热门：快消品零售营销老板
1.打造多品牌矩阵效应
为了迎合消费者愈加多样化的消费需求，餐饮企业采取多品牌、多层次、多元化、多渠道（中高档中餐、西餐、美食广场等）的运作模式，打造多品牌矩阵效应，谋求全国或区域布局，成为各大餐饮企业常用的扩张方式，以高人流量的商圈展开布局。
四、战略的4个要点
在企业或其他组织的战略中，经常有一些内容，严格说不属于前面谈及的战略方向、战略路径或阶段性目标、战略原则，但它却实实在在会影响全局。我归纳了一下，认为战略要点大概包括这几个方面的内容：一是战略方向在某个侧面或某个领域的拆分，二是实现战略意图的战略性任务，三是支撑战略实现的关键环节的相关要求，四是针对比较突出的问题提出的战略要求。战略要点不必如战略方向、战略路径与阶段性目标、战略原则一样，一旦确定，就不会经常调整。有些战略要点一旦提出就相对稳定，有些战略要点可以依据企业情势与企业出现的问题，随时提出或进行变更。所以，在日常企业管理中，战略要点是更实用、更灵活方便的指导策略。在战略地图这个工具中，出现在上面的各个要素，多都属于战略要点范畴。华为在其管道战略中，特别提出后起的终端业务（相对于其运营商业务和企业网业务而言）要加快在各办事处的布局，要有机制保障办事处分享终端业务的收益，就属于战略要点。恒大集团在战略规划中，提出要进一步深化体育营销，相对于恒大的整体战略而言，这也属于战略要点。我曾为一家核电企业提过几个着眼于全局的管理改善建议，性质上也属于战略要点层面。在此我们分享其中两个建议。一、流程与制度要进行精化，要“精确制导”，关注“投入产出比”背景：作为一个特殊的行业，安全文化是公司骨子里的东西，经过多年建设，不断的打补丁、举一反三，在很多方面形成了非常严密细致，甚至繁琐的管理要求，这里面含有大量基于“宁信其有，不信其无”考虑而提出的要求。所以当前在员工中出现了一些想法，他们认为很多制度与流程中有过于严格或者多余的要求，从而产生很多无效的、无价值的工作投入。这个想法本身也是很不利的，发展下去会影响工作的严谨性。在这种情况下，应“精化”流程，对员工意见多的流程进行审视，在保证安全的前提下，识别出多余的流程要求，或者“分而治之”，针对不同条件建立不同的流程子路径。通过这种结构化调整，在保证效果的前提下，删减多余投入，精简总体工作量。二、跨公司流程无缝衔接背景：几年前公司进行了一次较大的组织调整，其中的大修业务、工程改造设计业务都分离出去了，另外单独成立了公司。这几个新成立的公司没有直接隶属关系，属于业务合作关系。这样很自然地就产生了“公司墙”，很多业务问题跨了公司以后，处理路径就比较麻烦了，各公司之间的流程接口也不太平衡。在这个背景下，应该把无缝连接跨公司流程作为一个重点来抓。
四、矛盾的协调者
当店长不容易，当一名能同时扮演多种角色，并把专卖店的“事和人”之间的关系调整好的店长更不容易。就专卖店的管理来说，“协调”和“指挥”一样，都是店长必须掌握的一种沟通技巧，特别是协调层面的工作，做得好“皆大欢喜”，做得不好就会“吃力不讨好”。 小妮和小兰都是某品牌服装专卖店新来的导购员，小妮性格活泼开朗，善于同顾客进行沟通交流，也颇受店长的赏识。小兰虽然性格没有小妮开朗，但和顾客交流起来也不存在困难，就是平时话少，喜欢绷着脸，做什么都一本正经，因为勤奋认真，也很讨店长的喜欢。一天，店内来了一位年轻女顾客，一开始便看中橱窗里陈列的那套粉红色呢子大衣，就让小妮拿来试穿，还问了很多关于这款呢子大衣的方方面面问题，像什么掉不掉色啊、起不起球啊、缩不缩水啊、搭配什么样的裤子、鞋子、包啊什么的。问完问题，女顾客穿着呢子大衣在镜子面前左转转右转转之后，就脱下呢子大衣，又让小妮把挂在撑架上的白色毛衣拿下来试穿。如此往复，试穿了三件不同的上衣，问了无数个问题之后，还是没有真正要买的意思。站在一旁观察很久的小兰终于忍不住走过来，冷着脸问那位女顾客到底想买什么样的衣服。女顾客一见小兰那冷冰冰的态度，直接就提高了嗓门问小妮是不是不买衣服就不能试穿衣服？难道顾客对商品不能有知情权？小妮一边朝小兰瞪眼睛，叫她少说两句，一边给顾客赔笑脸，说小兰不是这意思，叫顾客不要往心里去。女顾客脱下白色毛衣，故意在小妮面前将毛衣的标签翻过来，一看上面的价格，先是一愣，然后便带着“吃不到葡萄便说葡萄酸”的口吻说了句：“我当有多贵呢，这大路货的价格我才不稀罕呢！”说完扔下毛衣，趾高气扬地走了。小妮被这女顾客给气得脸色铁青，但她却认为这错完全在小兰。如果不是她来掺和，说不准和那女顾客的买卖就做成了。于是，咽不下这口气的小妮在专卖店的卖场里就和小兰吵了起来。很快，听到争吵声的店长便走了过来。