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　　第二部分 礼治理论
（1）行为的“履”也即中国古人所谓的“礼”。作为集中国早期社会礼之大成的“周礼”，以及“周礼”的核心内容。　　（2）周礼的式微以及孔子的“复礼”活动。　　（3）《荀子》的礼的理论以及《礼记》的礼的思想。礼的“合题”在汉的出现。　　（4）以“祭”为突破口的对礼的形式本身的考查。对于中国古人来说，礼并非一种纯粹的“仪”，而是寓“义”于“仪”的一种“有意味的形式”。在这种形式里，合目的性与合规律性二者实现了其有机的统一。　　（5）礼不仅是人的个体行为的普遍形式，亦是人的社会活动的普遍形式。礼使中国古人的政治方式不再是一种异己于人的东西，而成为既有一定外在的社会规定又与个人的内在的情感表达密切相连的审美形式。为孔子的“正名”说“正名。”　　（6）故中国的“礼治”思想最终是通向“人文主义”的。作为人的“自由形式”的“文”的哲学考查。“人文主义”在现时代的重要的意义。　　（7）“文明”源于“情深”。从外作之“礼”的考查深入到中出之“乐”的考查，礼之文的形式最终还原为乐的“情感逻辑”。　　（8）“礼治”之于“法治”的优越。礼治最终走向人的“行为自律。”　　（9）对礼的“本质还原”使孔子从“礼”走向“仁”。
1.2.3离散小批制造企业的供应链管理重点
机电类工业品属于这类供应链，包含了装备制造，工程机械，工业电气这种行业的品牌企业往往是通过招投标直接获取订单，成品直接发运给客户。有一些产品通过经销商销售，经销商也很少持有库存，也是中标后直接给品牌商下达订单。笔者服务过的典型企业包括东方电机，徐工，济南玫德铸造，海康威视公司和大全集团，这类企业的成品计划难度比前面两类大很多。首先机电类工业品的年产量比机电类工业品的年产量小很多，但成品SKU数目比消费品企业的SKU数目大很多。笔者服务过的一些企业成品SKU号超过10万个，属于碎片化的市场，必须按照客户的需求定配置，而且这类客户的要求交期很短。笔者服务过的玫德铸造，国内有2万个型号，答应客户48小时交付；国外有10万个型号，答应客户45天交付，准时交付并控制合理库存是企业的核心竞争力。装备制造企业例如东方汽轮机公司，汽轮机交付周期长达18个月，产品由上万个零件组成，每个零件加工都可以跨多个部门，生产组织极其复杂。机电类工业品的部件厂商面临更严峻的情况，客户要求交期紧，产品种类多，企业只能通过设计模块化，然后提前制造出零件毛坯，等客户下单后进行精加工和组装交付。机电类工业品的计划与交付过程是最困难的；难点是短交期和高交付率的平衡；机电类消费品企业的零件采购和物流控制最为复杂；食品医药和化工行业的计划控制难点是高交付率和货架寿命控制，切换带来的成本损失之间的平衡，经济批量和产品生产顺序是流程行业的管控重点。
四、落地情况：业绩下滑，上市失败
该公司在申报期因为自身业绩下滑，非常遗憾，最后撤材料。但最近跟公司董秘联系，虽然没有走IPO的道路，但公司最近几年发展良好，用自有资金和银行贷款筹集资金的方式投入营销网络扩展项目，截至2022年12月31日，公司的连锁门店已经超过300家，并且在深圳水贝建设了总部大楼，公司各项业务迈上新的台阶。
第二节经销商关系和意愿管理
除了人际关系处理的技能，商业合作中，由工作带来的商务合作关系更重要。
三、老板搭班子的几个原则
方向正确，成功只是时间问题。方法正确，不走冤枉路。而班子搭好了，才有行走在路上的人。总结起来，老板搭班子有以下原则。1.任务与人的匹配任务的属性，对于班子成员选配是至关紧要的。比如我们是要搭一个经营班子，一定要有开拓市场的人员在里面，如果仅仅是生产管理方面的人，就会出现问题。几年前，一个电子公司在设分支机构时，任命了一些对企业很认同的老员工为分支机构领导。结果几年下来，这批老员工流失殆尽。原因是，老员工大部分是在总部职能机关成长起来的，分支机构承担的是经营指标。这样一个搭班子的结果，是双输的。双输的原因是，任务与人不匹配。如果任务需要长驻外地，我们选配年龄较大的有家有室的人去担任，困难也会出现。任务的特点，人的特点，要思考清楚，各个方面都要考虑到。在这一方面，细节决定成败。2.道德匹配道德匹配有两个含义，一是任务与班子成员道德水准相匹配。也就是要评估任务的道德风险，使风险与班子成员的道德水准相匹配。比如，笔者指导过一个农业企业，在农产品收购时，涉及大量的现金交易，这个时候配班子成员，以及成员分工时，要考虑这个人是否能经得起金钱的诱惑。在给驻外单位配班子时，要让班子成员中，道德水平较高的当领导。华为用人时，有高层用德，中层用才，基层用力的说法。高层的德，含义是丰富的。在企业里，首先是对企业的忠诚。其次是与企业文化的吻合。最后是容人之德。至于社会意义的德，在提拔干部时，是作为入门因素，但社会意义上的好人，并不一定能在企业里胜任高层职务。作为企业的高层，还是要从前文所说的，对企业的忠诚、与企业文化的吻合、容人之德上去考量。班子成员中，要让品德占优的人掌握权力，这一点可不是所有老板都认识到并能坚持的。但这恰是用人艺术中较关键的地方。孔子云，以直错诸枉，能使枉者直。为天下得人，为仁。这里得人，一定是指得好人，有品德的人。当然，一定要记住，公司用高层，社会意义上的德，只是基础，还要从忠诚度、企业文化、容人上去考察。