）运营数字化 36
（六）要素社会化 36
四、华夏基石事业合伙制的32字主张 37
（一）价值主张产生的背景 38
（二）内涵解析 41
五、人才效能提升六大机制创新 54
（一）不确定性时代把握人力资源管理的关键变化 55
（二）数字经济带来的人的变化 56
（三）人是目的，人力资源管理发展的新阶段 58
（四）以人才效能为核心的机制创新 60
六、人力资源真正要变的是管理范式 68
（一）管理范式基于假设系统 69
（二）财富创造机制决定了管理范式 72
第二篇 方法篇 75
一、HR三支柱“中国化”后什么样 75
（一）HR三支柱间的冲突：健康大混序 76
（二）HR三支柱：“协同问题”的救世主 78
（三）中国企业HR三支柱模式 78
二、八大方法突破企业成长人才瓶颈 81
（一）商业模式的设计应包括人才的易获得性 82
（二）真正把人作为最重要的资源 83
（三）机制先于管理：人才是牵引出来的 84
（四）团队裂变先于组织裂变 85
（五）领导先于机制：人才是被唤起的 87
（六）训战结合：人才是选拔出来的 88
（七）组织拆分：人才是分出来的 89
（八）向外整合：合出来的人才 90
三、跳出考核看组织绩效提升 92
（一）绩效管理为何难：重识绩效管理 93
（二）绩效管理什么样：重构绩效管理思维 97
（三）绩效管理如何做，重建绩效管理体系 102
四、事业合伙人：用“资合”寻求“智合” 106
（一）用“资合”的法律结构表达“智合”的管理逻辑 106
（二）实现事业合伙人机制要完成七个转变 108
（三）事业合伙人机制一定要以共担为前提 109
（四）志同道合、合作与共享、资源与能力 110
（五）事业合伙人机制的十个注意事项 110
五、新生代员工怎么管 112
（一）重构管理认知，HR要具备五大新思维 112
（二）激活人才，全面认可激励的实践探索 114
六、人才经营是后阿米巴时代的经营基石 121
（一）阿米巴经营在中国 122
（二）企业为什么要引入阿米巴 123
（三）阿米巴经营与人才成功 126
（四）阿米巴经营人才的培养方式 129
（五）阿米巴经营的哲学与实学 131
（六）小结：阿米巴是先合后分 133
七、分钱是个技术活 134
（一）分配机制中核心问题与解决之道 134
（二）激励与约束机制把握两个关键点 136
（三）国际化企业分配文化与国内的差异 139
第三篇  研讨篇 140
一、对话：“冲上山头怎么分成果” 140
（一）经营衍生的管理命题 141
（二）知本论与干部能上能下机制 145
（三）《华为基本法》对人力资源的顶层设计与战略思考 147
（四）华为人力资源体系建设 150
二、组织变革下的干部队伍建设与干部管理 151
彭剑锋：坚持干部队伍建设三要素 152
吴春波：华为干部管理的八大系统 156
郝照平：“四支队伍”推动航天事业由大到强 164
张建国：企业经营的根本在干部 168
孙波：干部是一种管理者角色 170
王伟：干部是追随者、引领者和HR 172
讨论一：拿职位还是角色来定义“干部” 174
讨论二：是激励为主还是适度制造紧张 175
讨论三：流程制度会不会限制人才脱颖而出 176
三、平台赋能性自主经营 177
李志华：后阿米巴时代的“六脉”精髓 178
邹轩：阿米巴的创新实践成就中梁地产 181
鞠宪钢：走出阿米巴的实践误区，创新发展中国阿米巴 183
彭剑锋：平台赋能型自主经营体：后工业化时代经营管理新范式 186