作为门店领导和协调者的店长首先批评了小兰，说她不应该当着顾客的面直接让顾客下不了台，然后便开始说小妮还没有真正学会如何跟顾客介绍商品，所以才导致顾客接连试穿了好几件衣服都不知道要买哪件。店长把她们俩一顿批评之后，又在下班的时候把她们俩一起带到奶茶店，请她们每人喝了一杯奶茶，并语重心长地告诉她们要想把服装顺利卖出去，两个人之间要相互配合，互相帮助对方去说服顾客购买，而不是相互斗嘴，你埋怨我我不服你。店长还对她们俩说：“像你们这样在卖衣服过程中起了争执，按规定都是要开除的，但考虑到你们平时工作认真积极努力，还指望着以后你们俩能成为这家专卖店的骨干，所以希望你们能和和气气地把工作做好，把业绩提升上去才是正道！”小妮和小兰听了店长的一番话，终于相视一笑，并没因那位女顾客而伤了和气。 在这个案例中，店长扮演的就是一个“协调者”角色。如果没有店长在中间劝和，小妮和小兰可能就要闹翻，这样肯定会影响门店的正常经营。店长首先以一个“领导”的身份，分别对小妮和小兰进行批评，纠正她们不该那么对顾客，然后又以一个“朋友”的身份，请她们喝奶茶，拉拢人心。像这些处理员工与员工之间、顾客与员工之间的关系，都是店长必须具备的基本协调能力。那么作为协调者，店长还应该在协调工作的哪些方面做到有所提升？第三方合作机构的关系协调。南方某城市在国庆节期间举办了一年一度的大型购物节，因为有相关政府单位的参与，使得这个购物节显得既官方权威又场面宏大，很多国际性大品牌都悉数参加。每次购物节都是这个城市的血拼狂欢节，所以对不太知名的小品牌来说，进入这样的购物节就成了梦寐以求的事。在购物节举办地附近的街道上，有一家不太知名的服装专卖店想参加购物节。该专卖店的老板（加盟商）把这一想法告诉了店长，要她先去打听下参与其中都需要什么条件，走什么样的程序，等等。店长接到任务便跑去问购物节的主办方，主办方告诉她这个购物节虽然是他们主办，但主要的决定权还在相关的政府机构那里，又让店长去找相关政府部门。店长又马不停蹄地跑到相关政府单位，经过一番打听，相关工作人员又告诉店长，也不是他们想让谁参与就让谁参与，所有参加的品牌都必须有主办方提供的资质证明材料，要经过严格的审批才能决定让不让参与。很明显，主办方和相关政府部门在相互踢皮球，看来要参与到这个购物节中并非一件容易的事。店长跑来跑去，两头都吃了闭门羹，心里感到十分委屈。她想：我只不过是个小小的店长，哪有能力来协调主办方和相关政府部门的关系？这本来应该是老板和品牌公司的事，怎么能指望她来解决？于是，店长把遇到的难处告诉了老板，并建议老板求助品牌公司领导出面做协调工作，店长愿意做品牌公司、主办方、相关政府部门三方面牵线搭桥的人。最后通过店长的努力，品牌公司董事长、专卖店老板、主办方工作人员，以及相关政府部门工作人员全部坐到了一起，在饭店里吃了一顿饭，又给主办方和相关政府部门送了一点小礼，该品牌服装才如愿参加购物节。在这个过程中，店长扮演的协调者角色起到了很大的作用。店长以她对该服装品牌文化的理解，成功地向主办方和相关政府人员传达了参与购物节的积极意义，同时建议老板请来品牌公司的董事长，足以说明该专卖店对此次购物节的重视，多方面打动了主办方和相关政府人员。店长也在此次协调工作的过程中获得了成长。
二、稳步建立协同数字化变电运维班组
价格大众化怎么做？
我们在前面讲过，特定大众化与普遍接受就是我们实施价格大众化的两组关键词。为了更好的理解，下面就要我们来看看两起事例及其相关数据。·“坐宝马，开奔驰”，原装进口的宝马车一直以“华贵”驰名，其价格在绝大多数人的眼里都是高不可攀，甚至是想都不敢想的。2008年8月，宝马7系家族的最新车型73OLi经典型正式上市，售价为94.6万元，而在这款车上市之前，中国大陆早已成为宝马7系的全球第二大市场。支持宝马中国市场成就的是中国富豪阶层的崛起。据《2009胡润财富报告》及其《2009至尚优品-中国千万富豪品牌倾向报告》显示：中国千万级富豪人数已经达到了82.5万人（其中包括5.1万名亿万富豪），他们的年平均消费是200万，其中，名车、名表等奢侈品消费就是他们的最大花销项目——非常显然的是，价格超过90万的宝马73OLi经典型，对这些人而言几乎就是人人可接受的“大众”价格。·2008年的12月，广州推出了2145套经济适用房，价格在3000元—4000元/平方米，相对广州同期商品房成交均价8012元/平方米的价格少了一半，但在相当长的一段时间内，仍有647套无人认购。原因何在？以某购房者为例，其一家三口只靠1500元的退休金维持生活，除此之外再无经济来源，能承受的价格是3000元/平方米以下的，总价也就在20万左右的房子。“希望政府在定价时考虑到我们的收入水平。”