热门：快消品零售营销老板
第三节 县级市场运作指南
毫无疑问，县级市场已经成为调味品行业版图改写的最佳地点。那么如何做好县级市场呢？一、找对经销商大部分的基层业务人员是在做县级市场，或者是地级市场，这两者的特性都是差不多的，这里就提供一点思路给大家。县级市场，应该是区域主管精力所及较小的业务单元。广泛一点来谈，地级市场、省级市场，都是由县级市场组成的，也是我们农村市场重要的组成部分，而且这种县级市也是要分很多种的，比如，广东、江苏、浙江、福建等经济发达的县级市场，往往销量非常大，这里经济发达，人民生活富裕，消费能力实在是不容小看，而一些内陆地方的县级市场，消费就很低了。所以，我们广大的基层业务人员，对于操作县级市场，应该如何办呢？其实道理还是差不多的。首先，我们要弄清楚本公司的产品以及同类竞争产品的主要渠道是什么，这些渠道上面，哪些是重要的渠道成员，哪些是重要的批发商、商超渠道网点、批发集散地、重要零售网点等等。在农村市场、县级市场里面，经销商的作用非常大，他们可以说是垄断了通路。因为上游经销商或是厂家因为配送费用非常大，所以他们不想去这样的市场做铺市或是配货，但是县级市场里面的消费者也不可能为买一点产品而去很远的地方去采购，只有到县上几个有限的供应商那里买东西，也就是说我们得设计好渠道利润，让利润去推动渠道发展。二、利润驱动是关键县级市场，最重要的策略就是价格策略。如果定位在广东农村消费者，价格就要低廉，再比如小糊涂仙，主要针对的是公务消费，消费者会不那么在意价格。县级市场并非是意味着只能销售便宜的东西。“贵的食品消费不起”，这个观念耽误了许多人的前程，影响了很多市场的发展。例如，海天的蚝油在广西市场上面，还是贵的好卖，味事达的酱油在江西某地，卖的价格比任何品牌都贵，但是销售得最好。味事达的酱油每箱接近100元，而同市场的海天酱油主流产品是26元一箱，但是销售总额味事达比海天还要多，这其中的道理很明显。不能受销售人员主观的意识所影响，认为在经济欠发达的那个地区，不能销售贵的食品。市场的空档就给人家占据了，等回过神来，再打市场，已经来不及了。铺货下乡可以很快占领市场。一般来讲，只要有促销品下乡，做铺市工作是很有效的，立即就能产生销量。在拉货下乡的过程之中，要与经销商充分沟通，定好铺市的策略，每次拉多少货，拉什么品种，用什么推销话术，定得越细，成交的量越多。县级市场的销量提升，要引导得法。由于县级市场相对于省会城市来讲，信息要封闭得多，所以很容易产生一些意见领袖，而这些意见领袖所起到的作用是相当之大的，哪些是快速消费品的意见领袖呢？县级市场更容易以较低的市场成本形成畅销品种。以下这些地点是引导市场的重要地点，如重要的批发网点；重要的销售终端；县城里面的大超市等，尤其是贵一点的东西，要尽可能地入场，这里的销售示范作用特别重要。广东某饮料在福建泉州的生意，2003年是200万元，2004年已经达到2000万元了。他们的做法就是在餐饮店里面送台卡，在零售网点做堆箱陈列，造成气势，再做户外广告牌，一下子把整个市场炒热了。我曾经在粤北某县城操刀白酒市场，指导业务人员先把那些在大城市里面司空见惯的市场做法拿到县城里面，很受市场欢迎。在铺市过程之中，在县城市场里面，一定要多与经销商沟通。考虑到县城里面的资信状况，一定要坚持现款。至于如何收款，一定要听从当地经销商的意见，我们只帮他做方案就好了，收款的事情交由他们去完成，他们能够判断那些场所的信贷风险。
第二节市场部如何指导和支持销售
