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一、区域级/社区型商业地产创意命名的主要特点

1.时尚感更强由于传统电商及社交电商对实体商圈的分流和转移，中型/小型主题商业地产项目对快速定位消费人群、树立商业形象有着较高的要求，所以命名可以适当出新、出奇，以达到先声夺人的效果。参考几个比较有创意的项目案名：COCOPARK、in99（该项目门牌号为1199号）、牛街18、10AM新坐标。除了中文（或英名）和数字的组合形式，中英文合体也是商业地产案名的主流形式之一，即一个辨识度较高的英文单词，匹配一个能够体现商业主题或风格的中文式音译。这种命名方式可以较好地兼容：商业形象的国际范与商业品牌的本土化识别，如moremall·猫茂、MOREFUN·西大魔方。“中英文组合式”或“中/英文+数字式”商业地产案名，在视觉或听觉上的辨识度和时尚感更强一些，案名的组合形式当然也没有绝对的孰优孰劣，前提是契合商业的形象气质与主力业态定位。2.主题更聚焦商业主题既可呼应主力业态，也可以对应主流目标消费客群，利于投资者、经营者、消费者对号入座，不管是产权销售、租赁招商，还是开业后的拓客引流，都便于资源聚焦、集中发力。

一、门店代表

生活中，我们每个人都扮演着多种不同的角色，如一个男人在家里，他既是丈夫也是父亲；在单位，他既是领导也是员工。在家里，当他是丈夫的时候，他的责任是维护整个家庭的安定团结，关心呵护每个家庭成员的幸福成长，往往也是家庭重大事件的决策者；当他是父亲的时候，他的责任是照顾孩子的健康成长，指导孩子做人做事，鼓励与惩罚、责骂与表扬都必须要掌握好一个“度”。在单位，当他是领导的时候，他既要对整个部门的发展负责，也要对部门里的每个下属员工负责。部门工作如何展开？团队凝聚力如何打造？业绩如何提升？当他是员工的时候，怎样做好本职工作？如何对部门工作进行创新，从而提高工作效率？对公司的发展，如何提出有建设性的意见？不管身为领导，还是一名普通的员工，代表的身份不同，做事和说话的方式也有所区别。因此，在不同场合中，我们每个人所扮演的角色都代表着不同的身份，同时也赋予角色不同的责任。那么，作为服装专卖店的店长，除了是一个门店的经营管理者，还代表着什么？（一）门店形象的总代表一般的品牌服装专卖店，因为产品定位和特色的不同，其店面的装修风格和商品陈列营造出来的氛围也各有各的特点。而店长作为这家门店的总代表，该如何从门店发展和业绩提升的角度来开展相关工作？首先，在招聘导购人员的时候，一般的店长都会要求导购人员有相关的工作经验；其次，是认同产品和品牌文化，并且必须遵守门店的相关规章制度；最后，告诉导购人员，在店里自己就是这个品牌形象的直接代言人，举止言谈都要让顾客感觉亲切自然。这些也都是店长对下属员工的基本要求。实际上，店长作为门店的总代表，在品牌形象和商品形象的维护和塑造方面，应该发挥直接的示范作用。在品牌形象的营销方面，门店就如同店长的脸。店长在要求下属员工穿职业装、化淡妆、规范服务标准的同时，自己更应该遵守并率先做出榜样。比如穿什么样的职业装更符合品牌形象，化什么样的妆是不是应该考虑和产品的气质形成呼应？员工的高矮胖瘦，形象气质如何来搭配表现？这都关乎顾客进店后的第一眼印象，通常也决定顾客愿不愿意花时间在店内停留，以及会不会对商品感兴趣。因此，作为门店的总代表，在品牌形象的营销方面，店长应该具备如何提升自我以及如何帮助员工提升形象的能力。在工作方面，当店长站在下属员工面前时，这个总代表代表的就是公司或老板，在和下属员工进行沟通过程中，首先就要明确地把公司的管理理念、品牌的经营理念、门店的管理理念和商品的销售理念清清楚楚地传达给下属员工，有责任也有义务引导并培养员工对公司、对品牌、对商品的忠诚度。当店长作为门店的总代表，站在公司领导或老板面前进行工作业绩汇报时，店长代表的应该是整个团队。这时候，店长汇报门店经营状况及销售业绩都要站在团队的立场来讲话，公正客观地评价自己的团队，在为门店经营付出的同时，也要努力为每一个员工争取利益，让员工能得到更好更快的发展。（二）工作执行层面的代表店长既然是扮演着一家门店的形象、经营和管理角色，当然也应该拥有相应的执行权力。例如，针对团队成员制定相关工作的管理条例，有权对下属员工的工作行为或结果进行奖惩；也可以针对门店经营情况和市场发展状况制定相关促销活动方案，然后报给公司领导或老板做出批示。在权力代表方面，店长具备更多的还是执行权，这个执行权并不是普通意义上的“执行”。店长除了在门店的管理上有权执行很多决定外，主要还是在特殊情况发生时，店长有着不可推卸的执行责任。如有客户拿着商品要求退换货，对商品横挑鼻子竖挑眼，说出一大堆的不是之后，发现导购员解决不了，便会嚷着“把你们店长叫出来”。这时店长作为门店的最高权力者，就对此肩负着不可推卸的责任。当只有店长才有权力决定如何处理顾客的退换货时，作为权力的代表，并不是简简单单地把退换货这件事解决了就算完事了。员工虽然没有权力决定商品的退换，但应该懂得如何处理这种应急事件的方法，然后在处理的过程中获得经验。所以，店长在处理退换货这类事件的同时，也要将处理的方式和方法传授给员工，等下一个类似事件发生时，即使店长不在店内，员工也能轻松应对。那么，店长作为门店的执行代表，该如何正确行使手中的权力？首先，店长本身应该明白“权力”不应成为个人身份和地位的象征。其次，店长的“权力”使用必须遵从店面资源的优化配置原则，在店面人事和销售方面做出合理的决定，让门店为公司或老板创造出最大的利润，并更好地服务顾客，帮助员工不断发展和成长。