3.亲疏匹配任人唯亲貌似是一个贬义词。但是，笔者的研究看，凡事得一分为二。在当老板的过程中，在特定时候、特定环境、特定条件下要唯亲是用。亲，如何去理解。华为对亲的理解，是认同企业文化、忠于企业使命，这就是亲。但华为这种亲的定义，实际上是任人唯贤，是对道德的认可，我们在上一节道德匹配中已强调过。我要说的亲，更是许多企业正面临的一个矛盾之源。在这里我要说的亲，是团队成员与企业的天然联系。比如，有的是命运共同体，有的是血缘关系，有的是地缘关系。这种联系，是亲。办企业是社会学的实践，社会学，是人与人之间互动的学问。人的行为规范，受价值观，契约的影响。道德匹配实际上是从价值观上去配我们的团队，而亲疏层面的考虑，实际上是衡量对方与企业的有形无形契约。我们搭班子时，如果不考虑亲疏的匹配，这是很幼稚的。那么如何用好亲疏匹配呢？关系较亲的人，可以用来处理敏感事务，或者用来监权。但是，不要用亲于需要高深品德修养，或需要复杂技能的岗位，除非他具备所需技能或是修养。关系亲的人，具备了品德与技能，那就是贤了，贤是优先于亲的元素，我们可以举贤不避亲。普通的关系较亲的人，我们可以用来从事不需要复杂技能，同时道德决策不复杂的关键岗位。贤良的关系较亲的人，可以从事重要岗位。在团队中，亲疏要搭配，而且他们之间的分工也要实事求是地遵循亲疏进行分配。大体上是，需要稳定长期有序经营的业务，不好算工分的业务，让关系较亲的人来做。这样分工，是实事求是的，也是双赢的。我们说一个人亲，并不是另眼相看，而是实事求是地讲，他与这企业的联结可能会更长久，因而也就可以从事一些企业为保证自己的健康存在，需要非标准化地处理的一些业务。当然亲疏也是相对的。在笔者管理的企业里，我们强调，亲的关系，就是不讲条件、能受委屈，而且沟通成本更低的关系。如果我们是要长期混在一起才亲的，这不是老板所需要的亲。另外，如果是通过不公平的利益输送才养起来的亲，这也不是老板所需要的亲。在笔者的企业，通常，亲的关系意味着收入要让着疏的关系、活要抢着干。当然，亲的关系从企业获得的，是长期承诺，是共患难、共富贵的承诺。从而他的投入，也是长期投入，总的来讲，亲帮亲，邻帮邻，还是一种有效的双赢模式。不过，我们是通过承认关系有亲疏，利用关系的力量，来成长团队，直到发现贤人。在公平的模式下，创造一种有序的亲疏进化。时间长了，大家通过与企业的深度互信的建设，良性互动，关系原来疏的也会进到核心层。最终，企业壮大了，大面积地以德服人，任人唯贤。（即使在华为，任正非任老板的弟弟，多年分管基建工作，任正非的女儿，多年主管财经工作。任人唯亲与任人唯贤并重，这也是任老板给笔者在用人上，较大的启发。）通常，民营企业任人唯亲后，会演变成家族企业、甚至家庭企业，典型的民营家族企业里，没有主人翁精神，少数人表现为忠仆，大多数人浑水摸鱼。华为为什么没有变成这样呢？原因有三：一是华为任人唯亲是有条件的，并不是让亲人为所欲为，而是严格地约束好权力边界，亲人只有做楷模的权力，没有骄纵的权力；其二，老板是明君。老板不需要听小报告断事，在老板跟前出力的大将，在不谋私利的情况下，完全意识不到老板亲人的存在；其三，华为最终是任人唯贤的，亲人的贤，决定他走的高度。最近，任正非发表言论说过，我的家人不会接班。华为的用人策略里，亲人的历史作用，发挥到了尽头。现在，它已过渡到完全用价值观来引领用人策略。企业是一个生命体，生命体就是有机发展的，没有非黑即白的逻辑，企业系统是活系统。4.性格匹配西方人说，性格决定命运。也有人说，品格决定命运。我看都有一定的道理，如果一定要区分一下，我认为品格决定命，性格决定运。品格决定人发展的长线条件、环境、机缘多一点，性格决定人发展的短线条件、环境、机缘多一点。老板在搭班子时，一定要考虑性格因素，首先是任务与性格资源的匹配，其次是团队成员之间的性格匹配。一个失败的例子：某电子企业，在组织变革后，引入了两位高管，一位管市场，一位管生产。两位高管，管市场的像李云龙，直来直去，敢作敢当，大开大合，是急脾气。管生产的像鲁迅，讲策略讲系统，忧患思考，睚眦必报，也是急脾气。两个急脾气到一块了，只是一个阳急，一个阴急。没过多久，两人就发生了冲突。如果老板在配队伍时考虑到他们的性格冲突，在事先做一些设计，比如减少他们不必要交叉的地方，规范他们交叉时的行为。这两个性格的高管，放到一起，不是必然出问题的。但是，性格冲突与职务冲突重叠起来时，冲突就会是很严重的。当老板缺乏人际技能时，冲突来临时，常常不知就理，无端烦恼。最后一般是两败俱伤。搭班子，需要合作的两方，最好性格较互补。在笔者辅导的一家IT公司，我们给部门配正副职时，把慢性子领导给他配一个急性子的副职，我们发现，这个效果较好。当然，没有完美的答案，这样的搭配下，急性子的副职，可能会怨言较多。但从企业的角度，从这个部门获得会比不这样做的产出更多一些。5.技能匹配技能匹配也要从两个方面考虑，一是任务类型与技能水平的匹配，二是团队内技能资源的齐备。在笔者组建团队的经验中，发现，老板最容易犯的错误是，无视技能资源的缺口，妄想通过时间解决。当技能资源存在缺口时，华为的经验是，亲疏并用、新老并用、用外援快速补短板。华为是阶段性用人的高手，我记得，1997年，在公司主推规范化管理，从外企、咨询界，高薪聘进了好几位有ISO9000外审员证的人才。正是这些人，成立了管理工程部下属的ISO9000工程部，快速地完成了体系建设。