这就是他们的心声。在中国各大城市，经济适用房的价格相对普通商品房便宜许多，有经济能力的人没有资格、达不到条件购买，迫切需要改善住房条件、有资格购买的，却仍然承受不了那在有钱人眼里类似于不要钱般的价格，没能力购买。这是一个普遍的现状。以上的事例及数据能给我们带来什么样的启发呢？一、任何产品及其它们的价格，所针对的都有其特定消费人群。二、特定消费人群之中，一定存在着更能认可与接受某个产品的主力消费人群。三、我们的产品要在特定的消费人群中获得足够多的消费者的支持，其价格一定是这个特定人群尤其是主力消费人群所能认可与普遍接受的。但在对以上所述内容的把握中，由于一些成本方面的客观限制，及其一些主观原因，我们中间的许多企业往往都会出现偏差。其中一个比较普遍的问题就是，我们的价格偏高缺乏竞争力，会大于自己目标消费人群的心理认可价格。这在广大的中小企业中体现得尤为明显。既然说“高”，那又会高多少呢？根据我所接触企业的情况看下来，这个数字会在15%—20%左右。说到原因，主要有这么几个：一是在销能、实际产能及采购等方面规模化程度低，成本高。二是管理不当损耗过大、浪费大，成本管理存在很大的不足。三是在盈亏平衡点上卡得太紧，比如可以设定在4500万元的盈亏平衡点，被设定在了3500万元，而通过减少销量指标的压力来实现盈亏平衡，通常就意味着需要提高单件产品的利润，这就对应着利润预期偏高。四是希望能通过相对较高的价差利润体系，获得渠道商的重视与支持，借船出海撬动市场。孰不知渠道商既要赚单件商品的钱更要赚规模销量的钱，你价格一高往往意味着市场接受度低，销量就难以做起来，如此的话，利润再高也不会有人重视与积极运做你的产品。这样的问题是严重的。对那些没有在主力消费人群中做到价格大众化的产品而言，无论在需求明显化、功效显性化上做得有多么的好，经销商也会担心价格限制销量，不愿接，接下来也是抱着试一试的态度不重视，终端商也不愿意进，勉强进了货上架了，消费者又不买帐。如此下去，企业的上上下下、里里外外也都会失去信心，市场就越来越难做，并很快走向失败。以某植物蛋白饮料企业为例。这家企业是做核桃乳的，其产品特点与消费人群定位，跟大寨核桃露、露露核桃露、养元六个核桃等品牌并无多大的差异，但在这些主流品牌多将240ML听装的价格定在2元多的情况下，该企业同规格产品的零售价却高达6.5元/听。它为什么卖这么高的价格呢？选取海拔2000米左右的高山核桃，无工业污染纯天然，保健食品GMP认证车间生产，不含胆固醇等等这些所谓的卖点，并不是它要买高价的主要原因及其理由，其核心在于“迫于无奈”——规模化低、成本高，需要考虑的成本太多，比如主料、辅料、罐子、包装、物料、物流、水电费、人工、损耗、固定资产折旧、税费、销售成本、广告促销等市场支持费用以及给渠道商的扣点与返利……；还有赢利预期过高、投资回报心态过急。它现在的情况又是怎样的呢？当初的雄心勃勃已被现实的冷水泼灭无几：五六十人的销售团队已被削减到七八个人；作为样板市场的大本营没做起来——将近一年半的时间过去，该产品也没能在B、C类超市及餐饮渠道扎下根来，仅在一些K/A卖场勉力维持，但也是排面越来越小，位置越来越差，外省市市场不是经销商没有招到，就是招到了经销商却在砸进去不少银子后而失败。类似于这样的例子还有许多许多，我们又能从中得到什么样的经验和教训呢？一、调整赢利预期与心态。我们是要短期的、纸面上的利润，还是通过前期有竞争力的价格来换取市场、规模、存活与发展，将是一个关乎产品及企业成败的现实问题。比如，我们按照某个价格，在除掉一些销售费用及税费之外还有百分之二、三十的毛利，可是在这个价格之下，我们却只能做两、三百万的销量，企业开工率低、人员及设备闲置率高、谈不上市场占有率，成本也很高，还是处于亏损状态；如果我们按照另一个价格，尽管企业的毛利降低了一、二十个百分点，但销量却能因为价格大众化做到两、三千万元的规模，或许企业还是处于亏损状态，但拥有了市场，在此基础上再做好这个市场就容易得多。当然，我们没办法也没有能力象那些实力雄厚的外资企业，为了抢夺市场拿出两、三年来做战略亏损，对我们而言，也总会有这样或那样的一些客观限制，是我们现阶段所难以克服的，但在利润预期、赢利心态上，以及主观能动性上，我们却能调整到更利于我们产品成功的层面。二、找准并自始至终的针对你的主力消费人群开展价格大众化。有不少的企业容易在自己的产品价格上产生怀疑、发生摇摆。其中最为关键的问题就是：没有把握住自己的主力消费群倒底是什么样的一群人。比较常见的一种情况是：被非主力消费人群的价格敏感信息干扰，以为自己价格高了。