（一）作用

（1）质量保障，若买家在线购买的商品质量与卖家承诺的不一致，买家可发起质量问题的投诉。（2）发货保障，买家在线购买商品后，卖家将在双方约定的交期内发货！（3）换货保障，买家在线购买商品，在签收后的约定时间内若对商品不满意，可免费更换！

观点：（1）工业互联网成为数字化向网络化过渡阶段制造业创新发展和新关键。（2）打造开放共享的价值网络是工业互联网平台发展的基础。与平台商、集成商、组件商等多方合作；打造“云基础设施+终端连接+数据分析+应用服务”解决方案。（3）智能制造应当包含智能制造技术和智能制造系统，智能制造系统不仅能够在实践中不断地充实知识库，还具有自学习功能，还有搜集与理解环境信息和自身的信息，并进行分析判断和规划自身行为的能力。（4）云计算是一种新型的计算模式：把IT资源、数据、应用作为服务通过互联网提供给客户。云计算也是一种基础架构管理的方法论，大量的计算资源组成IT资源池，用于动态创建高度虚拟化的资源提供给用户使用。（5）大数据是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。（6）物联网就是物物相连的互联网。（7）移动互联网，就是将移动通信和互联网二者结合起来，成为一体，是指互联网的技术、平台、商业模式和应用与移动通信技术结合并实践的活动的总称。复习思考题（1）什么是工业互联网和工业大数据？（2）智能制造的应用前景有哪些？（3）什么是新一代信息技术？它们将如何影响两化融合管理体系贯标？