一年后，这一批人，又被分流到各基层业务部门，从事其他领域的规范建立工作。原来的ISO9000工作，由迅速成长起来的另一波人接替。而这批外聘人才，在华为市场行为规范化的道路上（这是一个新领域），后来做出了贡献。活系统中，在搭班子时，老板一定要考虑技能匹配，要考虑完成工作任务所需要的技能，从何而来，如何转移、发展。6.新老匹配搭班子要注意新老搭配，这里有两层意思，一是班子里有老有新，能保持知识、文化、技能的双向传递。二是班子在动态战斗序列变化中，以老带新，让英雄辈出。华为在团队建设上，有一个形象的倒混凝土理论。团队建设好比建一个大厦，顶梁柱是怎样形成的呢？先要扎好钢筋架子，这是公司的主心骨，然后掺砾石砂子水泥，浇筑而成。砾石，是公司骨干，砂子是一般员工，水泥就是企业文化。在华为，企业文化如何渗入到企业各个系统里去，是经过长时间实践优化到位的。华为在团队建设上，比较善用以老带新，华为的营销一线，很少出现人才断层。因为华为是有战斗序列的，整个公司，形成了战斗序列，可以达到全员皆兵的效果。华为制造了一个英雄辈出的环境，这些都与搭班子时的新老匹配相关。7.缺的要素要有解决方案搭好班子后，老板对于任务成功所缺的要素，一定要有清醒的认知。管理优化不是顺水流舟的事，管理优化一定是逆水行舟，不进则退。对于班子往前行进所缺的元素，我们做老板的，一定要给他补齐。暂时不能补齐的，要给出解决方案。给不出解决方案的，要提醒团队注意，并保持密切关注，以协助团队找到解决方案。在多年的管理顾问工作中，笔者发现有些老板，在搭好班子后，有懈怠心态。以至于搭好的班子，不断在现实的挑战中打败仗，最终把队伍打散。从胜利走向胜利，才能使队伍越打越强，如果连吃败仗，士气下降，最终战斗力下降。因此，持续的优化管理是保持活系统活性的方法。
二、科创板的规则体系
1.法律《证券法》。2.证监会部门规章（1）《关于在上海证券交易所设立科创板并试点注册制的实施意见》。（2）《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》。（3）《科创板上市公司持续监管管理办法（试行）》。（4）《科创板上市公司重大资产重组特别规定》。3.交易所规则（1）《上海证券交易所科创板股票发行上市审核规则》。（2）《上海证券交易所科创板股票上市委员会管理办法》。（3）《上海证券交易所科技创新咨询委员会工作规则》。（4）《上海证券交易所科创板股票发行与承销实施办法》。（5）《上海证券交易所科创板股票发行与承销指引》。（6）《上海证券交易所科创板股票上市规则》。（7）《上海证券交易所科创板股票交易特别规定》。（8）《上海证券交易所科创板企业上市推荐指引》。（9）《上海证券交易所科创板股票发行上市审核问答》。（10）《科创板股票异常交易实时监控细则（试行）》。（11）《关于切实提高招股说明书（申报稿）质量和问询回复质量相关注意事项的通知》。（12）《科创板上市公司持续监管适用通用业务规则及业务指南目录》。（13）《科创板上市公司信息披露工作备忘录》及配套公告格式指引。（14）《上海证券交易所科创板上市公司重大资产重组审核规则》。4.证监会信息披露内容与格式准则（1）《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第42号——首次公开发行股票并在科创板上市申请文件》。（2）《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第41号——科创板公司招股说明书》。5.证券业协会《科创板首次公开发行股票承销业务规范》。
第五节 案例：一次完整的调研计划及实施
第五节 案例：一次完整的调研计划及实施一、调研计划部分（一）目标设定调研目的：（1）通过调研，勾画出经营LED照明产品的渠道商具有的基本特征：开店时间及背景、经营品类、销售方式、门店展示需求、第一关注点等信息，为寻找合适的客户找到量化标准；（2）了解渠道商对LED市场的品牌、产品、业务模式、推广方式等方面的态度和认识，明确政策的着力点，探讨可能的合作方式；（3）了解各类设计师的需求和关注，为制定与设计师的合作方式、培训方式等政策提供依据。（二）目标分解根据区域的销售特质和实际客户分别，分解样本目标（如表2-8所示）：表2-8样本目标分解表（三）资源匹配整体资源分为费用资源和调研对象资源，标准差旅费含长途车费，调研对象缺口数量由责任人自行开发，公司增加一定的差旅预算（如表2-9所示）。表2-9资源匹配表备注：储备资源的联系方式见附件三，渠道商和设计师储备不足的地区，市场调研员的差旅费按每个样本增加预算20%计算，作为开发新储备资源的费用。（四）计划考核（1）总体执行情况纳入月度考核，占30%，发现不合格问卷一份，扣1.5分，扣完即止；（2）执行时间为11月15日到11月30日，每日晚上10点前，通过公司邮箱将完成的调研问卷结果提交至hrlandhyx@163.com，因某些不可控原因，不能按时提交的需提前电话请示，延时或未交不予报销当日费用，且出现一次当月绩效扣1分；（3）未完成调研对象储备缺口的人员，按实际完成的问卷数量核销20%的新增差旅费。备注：合格问卷标准（1）问卷里每个项目不缺不漏，且无矛盾点，严格按照单选与多选要求执行；（2）选择项括号内补充部分填写完整。