销售的关键点有三个：指标、政策、考核，这就是“马宝琳销售三手抓”。 “三手抓”如何配合“医信横通精耕模型”，解决销售和市场两张皮的问题呢?...... 我在模型中基本上没有体现销售，这并非不重视销售，而是因为全放到模型里太复杂了。那么，真正做市场策划的时候如何和销售配合呢？马宝琳销售三手抓：指标、政策、考核我们首先要抓住销售的关键点，包括：指标、政策和考核，这就是我提出的“马宝琳销售三手抓”观点，下面我们逐一分析。一、关于指标公司的总体指标是高层定的，制定过程中虽然几经反复并且经过大致的测算，但是更多体现的是公司的主观想法，也就是说，老板就想做到这个目标，营销必须想办法实现。那么这个整体目标分配到各个办事处，就要体现布局。布局又分为两个产品层面和两个市场层面。两个产品层面指的是产品线布局和重点产品布局，两个市场层面指的是按照省区划分的市场布局和按照医院级别划分的市场布局。为了表述方便，这里就以单个重点产品、省区市场布局的模式来介绍。指标分解的时候会考虑三类市场，一类是目前做得好的市场；一类是有潜力的市场；一类是做得不好也没有潜力的市场。三类市场肯定都要有所增长，很多企业的做法是鞭打快牛，目前好的市场继续提高指标，有潜力的市场指标提升略少，不好的第三类市场指标提得最少。这样会带来两个问题：1.好的市场覆盖率高，增长相对困难；2.布局没有体现出前瞻性，对明年的发展不利。如果还没有形成决策，还处于讨论阶段，市场部的指导作用体现在要拿出前瞻性的布局方案。比如，筛选几个非常有潜力的市场作为重点市场，在这几重点市场市场指标提升应该较高。如果已经形成决策，市场部的作用具体体现在，如何帮助已经做得很好的地区上量，如何平衡好地区和潜力地区的市场费用分配比例和活动侧重。如图6-2“医信横通精耕模型”。                        图6-2 医信橫通精耕模型 其实在大多数情况下，人们认为市场已经饱和了的观点并不对，有些被认为已经饱和的市场不过是小代理商比较多，小的地县覆盖比较全，重点目标医院覆盖率比较高而已。这种市场在销售眼里已经没有办法再提升销量，但是在市场人员的眼里，空间还很大。市场人员怎么办？重点考虑“医信横通精耕模型”一级策略的第3、第4和第5条。可能有的销售人员或代理商的代表说“我所有的科室都覆盖了！”不要轻信，他讲的覆盖和我们要求的覆盖相差很远。一个治疗脑梗塞的注射液，用于保护神经细胞，重点科室肯定是神经内科病房。假如在某个医院要上量，我肯定会考虑大力拓展急诊科，因为这类病人没有直接进入病房，肯定先到急诊。如果急诊用了药，到了病房接着用完疗程，就达到了目的。代表肯定会说“急诊科已经覆盖，已经在用了”。但是我们问一下：“你那家医院每月多少个脑血管病急诊病人，有多少个使用的，不用的原因是什么，在急诊用了但到病房被换掉的有多少，在急诊没用到病房用了的有多少？分别是什么原因？”急诊有急诊的特点，那就是急症多、医生忙、救命要紧，需要把患者赶快打发走或者安顿好。医生看到怀疑脑血管病的患者后，第一是建一个液路，随便先挂上糖、盐；第二是做一个CT，开常规检查；第三是安排住院。如果病人不太多，代表工作到位，才有可能有医生记得用该产品。所以，如果确定要把急诊作为重点科室，一定要强化产品的必要性和时效性。从市场的角度该怎么解决呢？要从早期应用这个产品的重要性入手，提出“时间就是生命，时间就是脑细胞”的概念假设，搜集证据，整合逻辑，做出物料。如果企业有实力想做大的投入，就应该把这个产品写到脑血管病急诊治疗规范中去。如果证据比较少就应该设计一个临床试验，临床试验出结果比较快，有几个月就可以发表论文。证据充分了以后，对急诊医生、120急救医生进行教育，并且对患者进行教育。这样的操作完成后，医生见到这类病人想到的处理方式就变成第一、建液路；第二、做CT；第三，用该产品；第四、常规检查；第五、安排入院。患者教育的操作完成后，患者家属就会要求“你们医院有那个XXXX药吗？赶快给我们用上，要是没有你告诉我在哪里购买，我自己去买”。患者自己要求用药的例子屡见不鲜，而且呈上升趋势，所以达到这个目标并不太难。