二、新产品搭配结构培养的几个办法

（一）产品服务分工明确这项工作服务及责任，厂家业务是重点，要集中精力来做，这是企业的品牌，经销商不可能花精力为厂家培养产品。经销商需要做的工作和担负的责任，就是做好产品配送服务，以及产品售后退调换货服务。厂家业务必须注意，在进行新产品结构培养的区域里，一是要有经销商对产品进行配送；二是所开发出来的经销商的服务半径不能太大，距离太远了经销商一般服务不过来，与其市场空着，也不能让经销商做不到位。（二）挪移热销产品培养很多时候你会发现，有些产品在其他区域卖得比较好，但是自己的区域里没人卖。有可能以前卖过但是没有做好，有可能从来就没有人尝试卖过，这个时候可以考虑把这种产品挪移到自己的区域里，找一个点进行试点，作为新产品进行培养。在引进前，一定要实地考察，这个产品在其他区域为什么好卖、自己的区域里为什么没有卖、有哪些优劣势、用什么方法可以弥补，从而使这个产品进入自己的区域后，能快速被经销商认可并推介。（三）新产品重点培养新产品上市，目前大部分厂家的做法就是按照区域任务分配给老客户，直接发货销售，这样做也不是不好，但是有很多弊端。比如因各地环境、气候、消费习惯等的不同，有些新产品在某些区域里是不受到消费者欢迎的，要引导这样的市场实在是太难了。我在前面已经详细分享过了，新产品进入区域市场一定要分析环境，搞清楚新产品是否适合自己的区域销售，是不是自己区域里产品结构培养的重点，如果不是或者不能成为重点，要有理有据反映给公司，让公司知道你的想法及市场客观事实。侧重点需要注意：首先，如果交给老客户发货，要考察老客户是否有做新产品的意愿，是否愿意接受新产品并乐于帮助推广。如果有，就选择这样的客户经销；如果没有，最好重新开发新客户经销。其次，新产品上市时，绝不允许抱着发一点货试试的态度，要选择重点区域重点客户进行集中试点，业务员要身先士卒打头阵，经销商紧随其后做好服务，包括产品配送、退调换等。最后，新产品培养需要有耐性，需要坚持，需要企业保障按需生产。在这个方面，很多企业在推广新产品时，会出现大部分区域的销售不好，只有小部分区域有销售，因为销量小导致企业产能不正常、物流不正常，最后干脆放弃了，这是很可惜的事情。我认为企业自己不能生产，可以找其他代工厂合作，按需代工，保证有销售的区域正常销售，给企业的产品起死回生的机会，企业要给经销商和员工树立只要坚持做产品，后续生产服务有公司做后盾的信念。