附件：表2-10渠道调查表    《渠道商、设计师储备资源表》（略）二、调研报告部分调查时间:11月15日-11月30日调研区域:深圳、广州、成都、重庆、厦门、汕头、上海、烟台、西安、郑州等10个地级市调研对象:灯饰市场的渠道商、设计师公司的设计师实施人员:销售部等共计8人调研目的:（1）通过调研，勾画出经营LED照明产品的渠道商具有的基本特征：开店时间及背景、经营品类、销售方式、门店展示需求、第一关注点等信息，为寻找合适的客户找到量化标准；（2）了解渠道商对LED市场的品牌、产品、业务模式、推广方式等方面的态度和认知，明确政策的着力点，探讨可能的合作方式；（3）了解各类设计师的需求和关注，为制定与设计师的合作方式、培训方式等政策提供依据。调研结果:整体质量评估。本次调研实际回收问卷148份，其中渠道商111份，设计师37份（与实际目标210份相差62份，缺口主要因为设计师拜访的数据严重不足）。从问卷的地理分布来看，渠道商分布相对均匀，调研结果基本能够反映全国渠道商对LED市场的认知和基本；设计师样本由于主要集中于沿海区域，所以调研结果反映的设计师认知主要代表沿海城市设计师对LED市场的认知状况。具体内容如图2-1所示：图2-1调研样本的地理分布情况 渠道商部分:第一，背景介绍。在走访的111家渠道商中，有93%（103家）的渠道商属于同时经营传统照明+LED照明的混合型客户，有7家只经营LED照明产品的客户，仅有1家客户目前还维持单一传统照明产品的经营。LED在传统经销门店的市场普及率已经非常惊人，LED产品的普及趋势已成定局。为判断LED产品在经销商门店中普及的时间，我们以90%的概率保证，通过测算产品入店时间的区间估计值，反推LED产品在门店开始大量普及的时间。根据111个样本中LED的经营时间，我们预估，90%以上的门店LED产品的经营时间大约在2年7个月至3年3个月。换句话说，90%以上的门店在2009年8月—2010年4月开始接触和经营LED产品，而这个时间正是在国家4万亿元投资拉动内需，经济回暖的时间点。做出这种选择的客户，仍以90%的概率保证，他们在照明行业沉淀的时间预估在7年至8年4个月。在走访的111个门店中，有21个门店具有典型的零售销售特征（A以经营家居照明为主；B零售为主；C没有行业经验），也就是说，在目前的专业市场中，80%左右的门店对经营商用照明产品有自己的特殊渠道（这一点和客户销售类型的统计结果基本吻合：偏工程方向的门店占到75%），要做的就是，首先在市场中找出这80%或是75%，并在这80%或75%中找到能够接触到目标市场和销售聚焦产品的人。第二，渠道经营的竞争分析。就渠道商经营的LED品牌数量来说，沿海城市和内陆城市似乎没有形成本质性的差异（这可能与调查人员在填表未能穷尽品牌数量有关），但有84家门店都已经有了主力畅销品牌，由于地域分散，这些品牌的集中度并不高（84家门店主推的品牌共计47个）。值得一提的是，在84家门店中只有2～3家的渠道商认为，传统优势品牌雷士（2家）、OP（3家）的LED产品能够卖得好，即使提及率最高的传统品牌飞利浦、三雄也仅是各有5家提及。而“长方”作为一个名不见经传的新锐LED品牌，在84家门店中居然有12家认为该品牌销售有明显优势，而在被追问形成明显优势的主要原因时，除了2家认为是自己主推的缘故外，另外10家均认为与价格和利润空间有关。合适的性价比（“长方”的产品不是最低价产品）确是市场早期竞争的不二法门。但是回到区域市场第一品牌的问题时，答案在两个选项上形成了集中：一个是“没有第一品牌”；另一个是“传统渠道的品牌优势”（如图2-2所示）。图2-2区域第一品牌成功的原因有两点必须重申：一是LED市场尚未形成垄断型的市场品牌；二是传统照明企业的渠道和品牌优势在LED市场存在一定的嫁接优势。第三，渠道商的需求分析。为准确评估工程型门店的工程占比，将确认的75%工程型门店的零售与工程比值进行区间估计值测算，发现在90%的概率保证下，以工程为主的门店，零售额只占工程销售额的36.66%～46.44%，即工程型门店原则上零售额只能占到门店整体销售的26.83%～31.71%，也就是说，真正的工程型门店零售额一般不会超过整店销售额的1/3。这应该成为选择工程型经销商的一个重要依据。为评估LED市场的销售容量，通过将工程型门店LED产品在整店的销售占比的测算，预估目前LED销售占整体市场份额的24.72%～33.56%。国内照明市场按3000亿元计算的话，LED产品预计要占到1000亿元左右，但这包括了户内户外照明，以及电子显示屏、楼宇亮化等所有涉及LED照明的容量。在对渠道商选择品牌的影响因素分析上，产品的特性被放到了第一位（57次），这也是大部分LED企业在拼外观、拼散热指标等产品因素，而对软件部分的推广（25次）、业务模式（13次）并不在意的主要原因。显然，在门店销售中，大部分经销商的工程资源已经形成了固定渠道，所需要的只是要合适的产品去进行配套销售；虽然品牌被放在了第二位，但实际上由于所有的经销商都不认为LED产品有所谓的第一品牌，故目前阶段品牌的重要性明显不及产品特性重要，甚至对于价格与利润这种迫切性需求来说，很多经销商都认为会远远高于对品牌的需求。