这其中，对120急救医生进行教育非常重要，试想一下，患者突然发病不能动了，很多人是不是会打120？所以既然想做急诊科，就要再延伸一步，这也是渠道下沉。假如目标医院、目标科室、目标医生确实都覆盖了，怎么办？考虑“医信横通精耕模型”第5条。核心措施还是新方案、新卖点、新用法。不要寄希望于加大销售政策的力度，第一政策不可能无限地加大力度；第二如果你加大力度，竞品也有可能加大力度；第三医生要做一辈子，不会因为蝇头小利冒风险。关于新方案、新卖点、新用法的创新方法是本书的重点，朋友们仔细看完本书以后就会豁然开朗。二、关于政策政策是销售负责人制订，市场部如何能介入？当然可以。销售政策是全局的、通用的，一年内是尽量不能随意改变的，否则销售队伍就会不稳定。但是市场的政策可以是临时的、是可变的。只要市场部有预算、有想法，这个目的就能很好地实现。比如，为了鼓励医院覆盖，可以用市场费用召开药剂科主任会议或院长会议，可以在销售队伍中设立最佳开发奖，可以为了让销售熟悉产品知识设立产品培训技能比赛，大型的市场推广活动可以向有潜力的市场倾斜。大多数的情况下，市场部会抱怨销售人员不配合。实际情况也确实如此，但是解决这个问题还是要从自身反省开始。销售人员只要完成任务就能拿提成，所以，市场部只要能帮助他达到这个目标，销售人员怎能不配合？销区指标和销售政策制定以后，市场部的推广活动在哪个地区做得多，市场费用花在哪个市场上，哪个市场的任务就容易完成，省经理就容易拿到奖金，这么好的事，销售人员怎能不配合呢？关键是市场部没把话说清楚，没把事情办好。三、关于考核市场部把话说清楚了，把事情办好了，销售非常欢迎，就会出现另一种情况——销售都在抢市场部。有的销售经理和市场部关系好，但是工作做得不好；有的同市场部关系不好但工作踏实。大家都来抢就会让市场部为难，都在同一个公司，人情关系不可能不考虑。怎么办？增加考核指标。考核指标的设立实际体现了市场对销售的指导。例如，市场部要在一个成熟地区开一个推广会，主要目的是让现有医生上量，开会的组织工作肯定是市场部提供讲稿、请专家；自己的销售代表或代理商的代表请医生，招商经理负责协调监督。这个过程中最容易出现的问题是什么呢？就是请的医生有很多不是我们的目标医生。因为代表可能销售好几个产品，而这个推广会有礼品赠送，所以代表为了送人情、拉自己的关系，就请了很多其他科室、其他产品的医生。这样推广会看起来很热闹，但是效果大打折扣。这时候市场部就要对招商经理提出考核要求，必须上报听课医生名单，并进行真实性核查，诸如此类。市场部如果在头上影响营销战略，在腰上结合指标、政策、考核，在腿上落实到位，那么就能切切实实地和销售结合在一起。
9.厂区安全消防栓
【作用】明确厂区所有消火栓存放点、使用方法、检查周期，避免发生紧急情况找不到灭火器。【范围】厂区所有消火栓。【标准】位置：张贴消火栓上。材料：雪弗板、PP背胶纸。尺寸：10cm×40cm（或消火栓大小）。颜色：红色。【注意事项】任何物品不得挡住消火栓。【管理标准】明确管理人，定期检查消火栓水压，填写记录，清洁卫生，保证标识效果。
梳理工业制造业的发展脉络
既然提出“工业4.0”的概念，必然有“工业3.0”、“工业2.0”和“工业1.0”。前三个阶段是人们对于近两百多年来人类工业发展历程的总结，每一个阶段的开始都有标志性的划时代的科技突破事件。工业1.0：时间节点是18世纪60年代，一直到19世纪中叶，大概前后近100年的时间跨度。标志是英国人发明了蒸汽轮机，特征是机械代替了手工。社会经济模式从手工加工变成机械加工，社会生产力得到极大释放。这一时期，发达国家完成了工业生产的机械化改造。到中后期，工业生产开始了大规模的流水线作业模式，零部件生产与整体产品装配分离，使得生产能力极大提高，效率得到极大改善，可以大批量生产产品。工业2.0：人类发明了电，并将其运用于工业生产，开辟了工业2.0时代。