第一节三图一表是什么

三图一表，是指战略地图、人才地图、学习地图和团队技能矩阵表。三图一表是做好人才供应链管理的基础和保障，通过战略地图的梳理，我们可以看到组织需要什么样的人才（人才地图）、在哪些能力上是有问题的或者缺失的（技能矩阵），并且具有针对性地去加强、补足（学习地图）。企业战略的实现，需要人才地图、学习地图、技能矩阵作为支撑。战略地图卡普兰在他的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》中，为我们开发了一套标准的战略地图模板，如图4-1所示。管理人员可以根据这个模板快速设计战略地图。战略地图可以让企业用通俗的语言来描述或用图标出与战略相关的目标、行动计划、衡量指标、目标值，以及这些因素之间的逻辑关系。图4-1战略地图标准模板15对于人才供应链管理而言，战略地图是HR用来管理绩效落地、达成共识的一个重要工具。绩效管理如何做好？首先，通过战略地图共识绩效指标；其次，战略地图告诉我们工作的重点、重心及如何层层承接的问题，让人才规划能够将企业战略落地到关键岗位及核心组织能力上。下面我们通过节选战略地图的部分内容，说明如何借助战略地图这个工具来确定组织关键能力及关键岗位，并分析企业关键人才存在的差距，进行人才规划的逐层承接的逻辑关系。如表4-1所示。表4-1通过战略地图进行人才规划示例财务层面提高股东价值收入增长增加新产品和客户收入客户层面通过创新性方案解决客户问题内部流程层面产品创新领先　产品开发伙伴开展应用研究学习与发展层面人力资本支持人才规划1.确定关键能力资源整合能力……创新突破……2.确定战略人才企业项目经理资深科学家3.人才需求预测10504.评估现有人才状况4305.人力资本准备度40%60%6.人才获取策略人才搜寻、人才雇用、人才留用、人才培养人才地图招聘和培养人才，本质上是招聘和培养附着在这个人身上的能力，无论是显性的还是隐性的，企业需要的都是能力。人才地图就是告诉我们，企业需要的能力是什么、需要的人才在什么地方。企业所稀缺的能力项，以及需重点培养和发展的能力项分别是什么，这些能力所附着的岗位是什么，针对这些岗位，企业可以从哪些地方找到相对应的人。只有明确了方向，才能有的放矢地挖人和做人才储备。根据人才所在的地方和类型的差异，人才地图可分为内部人才地图和外部人才地图。外部人才地图的主要价值是帮助企业系统了解和掌握关键人才所在的行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等信息，有效制定外部的人才供给策略。根据外部人才搜寻的目标不同，在绘制人才地图的过程中，有些人才地图是针对目标公司的全部岗位，有些人才地图是针对行业中的所有公司特定目标岗位，或者是特定公司的特定岗位。绘制人才地图的过程，本质是围绕公司、岗位和人有针对性地开展信息收集和整理的过程。目前信息收集的方式方法非常多，如线上可以通过企业信用公示系统、公司官网和招聘网站、搜索引擎、专业的人才mapping软件，线下可以通过招聘面试、行业论坛、人脉网络等方式开展。人才地图中绘制中的内容，可以包含行业信息（行业发展历程、市场容量、产品分类、发展现状、行业痛点、行业标杆）、公司信息（公司发展历程、公司产品、业务分布、组织架构、风云人物、商业行为、近期大事件）、人才信息（管理层姓名、管理层背景、招聘岗位情况）等。在人才规划时，绘制人才地图的关键内容在于明确关键岗位人才主要来源于哪些行业、哪些公司及哪些岗位。某地产公司在进行人才规划时编制的外部精英人才资源分布地如表4-2所示。表4-2某地产公司社会精英人才资源分布地图战略阶段2017-2018年组织关键能力资源整合、融资管理、品牌管理、信息管理、投资者关系、企业公民承载组织关键能力的关键岗位资源整合总监（地产和非地产行业）、融资管理总监、品牌管理总监、品类管理经理、媒体管理经理、媒体公关经理、投资者关系管理总监、企业公民总监关键岗位人才的主要来源（所在行业及等同或类似职位）1. 房地产开发相关上下游产业的资深专家或高级管理人员2. 大型跨国公司中的整合项目负责人，或战略咨询公司中的合伙人、资深顾问3. 跨国投资银行融资项目负责人、具有丰富的大型商业银行公司业务的负责人、资金密集型行业（汽车）的跨国公司融资项目负责人4. 快速消费品行业品牌管理负责人、品牌策划人员、品牌公共公司资深项目负责人5. 大型上市公司投资者关系管理部负责人6. 