所以，选对经销商，尤其是适合销售公司产品的经销商是最重要的，即公司的产品定位和市场定位完成后，找到熟悉该类市场且有资源的经销商是重中之重。渠道商选择品牌的因素如表2-12所示。表2-12 渠道商选择品牌的因素表在市场前景不明朗的情况下，大部分经销商愿意接受的展示方式明显以“小”为主要特点，这可能对于经销商在有限店面内容留更多的LED品牌更有利。展示方式的选择实际上折射出经销商对LED品牌发展的信心不足，通过尽可能多的保留LED品牌来实现所谓的“全面撒网，重点摸鱼”。这样的特点要求在展示方式上“不占空间、产品聚焦”，以更容易获得渠道商的青睐。具体如表2-13所示。表2-13 渠道商对店内展示方式的需求比较在行业的现状认知上，四成以上客户认为行业不规范是阻碍LED发展的主要障碍，而对产品本身关注度并不高。也就是说，渠道商普遍认为，产品本身的技术障碍已不是行业发展的制约因素，反而，外在市场条件的成熟会极大影响行业的发展速度。在技术水平越来越接近的情况下，渠道商对于谁能在不规范的市场环境下找到机会，将会越来越认同。从销售模式的测试中，也可以看到，绝大多数的渠道商对当前市场的销售模式并不熟悉。同样，对LED企业的定位，9成左右的渠道商都认为它是灯具＋光源的整套提供商，而不是简单的光源型企业。虽然LED作为光源的革命性产品出现在世人面前，但是仅仅将LED作为替换传统照明产品中光源的一部分，显然与市场对LED的期望会有一定的差距。设计师部分：（1）设计公司的服务类型分析。由于设计师部分的样本仅有37份，设计公司类型主要以工装公司为主，在预设的7种商业连锁环境中，很显然，西餐厅、咖啡厅、影楼这样的“西式”场所不是设计公司的主要服务对象。相对而言，各类养生会馆、KTV会所以及高端中餐厅成为设计公司的主要服务对象。从最终的统计数据来看，照明产品占整体装修预算的比例仍然保持在10%左右。从装修人群对LED产品使用的主动性来看，55%以上的设计师碰到客户主动提及LED产品的使用比例均在10%以下，而且主动要求使用LED的原因几乎都是节能和寿命长的缘故，极少提及光污染和热辐射的问题。在用户心目中，LED基本能和节能画上等号，光污染和热辐射则是较少被提及的概念，这个结果与“在灯具使用特性上，会影响您装修设计效果的因素”统计的结果基本吻合。在设计师提供的方案中，对建筑装修设计有单独预算的，但对照明设计没有明确概念的客户，达到6成以上。（2）设计师的需求。从设计公司服务客户的类型看，有38%左右的客户对照明产品和设计有一定的认识，在这些客户中又有25%左右的客户，会明确要求照明产品使用LED光源。也就是说，对照明产品有一定认识的人群中，有75%的客户对LED产品没有太多的概念，LED的宣传和普及仍有一段较长的路要走。也许正是这个原因，设计师希望照明企业在提供的支持选项方面，不要最大限度地落在订制化产品上，而要落在对光学知识的培训上，尤其是通过一些具体方法识别光的优劣和进行控制（如图2-3所示）。      图2-3设计师希望提供的照明培训            图2-3设计师希望提供的照明培训除了对光学知识的需求，重点照明成为各个设计师提到的主要话题。对基础照明的部分，几乎所有设计师都认为无足轻重，甚至比一个开放性的选项（即“其他“）被提到的概率还要小。在将设计公司分为家装和工装的前提下，家装公司所用到的重点照明部分的预算或灯具数量大约占12%，工装公司占了25%。很显然，工装在重点照明使用的频率要明显高于家装。基础照明虽然不被重视，或者说设计师认为基础照明的技术含量不高，但占到整体照明装修预算的比例却比较惊人，放弃基础照明市场，可能会对整个市场容量形成制约。另外值得一提的是，虽然设计师对重点照明培训有着明确的需求，但在问及对现有重点照明使用的灯具是否满意时，却发现了回答呈一边倒的状况，除了不到10%的设计师表达不满意的态度外，其他设计师均明确表示满意。现有灯具或者说传统灯具所带来的效果是基本能够满足设计师目前的设计需求的。结合“局部照明或者重点照明中，LED产品的光效是否适合替换传统灯具产品（如陶瓷金卤灯）”的回答，认为能够替换的与认为不能替换的比例为1：2，是否可以做这样的假设：设计师对使用怎样的产品的关注度并不高，重点在于光效。实际上，设计师对光的优劣分辨和控制没有行之有效的方法，所要做的就是在目标市场上，对重点照明光效的优劣建立一套可以衡量的标准，并将LED照明产品的销售穿插其中。（3）新型光源LED目前面临的问题。在照明产品的采购环节上，设计公司基本处于一个“参谋人员”角色，甲定甲购、甲定乙购、乙方包工包料是目前建材产品常见的三种采购方式，占到整体的70%。在预算制为主导的采购模式中，LED产品的价格相较于传统光源的劣势，必须要面对甲方（最终买单的人），任何绕过甲方的业务模式，都注定走不远，至少现阶段是如此。作为新兴光源，LED替换传统光源的核心价值到底在哪？从设计师反馈的资料看，接近90%的用户对荧光管不节能、寿命短存在较大的抱怨，按道理，这是使用者最关注的问题，然而在商业项目中，购买者和使用者基本是分离的，购买者在这个时候是在代替使用者进行抱怨，一旦进入采购环节，购买者就真正开始关注造价问题了。LED的核心优势瞬间又变为劣势，这是购买者和使用者分离造成的最大风险。LED产品的核心价值能够迅速转化为收益的前提条件就是：购买者和使用者合二为一的市场，也就是价格和价值能够互补的市场。