电力替代了蒸汽机，工业生产开始电气化改造，工业生产进入电气化时代。这一时期的主要标志是电在工业制造过程中被广泛应用，比起蒸汽轮机，生产效率有了极大的提高。这一时期大概也持续了100年左右的时间。工业3.0：这一阶段，在工业生产过程中，大量运用电子信息技术，所以可以称之为电子信息时代。时间节点大概是20世纪中期前后，标志是有了电子工程技术和新的信息技术等，并将其应用于工业制造。工业生产模式开始自动化改造，所以工业3.0也可以称之为自动化时代。尤其有了计算机技术并普及化，实现了计算机的全球联网，工业生产模式发生了巨大的变革。不过，目前仍然处于工业3.0阶段，若按照工业发展的历史规律保守预测，3.0时代仍将持续一段时期，大概到2050年前后人类社会将会全面进入工业4.0时代。工业4.0：工业4.0的概念是在两年前由德国人提出来的。2013年汉诺威工业博览会上，德国联邦教研部与联邦经济技术部提出工业4.0的概念。信息化是3.0时代的主要特征，那么工业4.0时代的特征是什么呢？对于什么是工业4.0，目前各国的理解不尽一致。德国认为，工业4.0是智能化的时代，将以信息物理融合系统(CPS)为基础，以生产高度数字化、网络化、机器自组织为标志。美国是互联网的发明者，他们也更侧重于工业的网络化。因为这一概念刚提出来，对于其内涵正处于思索探讨争鸣阶段。回顾200多年来的几次工业革命，可以肯定地说，第四次工业革命肯定会在将来某个时候到来。第一次和第二次工业变革过程都经历了100年左右，第三次工业革命到目前为止，大概已经有半个多世纪的时间了，还会持续多长时间，估计谁都没法给出准确的答案。与工业3.0时代相比，工业4.0时代肯定有完全不同的特征，至于特征是什么，见解不尽相同。目前的认识是智能化和网络化，也有人认为是定制化。每一次的工业革命都给人类社会带来巨大的变化，使产业转型升级，使科技得到极大提高，使人们的生活水平和状态都发生了很大改变。工业1.0把劳动者从繁重的手工劳作中解放出来，工业2.0使工业生产有了更为清洁的能源，工业3.0时代的工业生产更加多元化灵便化。工业4.0带给人们什么？将会使工业生产发生什么样的变革？目前就国内工业现状而言机遇和挑战是什么？国家的决策者和工业领域的企业家如何迎接工业4.0时代的到来？诸如这些问题都需要从现在就开始进行研究和思考。
三、招商大会的会址选择
连锁企业在筹划招商大会的时候必须谨慎选择会议地址，那么，在哪里召开招商大会比较好？有人认为在连锁企业总部召开招商大会效果更好，企业当然可以这样做，但这种做法不是最佳选择。在招商实践中，我们对连锁企业的招商过程进行分析，总结经验，最后得出结论：企业在成熟的样板市场召开招商大会效果更好。连锁企业在日常经营管理中必须与成熟样板市场的门店加盟商处理好关系，经常保持互动，良性沟通。
三、胜任力的类别
根据所预测的绩效标准的不同，我们可以将胜任力分为如下三类：（一）基准性胜任力工作所要求具备的最基本的胜任特征，但不能区分绩效一般者和绩效卓越者。以售货员为例：（二）鉴别性胜任力鉴别性胜任力是能够将优秀绩效与一般绩效区分开来的胜任特征。已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的。斯班瑟（Spencer，1993）列出了能预测大部分行业工作成功的20个胜任力，主要分为六大类：（三）期望胜任力高层决策者希望未来某些岗位的成员身上具有的胜任特征，以保证组织未来的绩效。不同类型的胜任力，是针对不同的绩效标准而言的。胜任力模型（CompetencyModel）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者所要求的胜任特征结构。