石油行业公共关系负责人、公共关系公司的资深负责人内部人才地图的主要价值是帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状，通常用九宫图，用绩效+能力或者潜能+能力两个维度，用高中低来进行人才定位，从而构建不同层次的人才梯队，有针对性地构建培训和发展体系，提高组织效能和业绩。内部人才地图如何构建，我们在后续人才盘点的章节会重点介绍。学习地图战略地图和人才地图，都是站在组织的视角来规划人才供应链建设，目的是为组织能力的提升明确方向；而学习地图则是站在员工的视角，帮助员工找到与组织发展相匹配的学习成长路径。学习地图相对于传统的培训规划，最大的区别是传统的培训规划中，站在组织培训工作开展的角度来规划人才培养项目，工作开展的主体是培训的组织者。而学习地图强调的是员工作为学习发展的主体，对个人的学习成长负责，通过学习地图的指引，找准自己学习提升的方向和最恰当的学习内容、方式及手段的组合，从而协助达成阶段性职业发展的目标。因此，学习地图强调的是“学习”，是一个内驱成长过程。学习地图涉及的内容会更加立体，呈现形式也更加多样化，其本质就是指引个人如何学习成长。通过学习地图，员工可以找到从一名进入企业的新员工，直至成为公司高层管理者的学习发展路径。通常，学习地图中拥有不同的学习路径，如专业线条学习路径、业务线条学习路径和管理线条学习路径等。在这些学习活动中，既包括传统的课程培训，也包括诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习、动力学习等。如图4-2所示。图4-2某公司业务员学习路径图（节选）站在组织的角度，帮助员工构建学习地图，一般情况下可以遵循如下核心步骤：（1）确定核心岗位序列/队伍成长路径。（2）分解核心岗位能力素质模型。（3）解析绩优人员关键能力差距。（4）形成岗位/层级能力学习卡。（5）绘制岗位学习地图。（6）确定关键能力培养手段。（7）注重培训评估，形成岗位人才培养制度。简言之，学习地图整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源，从而为员工在企业中的学习发展提供导航。技能矩阵表技能矩阵表是一种团队建设工具，目的在于弄清某个角色和/或小组为了达到团队要求的工作成果需要掌握的知识、技能和胜任素质，是进行技能需求评估的基础，根据当前及将来的工作需要，决定所能完成的任务及由谁去完成。技能矩阵表是能力的组合表和矩阵表，本质是帮助我们对现有人员的能力进行盘点的表格。根据能力盘点表，我们会为员工制定相应靶向的、有目的的发展计划。技能矩阵表主要用于员工的晋升参考、团队培训、个人能力提升指引及实现团队能力组合最大化。表4-3某公司某部门团队技能矩阵表如表4-3所示，我们以个人的能力整体达标率指标为依据，Andy的达标率为83%，可以给予晋升；对Bill而言，沟通协调能力还没达到目标能力水平，可以制定个人IDP计划进行有针对性的提升；从部门的达标率分析来看，“项目管理”的部门能力达标情况只有25%，可以就此设计团队学习发展计划。表中的“技能所有者”明确部门中有该项技能的掌握者，确保团队工作任务的有效完成，同时可以基于能力状况合理地分配任务。比如Andy适合项目管理技能要求较高的工作，他的沟通协调能力也能帮助他做好这类任务；Bill有较强的Office技能，他可以独立或帮助团队的其他成员完成一些相关工作。建立动态、短期的人才规划，是在VUCA时代背景下，打造人才供应链的首项修炼。为了应对人才规划如何动态匹配战略需求、如何快速反映市场变化、如何有效推动业务开展的三大挑战，在开展人才规划时，我们在策略上应该做到紧密链接企业战略和外部人才市场，动态更新用人标准。同时，以业务部门为主导，短期预测人才需求，最后要在全面的风险评估下选择供给策略，减少企业不匹配的成本。人才规划是一项动态的系统工程，以定期复盘组织关键能力、及时匹配企业战略为出发点，预测关键人才需求，通过开展人才盘点超出差距，并制定具体的差距弥补计划。在实施过程中，企业HR需要深入理解企业的经营战略，识别落地战略所需要的组织能力，诊断和评估人才风险，制定差距和风险应对策略，并完善组织机制和建立动态监控指标体系，跟踪人才规划的落地执行情况。战略地图、人才地图、学习地图、技能矩阵表，这三图一表是人才供应链管理的机制保障。人才供应链体系好比一座高楼，最终是由基础性的人力资源工作作为支撑。三图一表的地基牢固，人才供应链的搭建才能更稳固持久，内外部的人才供应链才能持续发挥效用，从而推动企业实现高绩效。