比如我们在某超市或者是某社区做促销，难免就会遇到那么的一些人这么讲：“你们的价格太高了”，讲完这句话后他们扭头就走。事后，促销及销售人员对我们也这样讲。三人成虎，一些朋友就难免产生“自己价格是真的高了”的自我怀疑。价格的变动是不能随随便便的。在做决定之前，我要提醒大家留意这么几点：其一，弄清楚讲价格高的消费者是什么样的人，如果是我们的主力消费群体，我们就要小心，反之则反之；其二，如果是我们主力消费群体中的消费者在讲价格高，就要搞明白他们在自己的消费群中占据了一个什么样的比例，如果比例大我们就要行动，如果比例小就可以不做改变；其三，要把自己的价格放在竞争上来看，结合需求明显化、功效显性化及品牌影响力等因素，和一些主要的竞争品牌做比较，看自己的价格竞争力；其四，还需要提醒自己的是，消费者的言行是有一定的欺骗性的，他们总希望：用更低的成本就能够从我们这里买到更高价值的商品。三、尝试均衡竞争定价法。在这里，我为大家介绍一种更能帮助我们与价格大众化相贴近的定价方法：均衡竞争定价法。所谓均衡竞争定价法，指的是参照竞争对手尤其是主要竞争对手的价格，并根据自己的包装规格，计算出该产品品类的单位均价，然后再把影响和支撑价格的主要要素找出来，放在价格参照对象中进行类比，依据各要素的重要程度设计相应权重得出相应定价的方法。该定价方法的最大好处有三个：其一，让自己的价格在价格竞争中减少偏高或偏低的问题，以合理的价格来均衡竞争，获得合理利润。其二，减少“成本思维”带来的负面影响，因为既然大家都定出了这样或那样的价格，成本与利润率自然早就是大家所考虑过的，尽管各家企业在规模化与成本控制上存在比较大的差异。其三，影响和支撑价格的一些要素正是我们产品的价值，以价值推动价格，更易受到消费大众的认可和接受。非常明显，要以均衡竞争定价法展开定价，重点是这么三个环节：一是得出单位均价。二是找出价格要素。三是设定各价格要素权重。除此之外，不得不说的一点的是，我们在这里提到的价格要素及其各要素影响价格的权重，并没有统一的模式。比如品牌就是价格要素之一，其本身是具备溢价能力的。同样的产品，强势品牌能卖出更高的价格，家电、化妆品、食品、酒水……这对我们身边的诸多产品品类而言，都是一种非常普遍的状况。但在目前及其以前一、二十年的房地产领域，品牌在价格要素中的权重却会相对降低。举一个例子，假如中国房地产业的领头军万科地产的某楼盘售价15000元/平方米，该楼盘旁边的另一个楼盘——由从来没有开发过项目的地产商投资开发的楼盘，它也能卖同样高的价格，并卖出和万科差不多的销售进度。为什么会出现这样的状况呢？不同的行业、不同的行业市场发展进度、不同的产品品类，消费者所关注的价格要素是存在差异的，各要素间的权重情况也是有所不同的。
2.3 8大系统齐头并进，单店业绩倍增
当你一个人跑1000米，最后一圈冲向终点时，常常感觉呼吸困难，不想再跑了，意志不坚定者或许都不想再走了。要突破或变革，都会让人急切且心存犹豫，因为你不知道结果是成功还是失败。大多数人心里还是坚持“老理”（品牌是广告砸出来的）的。2003年，瓷砖行业四强都在投放大众广告，特别是传统的广告与极贵的户外广告，创造了亚细亚、斯米克等极高品牌知晓率，仍让很多人觉得“单店营业力提升”只是个概念，能不能比广告发挥更大的作用还是未知数。我们研究过造成大多数项目变革失败的原因，更加明白企业员工的心态与执行力才是把变革做成、做实、做好的第一要素，仅仅得到高层推动是不够的。这又何其难！可能因为某种未知的原因，变革就可能变形。一是如何让大家把心态调整好，步调一致，能够认识到打造全国终端体系及持续发展的战略目标。二是结合实际情况，项目组必须“落地”，到一线去，围绕品牌展示、终端广告、陈列、推广、导购、培训、店面运营管理、服务8大系统，整合资源，从“大战略”与“小细节”上融会贯通。一、统一品牌展示——最强的品牌力还是在终端2002年，建材业的零售业态悄悄发生变化，新的以专卖型终端为主导的售卖方式正在成形；与此同时，建材连锁卖场逐渐壮大，家装公司、工程消费对瓷砖销售影响力日益增大，消费者可选择终端呈现多样化趋势，加上大多数消费者购买建材属于一次性购买，所以，他们会在装修前频繁穿梭于建材市场。就像快速消费品在卖场里要抢占地堆一样，因为70%的消费者是在卖场才决定购买哪个品牌的。统一VI最简单。结合市场上的表现，从两方面对LOGO使用进行规范：一是统一标准色，二是统一材质。随后，SI的改造，所有的专卖店都标准化装潢、样板间和抽拉样板、洽谈区标准、形象板、地面、软装饰等，不仅建立标准化设计样板，还严格控制施工，保证诺贝尔瓷砖在建材市场、建材卖场第一硬终端的形象。同时，在终端的品牌传播创意表现方面，升级广告语。