这样的市场，主要是民用市场、采购环节简单且零散的小型商业市场等。具体如表2-14所示。表2-14 采购环节各角色对产品关注点的差异比较出乎意料的是，在影响LED产品大面积使用的因素上，超过6成的设计师认为目前LED的质量问题，会影响整体灯具的使用寿命，过低品质的问题，也已经引起了设计师的担忧，事实上品质问题的潜在诱因是过低预算造成的，在甲方没有充足预算时，设计师又很少能指定品牌的情况下，质次价廉的LED的产品就会趁机渗透这样的商业项目中。这依然反映出绕过甲方的业务模式，最后只能落到简单拼价格的境地。在目前设计师合作的LED品牌中，雷士、飞利浦、三雄占据了前三位，这基本与传统光源在隐形渠道中的排位类似，相较于专业渠道，似乎在隐形渠道中，垄断优势更容易形成且更容易维护。专业渠道中的“长方”异军突起与隐形渠道中相对稳定的排名，似乎也在印证“购买者与使用者合二为一的市场”，更容易化优势为胜势。市场建议：（1）LED产品进入传统渠道销售已经过一个小高峰期（2009年8月—2010年4月），在渠道销售中，最容易突破的市场应该是“购买者和使用者合二为一的市场”。由于现在楼市低迷，新房装修的民用市场很难启动，那么以区域性零散购买为代表的小型商业环境的翻新和新建，可以作为主要市场。这样的市场主要依靠有固定社会资源的渠道商完成，也就是要建立渠道商资源。从目前的竞争结果看，渠道的竞争格局也最容易被打破；（2）所谓的渠道商筛选，并不是以零售为主的门店（因为民用市场尚未启动），而是有固定资源能够接触到小型商业环境市场的经销商。他们具备一些常说的基本特征：如零售额占整店销售1/3以内、3年以上的临街门店、老板有公职背景等。最重要的还是在已筛选出的工程门店中，找到真正有零散中小商业环境装修生意的门店；（3）作为对渠道商推广和支持的手段，可以考虑建立以经销商为单位的“区域门店联盟”，把某个区域内的门店作为一个整体，协助渠道商对这样的门店进行定期拜访和维护，通过开列《店铺陈列技巧培训》、《如何构造有竞争力的商业环境》等课程，讲授中将照明设计和照明产品穿插其中，一方面帮助渠道商拓展资源，另一方面形成连锁品牌照明产品使用的倒逼趋势；（4）渠道商关注的是合适的产品和利润，合适的产品满足目标市场，在不可能做完所有产品的前提下，用聚焦的产品（光源＋灯具的形式），并在聚焦点上将产品做细做全是完全有可能的。产品聚焦后，展示方式也能大大简化，“不占空间”的展示方式才能真正实现；（5）各类养生会馆、KTV会所以及高端中餐厅是设计公司的主要服务对象，那其他四种商业环境的装修设计是如何操作的？是不是装修设计过程更容易被引导？或者说是LED产品优势的概念更容易被导入？所以无论在渠道商的“区域门店联盟”的实施上，还是在品牌商的直营接触上，都有必要将其作为一个细分市场进行尝试和研究；（6）应该说，设计公司设计师对LED的认识主要停留在节能和寿命长上，更要命的是，他们可能连节能和寿命长都不关注，而仅仅关注光效，在光污染和热辐射问题上基本没有形成普及概念，这也直接影射在甲方的头脑中。显然，光污染、热辐射的概念对使用者最有效，通过对设计公司的设计师传播这个概念，会被大量过滤掉很多信息。最有效的途径还是直接面对“区域门店联盟”和将光污染、热辐射转化为对展示效果产生影响，从而影响销售结果；（7）对于设计师的培训，主要指对品牌商设计人员的培训，可以考虑对重点照明光效的优劣建立一套可以衡量的标准，并将LED照明产品的销售穿插其中，以便降低设计师的抵触情绪，其实他们对产品本身也并不关注；（8）直接面对甲方，是目前突破LED销售瓶颈的一个有益选择。工厂客户渠道虽然面对的不是最终甲方，但是展柜公司通过订制、电梯公司的维修补贴都是针对目标市场的核心关键点进行价值增值。品牌商能够控制的直营店部分就是真正的甲方，对于不能直接控制部分，应该通过建立渠道商的“区域门店联盟”的方式进行查漏补缺。
2.州牧
西汉时，地方行政为郡县两级制。到了东汉，则变为州郡县三级制，州一级的长官州牧，就是由西汉时的刺史一职演变而来的。刺史变为州牧，有多种原因。一是刺史本身秩级过低，任刺史者不断施加压力要求提高秩级；二是刺史借监察权不断介入行政事务，到西汉晚期时已经有了变成郡国之上一级政权的趋势；三是汉代郡国数量较大，中央直接管理郡国有捉襟见肘之势。其中第三点原因在各种论著中往往忽略，不可不叙。按照管理学理论，一个上级机构所能管辖的下级机构有一定数量限制，不可无限度增加，这就是管理幅度问题。几乎所有管理学家均认为，管理幅度不可过大。秦代实行郡县两级制，而秦郡数仅为四十余，中央直接管理各郡，尚无多大问题。而到了汉代，郡国总数增至百余，无疑会影响到对郡国的有效控制。一个上级机构要控制上百个下级机构，势必会影响到管理的有效性（除非放手让下面自治，但这在古代中国几乎不可能）。因之，在郡国之上增加一级行政建制，就成了汉代地方行政区划设置中的一个重要问题。刺史制度恰好为增加行政层级奠定了基础。因而，刺史演变为州牧，改郡县两级制为州郡县三级制，带有一定程度的必然性。改为州郡县三级制后，中央直辖十余州，各州辖六至十二郡，使地方行政机构管理幅度较之以前趋于合理。从西汉晚期成帝开始，改刺史为州牧，升其秩为二千石。此后，或刺史或州牧，名称多有更改，但在整个东汉时期，刺史或州牧作为地方最高行政长官的性质一直再未发生变化。