一、万达、绿地等实体企业在融资上的“另立门户”

万达集团执行的“轻资产”策略和绿地集团推出的国内首款互联网房地产金融产品“地产宝”都在呈现这样一个事实，在互联网金融浪潮下，大型实体企业不再需要银行的融资服务，而是“另立门户”，实现实体和资金的对接。　　（一）万达集团的“稳赚1号”万达集团在互联网金融带动下，一直在做有关“轻资产”的战略调整，万达“轻资产”模式是为了迎合其“2025年做到1000家商场的快速扩张目标”，也就是万达正在启动的集团历史上第四次也是最重要的一次转型，而这次转型的核心内容就是推行“轻资产”的模式。而现今互联网金融的飞速发展，为万达利用众筹或证券化的方式提高资金周转效率，实现轻资产化提供了可能的机遇和条件。所谓“轻资产”模式，简单地说，就是用别人的钱，利用万达在商业地产领域卓越的运作优势，由万达负责选址、设计、建造、招商和管理，产生的租金收益由万达与投资方按一定比例分成的模式。但“轻资产”模式不仅仅是利用别人的钱做自己的广场，更重要的是，通过“轻资产”的路径，实现万达从房地产企业，到综合性的文化娱乐产业的全面转型。这种转型，从空间上而言，是从中国企业转型为跨国企业；从产业看，是从以房地产业为主的企业转型为服务业为主的企业，形成商业、文化、金融、电商四个支柱产业。2同时也使得万达从传统依靠银行的融资模式中脱离了出来。而“稳赚1号”就是万达施行其“轻资产”模式而推出的首款互联网金融众筹产品。“稳赚1号”于2015年6月正式推出。其以万达广场为基础，募集资金将直接投向各地万达广场建设，投资人则获得这些广场的收益权，享受商铺租金和物业增值的双重回报，预期合计年化收益率可达12%以上。根据阿斯达克财经网报道，万达联手快钱网推出的这款众筹项目“稳赚1号”，推出三日所有额度就均被认购，其中线上对个人投资者发行之5亿元人民币额度短时间内被抢光，对机构投资者发行之45亿元则在三日完成认购，取得了不俗的成绩。作为万达互联网金融的首个产品，“稳赚1号”突破了传统商业地产的融资模式，运用创新的互联网金融方式，使资金直接注入万达广场的建设之中，支持万达集团实现在商业地产领域的持续快速扩张，加速万达集团向轻资产的服务型企业转型。该产品还依托快钱公司领先的互联网金融业务平台，具备极强的互联网属性，起始投资金额仅为1000元，拉低了传统商业地产的投资门槛，使广大普通投资者也能轻松拥有优质物业，与商业地产龙头企业共同分享丰厚的投资回报。“稳赚1号”的众筹理念实现了资金与实体产业的直接对接，开创了全新的商业地产融资模式，实现了商业地产轻量化的快速扩张之路。该项目也是全国范围以及上海自贸区首个具备实质意义的金融创新项目，这种创新的互联网金融模式与国家“互联网+”战略一脉相承，是产融结合的有益尝试，是“互联网+”拉动实体经济的典型范例。3　除了万达的“稳赚1号”，相信未来会有更多的互联网金融产品在很多领域落地生根，既支持产业发展和转型，同时也为老百姓提供良好的投资渠道，改善中国老百姓金融财富的生态，对中国实体经济的发展起到极其重要的支撑作用。可以说，无论是过去几年风光一时的私募股权、风险投资，还是现在风靡全国的这些互联网金融产品，在某种程度上成为改变中国经济和财富版图重要的新生力量。（二）绿地集团的“绿地地产宝”2015年4月13日，绿地集团联手阿里巴巴旗下蚂蚁金服、平安陆金所，正式发布国内首款互联网房地产金融产品。绿地旗下致力于服务个人投资者理财投资与中小房企资金解决方案的互联网房地产金融平台—“绿地地产宝”于同日宣布启动。由于其安全性高、门槛低、收益率高等吸引力，该产品在上市当日挂牌半小时内即告售罄。目前，“绿地地产宝”已作为绿地金融的一个产品商标进行了正式注册，首款产品于2015年4月13日在蚂蚁金服的招财宝网络平台和绿地集团旗下贵州省绿地金融资产交易所上挂牌发行，这也是绿地金融与蚂蚁金服在金融领域的第一次合作。首期上线产品以绿地集团位于江西南昌的棚户区改造项目为基础资产，支持旧城改造，服务民生工程，符合国家政策导向。首期发行总规模为2亿元，约定年化收益率6.4%，产品期限为一年。除拥有绿地品牌优势外，该产品还由安邦财险提供保证保险，保障本金及收益的到期兑付。未来绿地地产宝将不仅仅局限于绿地的自有项目，而是要建设成为互联网房地产金融平台，通过产品设计、包装，将社会闲散资金、机构资金与地产项目有效对接，致力于为中小房企提供资金解决方案，同时为社会投资者提供“高收益、低风险”的投资产品。“绿地地产宝”产品第一步目标是交易量达到100亿元，成熟期规模突破500亿元。以此次“绿地地产宝”项目的合作为契机，绿地金融还将与蚂蚁金服达成一系列的战略合作协议，探索在互联网金融领域的发展新机遇。绿地将立足高起点、借助大平台、拥有强团队，快速发力抢占市场，努力把“大金融”发展成为绿地集团未来三大重要产业板块之一，至2020年业务规模力争达到800亿元，利润达到100亿元。4“绿地地产宝”不但为绿地集团减少融资上对银行的传统依赖提供了可能，也为其利润增长带来了新的亮点和精细。根据绿地半年报显示，以“绿地地产宝”为代表的金融产业作为绿地利润增长的新引擎，业绩快速增长，2015年上半年累计实现利润19亿元，同比大幅增长。显然，绿地集团的互联网金融业务已经全面启动，这种房产业发展模式的自主创新和大胆尝试，必然带动更多实体企业对于金融脱媒的试水和布局。