我们兼顾了诺贝尔的部分品牌主张和诉求，把“追求零缺陷品质”和“健康、优质、时尚生活”结合起来，力求体现在终端品牌力的提升上面，催生了新的品牌定位“高品质瓷砖，奉献给追求品质生活的人”，及杨总与何慕老师碰撞出的新品牌传播口号“专业温馨诺贝尔”，创导消费者注重生活品质追求和拥有的同时，表达了诺贝尔“瓷砖专家、品质家居生活提供者”的品牌形象。结合后期在终端上加大硬广告投入，诺贝尔终端品牌力在各大建材市场力压其他竞争对手，完美地诠释了诺贝尔中高端的品牌形象。二、有效终端广告——我的眼里只有你建材行业广告的特点：只有在门店购买产品的一刹那，广告才起作用。所以，终端承载品牌表现更突出。诺贝尔瓷砖紧扣这一点，集中资源在终端发力，基本的策略是只要消费者进入门店，通过门店统一的形象展示及空中与地面统一主题的广告，就一定能够吸引他们，其他大众媒体仅仅起提示性及对消费者品牌提醒的作用。当时杨总定下的广告策略：空中点缀、大事件集中投放，如奥运会或世界杯期间的电视广告采用脉冲式密集投放方式，而平时只投放少量的提示性广告，2/3的广告费用投到门店，利用点缀的电视广告与终端广告形成合力，做大终端、做强终端。以“吸”“引”二字为策略，围绕终端门店进行广告投放，以提升进店人数。吸：让消费者对产品、品牌产生兴趣，以建材市场周边媒体投放为主，如外墙面的广告。引：引导消费者进店，以建材市场内媒体投放为主，如电梯口的广告、楼梯广告等。基于各地门店和建材市场周边的媒体环境不同，很难一概而论，项目组特别编写了标准的“吸”字诀与“引”字诀，方便全国经销商标准化学习。 “吸”字诀：建材市场很重要，画龙点睛要做到；高速路口放一放，来往车辆眼一亮；过路公交露品牌，眼球聚焦跟我来；店旁地铁公交站，需求客户会先看；店面外立多多放，整齐划一人气扬；停车场所巧施展，见缝插针多露脸；DM散发少不了，主动搭客效果好；广告内容有地址，客户寻找少思量；周边广告形式多，贵精贵巧多思考。“引”字诀：市场广告作用大，人气财气全靠它；进门首看指示牌，指引客户到店来；服务台上有眼线，折页单页长相见；包柱吊旗和展架，品牌宣传威力大；销售排行有门道，哪家靠前哪家好；电梯楼梯要表现，抬头之间效果现；橱窗投放学问大，明星产品需要它；过道吊旗满天红，位置距离一路通；门店迎宾少不了，客户过路跑不掉；整体投放思动线，广告投放不简单。  随着品牌与广告在终端持续升温，诺贝尔坚信产品展示、终端建设本身就是最好的广告。三、情景化陈列——大店才能创造家一样的感觉“在运营过程中，要注意消费者的体验，门面最好大一点，位置好一点，不要怕门店租金高！一定要把家的感觉做出来。”2003年2月7日至8日，何慕一行赶往杭州协和总部，其在区域经理及业务人员培训课上发表了自己的看法，而绝大多数区域经理及业务人员提出疑义，因为风险太大，很有可能导致ROI（投资回报率）不合理。项目组列举了调研中的发现，从上海、无锡、南京、北京等地反馈的信息看，亚细亚、斯米克、冠军等行业强手在展厅设计方面已经领先一步。发现了这些具有高质量的、内容丰富（包括卫生间、厨房间、客厅、卧室、电梯间、过道等等）的展示厅。相比较而言，诺贝尔瓷砖的展示厅内容单一，形象破损及位置也不合理，经销商销售受到影响。绝大多数人还是心存疑虑，而此时的诺贝尔管理层做出决策：“我们一定要选好店，做大店，多创造情景，多营造环境，让到店的每一位客户体验鲜活的感觉。”在一些战略性市场，诺贝尔首创瓷砖行业第一家1000平方米和2000平方米的豪华型样板店和展示店。但是增加软装饰、活化陈列，已经迫在眉睫。对一般人来讲，如果能在软装饰布置的情景中，随心所欲地勾勒出家的场景，那是很美妙的事，好比卫生间、洗脸间要适当增加卫浴产品、洗漱产品的陈设，以使样板间达到亲切、逼真的效果。当然，诺贝尔加强了软装饰品与整体装修风格的匹配度，通过饰品、家具、灯饰、艺术品、绿植、布艺织物的陈列设计赋予展厅空间更多的文化内涵和传递中高端的品牌定位。利用主题式立、摆、挂、竖等统一风格的POP增加气氛。品牌力、广告力、陈列，在改变中诺贝尔不断前行，惊喜不断。在部分老店新开时，大家发现选择面积大的门店，客流量几何级增长，消费者进店率也屡创新高，也消除了大多数人当初的疑虑。尝到甜头后，改装店面的速度加快，店长们开始持续关注和充分分析店铺的客流量、进店率，员工的积极性也提高了，特别是周末，营业员基本上都超负荷工作。四、全面推广模式——首创6+1显威力相对于品牌与广告而言，诺贝尔意识到推广是拉动消费者购买最直接、最有力的武器，但当时与经销商的工作职责未理清，在推广上，市场部功能相对弱化。