从人力资源整体的管理角度来讲，胜任力模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和基石；从与评价中心的关联角度来讲，胜任力模型的解决了评价中心的测评目标与内容问题。基于胜任力模型，我们就可以展开测评指标体系的构建工作了。从冰山模型中的胜任力来分析，高潜质人才在以下方面的表现优于一般候选人。在评价中心中，我们可以用多个不同的胜任力指标去界定候选人的胜任要求，从而形成评价中心的测评指标体系。测评指标体系是对素质测评对象的数量与质量的测评，起着“标尺”作用，素质模型中的各项胜任特征只有通过构建测评指标体系，或者把它投影到测评指标体系中，才能用于测量测评对象需要展示或具备的胜任能力的不同等级水平与内在价值，从而将不同的测评对象进行区分。那么，如何构建评价中心的测评指标体系呢？构建测评指标体系要解决两个基本问题：（1）测评指标体系的横向结构——提取关键的能力素质要项。2.测评指标体系的纵向结构——将每一个要素用规范化的行为特征或表征进行分等级描述，这些可观察的特定行为，也称作行为锚（BehavioralAnchors）或行为指示器（BehavioralIndicators）（如表3-2所示）。表3-2胜任特征的行为指示器分等级描述的意义在于：·可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；·员工个人可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。例：“成就导向”胜任特征
第五节功能原型
功能原型是为了验证下面的假设：​ 产品的核心功能；​ 需要使用的零部件；​ 需要的机电系统；​ 产品的制造方式。一旦记录了足够的信息，就可以开始使用解决方案解决每个需求了，最终会形成一个原型，该原型通常看起来与最终产品完全不同，但功能可靠且满足规范的每个要求。功能原型（Works-LikePrototype）专注产品的功能，对于大多数电子产品而言，这意味着内部电子产品。功能原型旨在解决因开发工程需求而发现的大量问题：核心功能、组件选择、PCB、力学、手感和组装等。大多数产品具有“核心功能”，这是迄今为止确保可靠使用的最重要的系统。选择组件可能需要几个月的审查和鉴定（测试），确保它们满足基本的功能和耐用性要求。如果你的产品具有印刷电路板（PCB），在准备投入批量生产之前，通常需要进行5~10个版本的修订。PCB开发过程从选择组件开始，然后搭建测试板（如面包板），并完成一系列的预制板。所有组件和PCB都需要封装在外壳中，几乎每款产品都至少具有一个塑料部件，模制塑料零件通常需要8~12周的时间进行开发和调整，因此尽快完成设计将放宽时间表。随着产品越来越接近批量生产，关注可能出现的组装故障点和成本/时间优化成为焦点。组装还包括设计诸如线束、黏合剂、紧固件、对准/定位器特征、间隙和工具可行性之类的东西。概念验证原型POC可以被认为是功能原型的早期版本，但是现在是时候从POC原型过渡到生产级的功能原型了。这意味着放弃使用像面包板或Arduino这样的开发套件，需要开发定制的印刷电路板。为功能原型开发定制PCB需要丰富的工程设计经验，如果拥有这些技能，将节省数万元的开发费用。如何开始制作电子产品的原型取决于要回答的问题，每次创建新原型时，你都应该定义明确的问题。如果你对产品是否能正常工作或是否能够解决预期的问题有广泛的疑问，可以使用基于早期开发的原型（如Arduino或树莓派开发套件）。虽然原型板在使用各种传感器和屏蔽罩时具有极大的灵活性，但在过渡到批量生产时，它们在经济上不可行且效率不高。产品的功能通过验证后，你将需要定制设计PCB，定制PCB可以减少开发板中不必要的组件，并有助于减少外壳所需的内部空间，还可以帮助你用等效或更好的替代品替换电子组件，从而帮助你简化供应链并进一步降低成本。定制印刷电路板PCB原型包括两个步骤：​ 生产裸板PCB；​ 焊接元器件。尽管有在家中生产PCB的技术，但它们仅限于简单的设计。笔者在大学期间就曾使用铜板和热转压器制作过简单的双层PCB，但对于复杂的电路来说难度过高，很容易出现断线等问题。