流水线的分类及特点

单件流水式生产，其特点是：所有的流程都必须依照其工程顺序链接起来；每一次在每一个流程里，仅容许加工一件在制品、流动一件在制品；前制程只生产供应后制程所需要的制品。这是一种后拉式生产方式，以现场改善为主要手段，运用工业工程、质量管理、流程管理、生产平衡等多项技术，通过改善，消除各种浪费，以达成好质量、高效率、低成本、短交期的终极目的。生产线（Line），广义生产线指产品生产过程所经过的路线，即从原料进入生产现场开始，经过加工、运输、装配、检验等一系列生产线活动所构成的路线。狭义生产线指一段或几段连接在一起的运动的机械化传送带和工序组合，俗称流水线。（1）流水线是在“分工”和“作业标准化”原理上发展起来的。（2）流水线生产方式的诞生，必须依赖于加工技术的支撑。（3）流水线生产方式的基础是机械化传送带（流水线）。流水线生产的特点：（1）工作的专业化程度高。（2）生产节奏按节拍进行。（3）工艺过程是封闭的。（4）生产对象在工序间作单向移动。（5）工序之间有传送装置联结。流水线的分类如图3-21所示：图3-21流水线分类图

13.财务残值入账

财务侧收到残值回款后，在财务侧入账，更新财务台账。

慢泡细品学国学

刚接触国学的时候，我们这一代人有过一些偏见，对国学没有正确的了解。在对中国传统文化的了解和继承上，我们可以说是快要断掉的一代人，传统文化几乎就要在我们手中断掉了。所以，当我们刚开始接触国学的时候，可能一些名词术语、文字语言的方式会有一些陌生。这个没有关系。以前我的老师冯学成先生就说过，学习国学别着急，不要以为今天读了一遍《大学》，明天就能解决所有的问题。不是这么回事，学国学是一个慢慢“泡”的过程，就像喝茶一样。小孩子喝茶，都觉得茶苦，都不愿意喝；但慢慢人长大了，喝得多了，接触得多了，成年以后就发现“茶”这个东西确实很好，能够提神醒脑，能够清除身体里的污垢，慢慢就会上瘾，会爱不释手。学国学也一样，要有喝茶泡茶的感觉，要慢慢品，慢慢蕴、慢慢体会其中的妙处来。我们以前在书院的朋友，就经常爱说：走，我们“泡”老师去。别人是泡妞，我们是泡老师。就是要有这种“泡”的感觉啊！为什么呢？因为跟老师经常“泡”在一起，自然而然就进入到国学的氛围中去了，时间长了，你不知不觉身上的“味”都会变，急躁的人会平静下来，功利心很强的人也会在不知不觉中，把很多事情放下了，以前想不通的事也会一笑了之。国学就是有一种“润物细无声”的功能。今天有一些朋友是刚开始接触国学，有一种陌生的感觉，这不要紧，相信咱们就这么“泡”上一段时间，慢慢有人就会品出其中的滋味来。