项目组在帮助诺贝尔把厂商关系梳理清晰的情况下，让经销商留出更多的时间走出专卖店开发客户，形成多层级销售，一定要把终端激活。将门店平台化，进行小区推广、小区团购、设计师推广、品牌联合推广、开家装课堂、促销推广、网络推广与团购，形成了首创的6+1的线上线下推广模式。同时，也要调动店内的推广手段，与6+1形成合力。促销主题必须贴近品牌诉求，贴近消费者，海尔打出的五星级服务，效果多好。我们不能老打折啊！后期的推广基本摆脱了单一的价格折扣类促销形式，与品牌推广有机结合，举办了体系化、连贯性、主题性的大型促销推广活动，并与事件结合，实现活动的可传播性，借助活动进行品牌再宣传。配合编写的小区推广16法，建档案、楼盘分类、评估、物业攻关、驻前准备、接待准备……设计师推广开拓8步法，网络发布设计师设计展示等，一份份标准化的文件使消费者对诺贝尔的认知度不断提高，进店率持续攀升，特别是设计师介绍的客户，成交率达到90%以上，业绩倍增。五、精益店面运营管理——64眼看终端在沟通会上，项目组讲解了64眼看终端，第一眼广告牌、第二眼指引牌、第三眼配送车、第四眼门头LOGO、第五眼门口软装饰、第六眼总体布局、第七眼店内配置、第八眼样板间的位置、第九眼产品陈列……如表2-1所示。       表2-164眼看终端                             杨总边听边思索，一发现问题就及时传达，沟通会结束，已经直接解决了20多个问题，并强调了精益化运营管理是单店提升率的根本。确实，管理终端店面基本上都是细枝末节的活，只有做好终端管理才能让产品闪亮抢眼，让服务有的放矢，让品牌永放光芒。实在没有办法的办法就是项目组咨询师直接“沉”下去做店长，手把手地教营业员。没有晨会、没有统一的表述、没有客户分析、没有推销能力训练……咨询师必须从细节入手，包括人员的选聘、亲和力、推销能力训练、绩效考核、客户开发及客户跟进服务、柜台与橱窗卫生要求、宣传物料摆放、促销员的服装要求，促销活动怎样有序开展、产品及宣传物料、促销礼品如何管理；售前、售中、售后服务与跟进……项目组咨询师一待就是三个月，通过“运营-训练-督导”三大系统改善，提升运营管理能力、导购力和店面服务能力。当诺贝尔人看到在不断的学习与改进中，专卖店形象鲜明独特、统一协调，员工注意细节，介绍产品时的自信，他们明白了，精益的运营管理足以构成强有力的、领先一步的竞争优势。六、高效团队作战——“导购”改为“品牌顾问”带来的改变一般终端业务人员的称号有销售代表、导购、店员、促销员、商嫂等，而我们给终端营业员的称号是“品牌顾问”。名字的小小改变，变成了重大的飞跃。品牌顾问把自己当成了诺贝尔的代言人，对自身素质、对产品知识的掌握、销售技巧都有自己的要求，大家都变得积极主动，注意自己与客户的言行举止，真正做到了“四化”原则：规范化服务、延展化、专业化、亲情化，营造了新的购物生态环境。每个品牌顾问都成了消费者真正的瓷砖选择顾问，体现了诺贝尔品牌的优越性，这是软件升级重要的基础部分，也是促进诺贝尔产品销售与高溢价能力，更是完成了终端品牌力构建的环节。以终为始，最前线品牌顾问的改变，促使整体营业团队的改进。前面也提到了，市场部功能弱化，经销商干起了市场的活，力不从心；还有物流配货、调货方面经常出现不及时、不到位等现象。每个部门就如同齿轮，齿轮不转，单店营业力这根链条也带动不起来，如果齿轮多了，也会因为链条太长，浪费电能。围绕诺贝尔终端店的销售力提升，要以终端销售力提升工作为中心，优化组织结构，明晰部门职能，给予终端销售力提升工作必要的补充。优化组织架构层级，明确高层、中层、基层结构；优化店面、部门内部组织结构，以保障内部运营的有效性；建立小区、家装、驻店设计、客户服务等职能。小区、家装能实现店外蓄水功能，驻店设计、客户服务能提供增值服务，增强价值感。部门职能界定清晰，区隔明显。公司各部门职能界定清晰，差异明显，不能有交叉现象。小区部负责开展小区推广及调查、物业公关、“扫楼”式拜访等工作；家装部负责家装公司、设计师开发及维护、管理等工作；客户服务部运用标准化的话术、工具处理客户投诉、回访客户等工作；驻店设计师负责瓷砖铺贴效果设计工作。营销体系的执行配合，不得不考虑企业的体系如何配合这个计划。否则，终端提升也是一句空话，又何来终端软件提升相关因素的加强与调整。七、导购与培训——建立内部讲师队伍在队伍组织、职能工作完成后，导购能力成了压在项目组头上的一座大山。有人说：“是不是夸张了，不就弄点标准化的培训资料，有什么难的。”话也没错，标准化过程相对简单，但要传播下去就困难重重了，把资料发到几千名品牌顾问手上，而且传递的内容很多：企业使命与价值观、品牌文化、产品销售话术、联销技巧与精益管理细节。