54知天命，尽人事 
知天命就是了解自己，顺应人性，不和人性及命运对抗；不浪费上天给予我们这代人的机会和给自己的特长；努力做好自己的企业，给员工最好的成长环境，给客户最好的产品及服务。孔子说:“吾十有五，而志于学。三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”这是我们都很熟悉的一段话，但这句话的意义每个人的看法都不相同，甚至同一个人在不同的时间理解也不一样。三十年前来德国留学的60多位同学，今年夏天又在德国聚会。我们都到了接近“知天命”的时间，讨论的话题自然不再是而立之年的“如何改变世界”，而是对已经走完超过一半人生路程的回顾和对不能再浪费的未来的展望。我发现尽管每人走的路不尽相同，但大部分人都认为找到了自己的“天命”，极少有人对自己的现状表示不满，还想改变自己的人生轨迹。到底什么是“天命”？一个同学把这个词翻译成德文的“HimmlischeBestimmung”,意思是上天给我的使命。一些人把“天命”看成是自己应该追求但无法实现的人生目标，还有一些人把“天命”看作是自己不可改变的命运。我觉得美国神学家ReinholdNiebuhr的祷告词是对“知天命”最好的解释，他是这么说的：“上帝啊，请给我从容，让我接受我无法改变的事情；请给我勇气，让我改变我可以改变的事情；请给我智慧，让我能够把两者区分。” 无论我们对“天命”和“知天命”的解释是什么，我相信有几点是不变的：1.我们每个人都是独一无二的，我们应该顺其自然，尽早找到自己的人生目标，而不应该把别人的目标当作自己的目标。2.我们每个人都拥有远远多过我们能用完的、上天给我们的特别的东西（机会，才华，能力，特长，品质，等等），我们应该珍惜，不应该浪费。3.我们的独特性，我们的生活环境和和我们的努力决定我们的命运。我们可以选择努力改变命运，我们甚至可以选择改变环境来改变命运，但我们不能对抗自己的人性。了解自己是“知天命”的前提。4.在全球化的今天，很多人可以选择自己的生活环境。但一个人一生最多只能有一两次环境改变的选择。不要不做选择，不要反复地选择，因为反复意味着没有选择。5.我们还可以选择很多其它的方面：我们的行业，我们的职业，我们的企业，我们的员工，我们的客户，我们做事的模式。6.既然选择了，就要接受一个选择带来的一切后果，无论是好的和坏的，无论是自己喜欢的还是不喜欢的。所谓“知天命”，就是相信自己的选择，就是不后悔自己的选择。 尊敬的经营者朋友，作为中国企业家，我们的“天命”是什么？每个人都应该给出自己的答案。我的答案是了解自己，顺应人性，不和人性及命运对抗。我的答案是不浪费上天给予我们这代人的机会和给自己的特长。我的答案是努力做好自己的企业，给员工最好的成长环境，给客户最好的产品及服务。
前言
为什么要写这本书并购是一项复杂的系统工程，涉及并购目标搜寻、前期调查、尽职调查、企业估值、交易结构设计、谈判及交割，以及并购之后的整合与管控等环节。国内外大量的并购实践表明，超过六成的并购活动非但没有为买家增加每股的价值，反而以失败告终，甚至因为整合不到位，拖累了企业发展的时间窗口。市面上关于并购的书籍，多数侧重于从法律的角度对并购活动进行阐述，忽视了并购活动的系统性和整体性，导致读者购买了许多投资书籍，却仍然无法有效地开展产业并购活动。