到了东汉晚期，由于各地的农民起义，州牧典兵遂成制度。“内亲民事，外领兵马”，州牧的实权大大增加。领州牧者实力雄厚，握有军、政、民、财、司法一方大权，威震朝廷，地位特崇。于是，州牧在此时多加号将军，位封列侯。中央对州牧缺乏有效控制，带来了尾大不掉、地方抗令等问题，严重威胁着中央集权。在这种情况下，董卓作乱于前，袁绍、袁术、陶谦、曹操、刘表、刘璋、孙策等割据于后。或据一隅而构皇业，或挟天子以令诸侯。州牧之制成了当时中央政权的大敌。此后，地方行政层级设置这样一个看起来似乎很简单的问题，一直是中国政治体制中的棘手难题。地方行政区域划小，则会数量过多，中央管不过来；而地方行政区域划大，则会养成割据之势，破坏中央集权。这一难题，困扰中国历代统治者达上千年之久，而且没有一个“圣明天子”能够把这个难题处理得十全十美。中国帝制时代的地方行政建制变动频繁，其因盖出于此。州郡县的区域划分往往打破自然走势，犬牙交错，奥妙也在于此。刺史一职，在西汉时下辖属吏只有从事。到东汉变为州牧，下属机构和官员也在不断扩充。再加上州牧兼管军事，使其僚属形成了军民两套班子的雏形。东汉时的州牧，其下属主要有长史、主簿、司马、从事、校尉等，各从事、各校尉实际上成为军、民两套班子里分曹办事的长官。从事在西汉时本为百石小吏，到东汉时的地位逐渐高于县令长，各地州牧往往从县令长的优异者中选拔从事。但东汉州牧的下属，变动较大，不够稳定。
转型与应对
流程图到底应该由谁来画？
这本来不应该成为一个问题的。可是事情偏偏不是这样，在具体操作中碰到类似问题还真不少。一是有企业负责人提出让咨询师画好流程图给企业选择，二是有咨询同行碰到企业人员提出让他们画流程图之后交给企业，三是我在讲课时，也遇到个别管理者说，企业人员太忙，最好有人帮助他们画好流程图，他们执行就行了。还有部分咨询人员签订合同后，就闭门造车，时间一到就提交一整套流程图的……简直五花八门、不一而足。这在我看来，都不是正常现象。到底一个企业的流程图应该由谁来画？我们首先得搞清楚流程图是用来干什么的。大家都知道企业有制度，也知道制度是用来约束和规范企业成员行为的。那么流程就是制度的补充，或者说是制度某些要求的细化和完善。制度往往规定企业可以有什么样的行为，不可以有什么样的行为，规定哪些事情可以做、哪些事情不允许做，当然还有遵守制度的奖励和违反规定的处罚。事情的具体步骤在制度里是体现不出来的。凡是成规模的企业，为了提高办事效率、统一做事方式，减少不确定性、消除管理真空地带，往往就会进行流程梳理，进而优化，以达到企业整体效率提升的目的。流程只是对制度允许做的事情进行细化，不能做的事情流程不会去涉及。企业流程管理要达到的目的就是对一系列可以做的事情的先后秩序和参与岗位做出准确界定。这下我们就应该明白了，流程是每个企业都存在的客观事物，是每个企业都在运行的活动组合。只不过对流程进行管理的企业，能够自觉调整、优化，让流程趋于简洁。没有对流程管理的企业，其办事秩序就会像脱缰之马，左冲右突，毫无章法。这样的企业办事效率低下也就在情理之中了。每个企业都有办事流程。每个企业的流程因有无管理而不同，也因企业文化、人员素质有差别而不同，还因企业历史不同而不同。天下没有两片相同的树叶，也没有两个完全相同的人，更没有两个完全相同的企业。那么每个企业的做事流程也是各具特点的。不可能相同，也不应该相同。对这些流程最清楚的就是企业从事这份工作的相关岗位员工。因此，与该流程图相关的岗位员工来画这个流程图是最恰当的。而每一个流程都会涉及到两个或两个以上岗位，因此，流程图让一个人制作也是有不足的，有人说了制作流程图应该群策群力、集思广益，即流程参与者共同绘制是最佳选择。当然掌握流程图技术的人毕竟是少数，懂电脑的人也不是全部。如此说来，画流程图还真的只能是企业的少数人。不过这并为重要。企业订制度也是集思广益的结果，执笔的人只不过是记录了大家的意见、汇总了大家的思想而已。画流程图的人也应该是这样，由企业内部了解相关流程运行情况的员工主笔（应该是主持电脑操作）就可以了。流程图毕竟是指导企业员工工作和规范操作行为的，让外部人士代劳，所谓越俎代庖是要不得的。
1.带着徒弟做陌拜
基本上，我这个职位大部分的职能是干活儿，说是大区总监，在办事处开设起来之前，实在不如其他单位的一个主管。半年前，因为我长时间没去内蒙古，公司把内蒙古市场交给一个新入职的销售，但是那个销售干不出业绩，离职了。眼下没什么事，我把这两个人召集起来开了个会。一位是负责内蒙古市场的新销售叫王新，以前在别的公司做售后工作，新到我公司做销售不足两个月，积极性很高；一位是负责黑龙江的销售叫叶世强，进公司大半年，业绩不理想，有些着急。我让他们把手里的客户和项目梳理了一遍，知道他们手里的项目是完不成销售任务的。紧接着，我把自己的销售经验分享给了他们，还安排他们连续一周的产品知识培训，我自己亲自上阵，把各个自己在客户及项目过程中遇到的问题，给他俩梳理了一遍。再往后，这两个人叫我就改称呼了，原来叫“经理”，现在改叫“老大”。人力约的几个人面试，我看过之后都不满意，综合比较之后，我选了一个刚出学校的毕业生占立华做销售，选了一个工厂的工人做售后工程师。我把售后工程师直接送到技术部，让他跟着技术部的人学习，打算三个月满之后，再派到沈阳。而新招的大学生占立华，我让他跟着我一起出差，边跑客户边教他做销售。