如何在短时间内完成这使命，难道我们的咨询师要到全国各地，流动带队与培训吗？当时的诺贝尔必须争分夺秒，一是市场不等人，既然我们在直营门店已经完成了实战积累，那我们能不能保证每个店如出一辙。建立强有力的全国内部讲师队伍，这个想法得到了诺贝尔上下一致认可。每年举办全国讲师培训，考核、测试合格后才能成为真正的讲师，形成了“细胞分裂”体系，一传十，十传百，不断输出优秀的店长级、店员级讲师，提升店面服务能力，健全培训职能，形成了“有机生长”机制。“如果客厅可以用我们的抛光砖，就显得华贵。”打破了当时客厅不用瓷砖的老观念，大大提升了成交率、联销率等核心指标。同时，健全终端人员培训体系等，都是为了保证诺贝尔瓷砖的各终端始终如一地在细节上做到行业第一。八、精致服务——零缺陷品质，零距离服务2003年，ISO9001刚兴起，顾客满意度还是一个新名词时，我们就有了这样的创意：零距离服务，一揽子服务计划。售前免费上门测量服务；零距离送货；赠送瓷砖施工指南专家式的热线或者网上指导；一块砖，我们也会退货；有参加瓷砖保养知识讲座或诺贝尔举办的家庭装饰讲座等活动的机会；一年一次的上门服务；重奖投诉服务质量的消费者。提出零距离服务的概念，打造全新的品牌形象，应该说，诺贝尔靠这些服务赢得不少消费者的心。服务的承诺永远不嫌多，在诺贝尔品牌力不断提升的过程中，诺贝尔增值服务也让消费者与诺贝尔的黏合度越来越高。顾客满意度中明确了除了消费者这个对象外，还有内部顾客的概念。在职能明确的状态下，如何提升一个层次，让每个一起共事的人，都能保持满意的状态，对运营效能的提高尤为重要。特别是在经销商层面上，他们更需要好的服务能力与态度，快速地帮他们发现问题、解决问题。正好时任市场经理的夏经理在百事可乐从事过督导工作，由他建立督导系统便顺理成章。发现经销商店面存在的日常管理问题、问题处理及反馈、解决突发事件及加强绩效差的店铺辅导等，给方法、给工具，统一经销商认识，及时解决问题，这些最后都转换成了经销商的销量。每年指标不断攀升，诺贝尔与经销商关系处理的满意度不断提高，增强了经销商的信心与稳定性。
二、行业分析
光模块产业链包括上游包括光芯片、光器件，下游包括数据中心和通信运营商。整理如图6-24所示。图6-24光模块产业链
第二节募投项目可行性研究：“倒金字塔”模型
这里给大家介绍一下，我们在日常服务客户的实践中运用的方法论和工具模型。一项规范、完整的可行性研究，其研究内容体现为一个环环相扣的“倒金字塔”结构：首先，根据行业的发展趋势和企业的发展战略，确立募投方向；其次，参照同类可比公司和企业现有管理水平，确定项目规模；再次，论述项目建设的必要性；最后，在此基础上从市场、技术和财务三个角度论述项目建设的可行性。四个环节必不可少。如图1-1所示。图1-1可行性研究的“倒金字塔”模型
加多宝处处领先，广药亦步亦趋
加多宝虽然失去了“王老吉”这个商标，但是却得到了广大消费者的心，得到了渠道的支持，也得到了实实在在的销量。无论是一开始的商标争夺战，还是随后的终端争夺战，以及中间过程中的品牌传播大战，加多宝处处料敌先机，先发制人。反观广药集团，在2012年10月红罐王老吉进入西藏市场，标志着广药此时才完成了全国各省的铺货，时间上已经大大落后了。问题主要还是因为广药本身是做药的企业，手上的销售团队、市场部都还没有完全了解饮料市场，对饮料招商的很多困难估计不足，认为凭着“王老吉”的金字招牌，能在饮料界呼风唤雨。虽然绿盒王老吉饮料也一年能做近20个亿，但是更多是跟在红罐后面，广药自己的销售队伍并没有打过太多的硬仗，更加没有遇到过真正的强敌。很不幸，加多宝的团队，无论管理层、市场部、销售部，都是饮料界屈指可数的顶尖团队之一，是正宗武林高手。广药遇到这样对手，必须加强自身的团队建设，积累更多经验。首先，从渠道模式来分析。饮料界做得好的企业，基本在城市都采用了通路精耕的方法。通路精耕，利于饮料企业直接掌控终端，从而反向控制整个渠道，让渠道的各个层级经销商逐渐变成物流配送商。这种方法的不利之处在于需要大量的人力，特别是一线的销售人员和市场部的推广团队。在广州、上海这样的一线城市，兵家必争之地，两乐、康统、加多宝这样的饮料企业光是销售人员都已经超过数百人了，而广药为了操作王老吉而成立的销售团队，原本计划短期内招3000人，可是实际在计划时间内只招到了500人左右，自然大大影响了铺货的时间，以及招商时间。就算广药集团能在短期内凑够3000人，这个数字要想在很短时间内全国完成招商几乎是“impossiblemission”，更别说销售人员的质量了。当然，每个省或者每个省级城市开几个经销商，这个不难，但是全国招商的定义是什么？