本书的写作源于作者多年在产业并购、基金管理及并购咨询顾问等工作中，对并购活动相关利益方切身诉求的深刻理解，以及对并购所涉及的前期规划、目标搜寻、中期方案设计、谈判交割及后期整合与评价等操作环节的深层认知。同时，多年来接触的众多优秀企业家，以及投资机构、会计师、律师事务所等专业人士对并购的真知灼见，也给了本书创作的源泉。本书有哪些特点本书以产业并购操盘者的切身视角，基于资本大时代下产业并购核心理念，着眼于产业与资本领域最新动态，以近期发生的真实操作案例为依托，以实用范本、图表、模型、数据为支撑，把产业并购前期策划、目标搜寻、尽职调查、企业估值、交易结构设计、税收筹划、后期整合、管控评价等全流程操作紧密地串联在一起，形成了产业并购的有效闭环。同时，结合国家“一带一路”的大战略，对我国企业境外并购投资，尤其是东南亚地区和欧洲国家，以真实的案例形式进行了剖析，并对我国企业开展境外并购的相关审批程序、注意事项等进行了阐述。本书的突出特点有：第一，闭环产业并购全流程。本书从前期策划、目标搜寻、尽职调查、企业估值、交易结构设计、税收筹划、后期整合、管控评价等十个专题进行全流程的赋能式并购指导。第二，真实案例与实用范本、图表、模型。本书共包含15个案例，11个范本、38个图表，许多模板与范本是笔者多年投资管理工作的积累，拿来即用。第三，实用性较强，通俗易懂。本书对并购中的相关理论术语进行了通俗的解释，力求易懂，同时聚焦产业并购实践，让阅读者既熟知实践，又通晓理论。适合的读者本书写作的目的是给希望从事投资并购的人员、正在从事投资并购的人员、财经类高校师生及企业中高层管理人员，提供一本融理论、方法、案例于一体的实用指南。本书写作过程中，查阅了大量投资并购专业书籍、文章资料，并力求最大可能标注曾阅读和参考过的相关资料，但还是有少量资料未能准确注明出处，在这里表示歉意。由于作者知识和写作功底有限，书中难免存在错误之处，敬请各位读者提出宝贵意见和建议。
4.关于绩效咨询的一点闲谈
有人问：“咨询的未来在哪里？”我回答：“咨询的未来就是企业的未来。”永远比客户看得远一点，永远比企业的朋友们多读两本书，多知道一点东西，不然，为什么让你服务呢？说到底，咨询是兜售思想的，如果仅仅是工具和完成工作肯定不是一流的武功，就像郭靖刚开始练降龙十八掌，辛苦，也不见得给对方多大刺激。但是，水滴石穿，或许某一天，你会像周星驰在《苏乞儿》中饰演的苏乞儿一样，领会到第十八掌是过往苦练的集中，龟波气功就诞生了……没有什么难事，毛主席说过：“世界上怕就怕认真二字。”接下来要说说几位前辈的经历，我绝无贬低之意，只是在竞争激烈的咨询行业，面对千奇百怪需求的客户，为了赢得胜利，他们不得已使出独家修炼的打法，我认为法无定法，只要解决实际问题就是好方法，这些前辈就应该赢得尊重，因为他们在服务客户的过程中也在修炼“认真”。A君：自主研发了复杂化的××工具A君，自己创业从事培训和咨询工作。他主要从事组织绩效体系设计、薪酬体系设计等人力资源咨询工作，在绩效体系设计方面，他曾经说：“客户总说我们用别人的工具，没有自己的特色，幸好我研发出了××工具，一定要应用。”××工具其实就是关键绩效指标的复杂化，具体而言，把关键绩效指标按照关键量化、横向流程配合和一些行为指标项进行分项统计计分，再配一套计算法则，如果企业还是有纸化办公，那就惨了。就像马奇对智慧的定义：“给客户的一定是最大化可理解的复杂性。”这是对模型和理念的追求，大道至简，一定要松弛有度，让客户实际操作起来简单有效。B君：用培训的方式做绩效咨询B君，长期从事培训工作，总结自己的过往：“我扛过枪，留过洋，下过乡，经过商。”客户一看他的简历，就不能拒绝他了。在绩效管理方面，他致力于宣传西方的绩效管理理念，实际操作按部就班，关键绩效指标、平衡计分卡、关键事件……在培训方面，他收发自如，姜还是老的辣，在管理咨询工作上也有绝招。