第六节节日促销：如何让费用从可能变可控

现实中，促销工作始终被两种结果所困惑：一是促销费用根本花不出去，得到的结果自然是目标达不成；二是促销费用花出去了，而目标依然是达不成。原因何在？表面上看，问题似乎是出在促销费用上，因为促销费用花不出去说明促销计划或者方案本身存在问题，市场人员没有充分的市场依据，凭自己拍脑袋制定出一厢情愿的促销计划。事实上，是促销的计划性不强导致根本无法执行，或者是在过程中不断的追加促销费用，导致促销如救火。工作中，促销费用的支出大多数情况下是让营销目标实现变得“可能”，但怎么样让促销费用使营销目标实现从“可能”变“可控”，不在促销工作的过程中救火一样追加费用，等促销活动结束又掂回来一堆需要补签的费用追加申请呢？笔者从以下几个方面提出自己的看法，仅供大家参考：一、制定准确的促销预算案例：小刘是某白酒品牌的市场负责人，最近正为一些无法兑现的市场费用苦恼，因为中秋节申请搞的促销活动，目标虽然达成了但比促销计划中预算申请的费用超支了很多，找老总去批复追加的费用申请又被退了回来，因为无法向客户交待当初自己已经承诺的费用而陷入困境。这种情况在现实中最为常见，由于当初的预算申请与实际操作出现较大的偏差，尽管说也达成了目标但超支的费用却无法兑现，会导致市场停滞。究其原因，主要是对促销方案没有做好充分的论证，甚至是拍脑袋定的一厢情愿的方案，尽管能批下来，但过程中又面临着追加费用的现实。为了避免这种情况，要求市场负责人必须依据市场制定促销方案，充分考虑市场的变动因素，尽可能的与客户沟通促销方案，尤其是促销费用。二、在做好预算的同时让目标与费用成正比变动案例：在帮助某白酒企业做促销费用使用分析时发现，能按照促销预算计划使用费用的几乎很少，尤其是节日促销，我们在审视其预算方案与实际发生的费用偏差时找到了根源。原来所有的促销费用预算都非常精确，表现为目标一定，费用一定。但实际运作过程中，根本不存在、也不可能按照这种既定的预算，促销费用投入的比率可以一定，但只有让促销费用投入比率与实际达成目标成正比时，才能保证预算费用的准确性。在申请促销费用时，大部分市场人员受企业既定标准的限制，对费用预算总是追求绝对值，甚至精确到元、角、分。这样就会在目标静止的情况下发生促销费用不断的变动，导致促销过程中出现不断的费用追加。如果能够提前预测促销活动的变动性，承认过程中的调控是一种事实，不是把促销费用金额绝对化而是投入产出比率的绝对化，就会减少过程中的临时“抱佛脚”。三、在促销方案的执行过程中学会“聚焦”案例：某白酒企业集中做春节促销行动，要求各市场做好“综合工作”，即做好酒店终端的拉动，做好通路促销，做好高端产品的推广上量，做好商超的陈列展示，做好消费者的品尝促销，做好家属区的重点推广。在这种思想的指导下，营销队伍做出来一个大而全的促销方案，但本来都不多的促销费用又被大家像朵饺子馅一样分配。结果促销行动一塌糊涂。事实上，无论是企业还是市场在某个阶段只能围绕一个目标展开工作，不可能在一定的阶段内承担更多的目标体系。如果我们过分强调某个阶段的全面性，就会导致一事无成。同样，促销行动，尤其是节假日的重大促销，尽管说比较重要，但绝不是所有的活动都要做，更不是全面出击，企业有清晰目标的同时，必须学会指导市场人员聚焦主要目标，不能让有限的费用撒胡椒面。四、在促销费用应急时学会“寅吃卯粮”案例：某白酒企业在年度促销费用使用评比表彰会上，小王荣登榜首，因为小王的促销费用预算最准确且从来没有在促销过程中追加费用。当大家问及原因时，小王把自己“寅吃卯粮”的促销费用使用策略讲了出来。原来，小王在每次集中促销活动中也经常出现超出预算申请支出的情况，但他并没有像其他人一样急于申请追加费用，而是把超支的费用与客户协商好，让客户暂时垫支，在下次促销中予以弥补。这样就避免了“救火式”费用申请。事实上，无论多么精确的促销预算都不会与实际发生的吻合，不够用而超支的现象是正常的，关键是会不会灵活的应对。值得提醒得是，提前做好准备，在一定的阶段内化解和稀释集中促销行动中超支的费用也是达成目标的一种策略。五、工作是弥补促销费用不足的主要措施案例：某白酒企业的区域经理小张接到下属的电话申请，说这次元旦促销活动遭遇竞争对手的强力拦截，需要告诉追加这次集中行动的预算投入。小张接完电话后就迅速赶到了该市场了解情况，发现对手确实是在有意识拦截自己公司的活动，而且投入的力度比周边的市场都大。但他发现对手仅仅是费用投入的力度较大，铺货工作做的并不扎实，只是在表面上做活动。小张就迅速安排下属及客户手下的人员，加大运力集中铺货，给竞争对手打个时间差，提前把通路下的货压满致使通路上没有再接货的能力，使竞争对手跟在自己后面有力度但铺不下去货，结果自己利用迅速的分销成功的拿下了该市场。促销似乎成为各个企业营销工作的必然。事实上，促销就是如何调动、使用企业销售费用和资源的学问，但大部分企业及企业的营销人员对这种在促销中调动和使用资源的学问缺少真正的研究，大家更多地是停留在促销的表面工作上，甚至是为目标而促销，把促销当作客户达成销售目标的筹码和手段，而不是为工作而促销，准确的说，促销的要义是为工作而非目标。我们在促销活动中，除了关注费用以外，更多的是反思我们的工作是否到位，没有扎实的工作，即使再多的费用投入都不会产生效果。因为促销费用的投入是为了减轻工作本身的难度，而不是有了足够的费用就不用再做工作了。值得提醒的是，任何时候促销费用是无法取代，也离不开扎实的市场工作。

第二篇如何构建市场持续增量系统

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