对于王老吉这样的品牌，如果经销商开发不能下沉到三四线的县乡镇市场，就是失败和销量的损失。根据加多宝对外的公开资料，我们可以发现其拥有一支扁平化的销售队伍，全国5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有办事处500多个，总共是上万人的销售队伍（其中有8000多业务员）。销售员工的流失率只有3%，远低于行业7%的平均流失率，团队的忠诚度较高。广药跟加多宝开战，必须也得采用通路精耕的操作模式，那么就算到2012年底，广药凑数凑够了3000人，跟加多宝5位数的销售团队，还是有很大差距，不在一个数量级和质量级。从做药的渠道模式到转向饮料的通路精耕，从千把人的销售团队在短期内急剧膨胀到上万人，这些问题说起来容易解决，实际上是非常困难和烦人的。我们可以大胆的推测，广药的管理层已经为这些没有经历过的困难而头痛不已了。其次，产能对广药来说，也是很大一个制约。加多宝先后在广东东莞、浙江绍兴、福建石狮、北京、青海、杭州、武汉、江苏成立了生产基地，拥有数十条罐装饮料的现代化生产线，罐线的生产能力在全国无人匹敌。而广药之前却没有罐装生产线，主要靠银鹭、广粮、健力宝等其他厂家代工。据说在一开始，广药经销商的正常罐装要货，王老吉都供应不上，经销商经常是打了2万箱的款，但是广药第一次只能发货1万箱。因而，广药想在短期内使销量赶上加多宝，基本是没有可能的，先不说渠道的招商进展和终端的铺市率，仅仅在产能制约上，也不可能变出几个能马上投产的新厂。收购也许是很好的一条路，可是谈判、资产审核、收购调查这些难道不需要时间？当然，凉茶双雄大战，便如万里长征只迈出了第一步，后面的好戏还很多，广药还有很多机会能够夺回消费者。
1.库存补货申请
库存补货是常见的仓内流程，当仓库内的实际库存不足以支撑销售或生产时，就需要发起补货流程。在不同的企业，补货流程的发起人可能是采购，也可能是仓库，主要看对于库存的监控由谁来负责，有极大的概率是由仓库负责。仓库来负责也是没有问题的，因为库存实物在仓库内，而且实际的盘点工作和出入库管理工作也都是有仓库负责，所以大多数情况下仓库需要对库存管理负责。如果仓库对库存管理负责，那么就需要仓库提起库存补货的申请，而采购员则需要对申请进行评估，以确认其合理性及可行性。在流程执行中，采购员还肩负着向承运商下单，以及监督订单进度的职责。而仓库需要在订单货物到仓后，尽快进行验收入库，并在系统中及时修改库存，以及实现库存信息同步。因此，库存补货流程应大体为：仓管员发起库存补货申请——仓储经理审批——采购员确认申请合理性及可行性，制订采购计划——采购经理审批采购计划——供应链经理审批——采购员执行采购计划，向承运商下单——承运商执行订单——承运商配送——仓库验收入库——修改库存信息——同步库存信息——流程完结。
第六阶段：访销
早期的深度分销是“大篷车”式的带货分销，没有计划性。有些规模较大的代理商，SKU众多，带货分销效率低。恰逢其时，SaaS（是Software-as-a-Service的缩写名称，意思为软件即服务，即通过网络、云端提供软件服务）系统出现了，解决了订单与配送分离的问题。SaaS系统在深度分销中应用，在2013年前后开始，以规模化的代理商为主。在中小代理商普及难度很大。SaaS系统有两大思维：一种是管理思维，起监督作用，用系统“打卡”；另一种是访销思维，用系统管理终端。用访销系统解决销量增长问题的，金麦郎是标杆企业。但SaaS系统在深度分销管理中的应用还是受到很大抵制，主要是一线人员不自由了。所以，除非老板下决心，并亲自上线监督检查，否则很容易被各级管理人员否决。
【案例】农夫山泉经销商绩效薪资改革实战
离开农夫山泉近五个年头了，由于疫情影响在家待了两个月，参与了新经销的几场直播，或许是对部分经销商的帮助比较大，收到了不少经销商的市场困惑咨询。其中有一位是我曾经在农夫山泉服务过的客户，他的问题大概描述如下：他的市场竞争很激烈，2元水有农夫山泉、怡宝、景田，还有当地一款地方品牌，2018和2019这两年农夫山泉的领先地位越来越弱，市场份额与竞品的差距越来越小，业绩增长压力越来越大。这两年完成业绩都是靠年底仓库爆仓和来年年初低价倾销来勉强达标，很担心2020年疫情结束后，市场拓展受阻，推进不力会丢失经销权。然后用2个小时给我描述了近两年自己的“艰辛历程”。从他的描述中我深深地感受到薪资的制定出了问题，不能有效的提高人效，于是在我的引导下2020年做了几个变革，分享给大家。
  
    
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