比如，绩效管理方面，他把公司所有的绩效指标都写出来，然后让所有部门自己去领，通过培训和游戏的方式，领得多给予奖励。绩效指标分解就用培训的方式搞定了，各有各的道。他在开展咨询服务时，主要依靠团队满足客户需求，不是说他不管了，而是在咨询活动开始之前向团队提供细致的工作计划。项目一般做到周计划、日计划，就很了不起了。但是，他把项目的每天每小时做什么都布置好了，然后交给咨询人员。能想象吗？每个小时！包括跟谁联系、沟通什么、开什么会、交流什么，这种培养方式，我认为，初入此行的人肯定受益匪浅。从另一个方面讲，B君已经在咨询工作上修炼到更高的境界了。C君：绩效问题变成了算术问题C君，在企业界与咨询界来回穿梭，最终落户咨询界，之前做过企业老总，现在是某家咨询公司的高级合伙人。通过交流，我认为，他对组织绩效的理解在数字计算规则上，并未突破管理的桎梏，而是转移了矛盾，失去了管理的真谛。或许他对企业里的政治斗争也无计可施，被迫转移心志以寻求成就感，而这种方法绝非企业需要的良方。比如，各个部门绩效考核由于部门负责人负责，很难在打分上体现公平，但是绩效考核需要各部门的比较吗？我认为，绩效要和工作的标准比，没必要和别人比。当然，确实存在某些管理者打分偏高的情况，但是，通过分数转系数，确定比例等方式可以解决。由于受到强制分布的影响，有可能让一部分优秀的人得不到优秀的业绩，他试图通过引入领导调节系数的方式再次平衡。他说：“每个部门打完分，老总再调整一下，反馈给各部门，各部门管理者就知道自己手松收紧，慢慢的手感就差不多了。”单从解决问题角度来看，问题好像是解决了，但是，这成了算术游戏，我是不赞成的。对于员工的绩效考核，一般都是谁负责管理，谁进行考核，因为他知道下属在做什么，做得怎么样。有的企业实施180度考核、360度考核，结果矛盾重重，而且也有可能是上级推卸责任的表现。值得一提的是，他提出下级应该考核上级的想法。考核什么？考核有没有询问员工工作过程、有没有指导员工、有没有帮助员工解决问题……只有这样，才能从制度上硬性要求上级转变观念，关注下属在绩效考核方面的行为表现，慢慢实现对下属工作负责，帮助下属在工作中成长的初衷。但是，如果企业开展这种考核，我反而认为这是一种悲哀！这种互相考核的方式，是不是在工作气氛上或企业文化层面有向恶性方向发展的趋势，我不得而知。帮助你，是因为你值得帮助，而不是因为你需要或者你要求我帮助。……还有好多好多例子，我就不一一列举了。这些咨询界的前辈都在用各自的方式帮助企业，有的可能越帮越忙，有的可能水土不服。我理解他们，因为企业的难题也是我们面临的难题，我们要学习他们的勇气。总之，企业的绩效管理工作要做好真的很难。而且，现在云计算和大数据时代来临，员工绩效已经实现了社交化管理，这是大胆而且富有成效的尝试。而大多数企业还在纠结绩效管理体系运行难、绩效考核指标不够量化，以及绩效沟通和辅导不作为的事情，我不得不说，大多数企业的绩效管理手段与最好的绩效管理实践差距非常大。
5.复核打包区
第五个是复核打包区，这个区域承接分拣区完成的订单，在此进行运输包装的打包工作。同时，在此区域要进行清单打印、箱签打印、运单打印等单据配置。在打包前，操作员还需要对分拣好的订单进行复核，确认分拣的货物是否正确，有没有多拣少拣错拣，或者货物破损等情况。此区域主要做这三项操作，这三项操作已经接近出库环节，因此通常距离仓库出口较近。有时候，复核区和打包区也会分开规划，依业务的实际情况而定。
3.流程管理带给基层员工的好处
清楚工作衔接，提高工作效率；学习标兵方法，提高工作技能；减少自我摸索，减少犯错机会；工作职责清晰，不会再背黑锅；只要高效工作，收入自然增多。这是实施流程管理企业的员工的真实感受。
  
    
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