新接手的吉林市场，比之前的辽宁市场更不如，本身吉林的经济就没有辽宁发达，再加上原来的销售跑得也不多，就只有一两个关系好的客户，市场认可度极低。凭我的直觉，要做好吉林，先期只有靠陌拜才能打开市场。我带着占立华，先从长春开始做陌拜。与在内蒙古、辽宁的要求不同的是，我的目标是带着占立华，在吉林陌拜中直接成交。我对占立华开始了为期一周的培训与训练。（1）去吉林的时候，我们要带着仪表，不能穿西装，所以都要穿商务休闲装，还要免熨的，纯棉的料子就不合适，最近流行莱赛尔的料子就确实抗皱，价格贵点儿也值。头发必须打理过之后才能出差，两鬂尽量多剃一些，前面的头发不要垂下来，要显得阳光和自信，可以打一点儿发蜡或者发胶。（2）虽然公司教你的都是产品知识，但是销售不懂技术不行，只懂技术更不行。必须先把自己“卖出去”，才能把产品卖出去。在北方地区，一定是先交朋友再做生意的。（3）吉林比辽宁冷，更比北京冷，仪表在户外低温工作会出现哪些问题，在给你的U盘里有专门的资料，好好记熟了。（4）如果客户问你我们公司是什么情况，你要跟我说的一致，否则就会前功尽弃。（5）遇到价格问题，按公司的公开报价是行不通的，先问问对方，之前买的是什么价格，或者他周围是什么价格，只回答可以做还是不可以做就行了，不要着急报价，试用期期间，所有报价先请示我，我报给你之后，你才可以报价。（6）出差的时候记得带上酒精和小工具包，还要带两套小型仪表，遇到可以服务的客户，就给他做一做服务。我们每服务一个客户，就相当于成交一个客户，可能这个客户自己不买，也会介绍别人找我们买。整整一周，我天天给占立华培训，林总几次要派占立华送货，我都给挡了。出发之前，我和占立华规划了路线，提前在网上查了一些公司和单位的信息，仔细做了出差计划，然后，我带着占立华开始了连续出差模式。在路上，我对占立华说：“很多销售觉得最难的就是陌拜，但是我觉得陌拜一点儿都不难，你很快就会跟我有同样的感觉。因为我们的技术底子非常好，在外地没有什么人能超过我们，所以，只要有机会展示出来，陌生的客户都会尊敬我们的。接下来，都好谈。陌拜最重要的是拿结果。”“拿我们这一行来说，陌拜的结果分三类：“第一类是成交。如果客户有需求且处于采购周期，那可能直接能成交一个大仪表，几万元到十几万元，这种事得看机遇，而且销售要表现得相当出色。不过我们可以先成交小型仪表，我要求你把小型仪表的价格放低，单价控制在2000元以下，很容易当场成交。但一定不能出底价，新销售经常犯的错误是着急成交，急着降价，总想着把价格放低，就能成交，但事实上根本不是那回事。“第二类是有需求但还没有到采购时间。这个时候一定不要着急，搞清楚他们的采购流程和关键人物，并且一定要当场敲定下次见面的时间，约定好下次见面，也算是拿到拜访结果。“第三类是客户没有需求或者刚刚采购完毕，那可以要求客户做转介绍。由客户转介绍的新客户，成交起来相对更容易一些。“以上三种能覆盖90%以上的陌拜情况，所以，陌拜要拿结果是最重要的，一旦掌握了陌拜方法，销售就饿不死。”第一天，按照计划拜访四个陌生客户，占立华看着，我来跟客户谈，结果只拜访了三个，但是成交了一台小型仪表，我把这一单的销售额记在占立华身上，然后让公司再寄两个小型仪表过来。晚上让占立华花了半个小时写出差报告，要求他以后当天写当天的出差报告，每天做复盘，总结哪里还需要改进的，不要等到出差完了之后再写，那样没多大意义，就是个流水账。第二天，我又带着占立华跑了三个客户，有一个客户又是当场留下了小型仪表。第三天，还是我带着占立华跑了一天，然后我跟占立华说：“明天，该你当主角了，我当配角，你给客户介绍说我是技术工程师，可以保养维修仪表。”第四天，占立华出面主谈，在客户那里谈了半个小时，客户最后介绍了一位朋友，让我们去找那个朋友。占立华问我：“老大，我聊得怎么样？”我说：“总体不错，介绍产品比较好，但是这个客户没有把心思放在产品上。如果换成一个对产品性能比较在意的客户，也许你就能成交了。不足之处，你讲得太多了，没有跟客户形成互动。”占立华说：“我就感觉一说到产品就停不下来，把自己知道的都讲了。我想，反正把产品介绍得最专业、最详细，客户买的可能性就越大。”我说：“你这种想法不对。奔驰车好不好，可是所有想买车的人，在了解到奔驰车好之后，买奔驰车了吗？所以，好销售不是把产品介绍得特别专业、特别详细的人，而是先了解客户想要什么样的产品，再让客户知道我们卖的正是客户想要的产品。”占立华说：“明白了，要先问客户想要什么产品，再把我们的产品说成他需要的产品是吗？”我说：“不是只靠说的，还要给客户看证据，比如合同复印件、工作视频，必要的时候还可以试用。”第一周我全程跟着。第二周，我就让他自己在地级市跑，我回到长春，因为吉林YC要招标了。
一、用户友好
互联网广告页面归根结底是为了促使买家消费，页面设计也必须以此为最高优先级的目的。每个页面都需要让普通人看着觉得舒服，并尽可能减少操作时的阻碍，使页面非常易于浏览、点击，并有逻辑地跳转。如果能满足这些要求，即使是最简单的页面风格也可以带来出色的用户体验；而在此基础上，华丽的图片、复杂的动效才是锦上添花的加分项。1.设计主题与信息架构相符广告页面的整体设计，无论是风格或排版，都应高度忠实于营销策划与客户共同确定的信息架构。同样的，营销策划人员也应当向页面设计师全面地讲解信息架构中所包含的重点，包括买家是谁、产品卖点是什么、企业优势是什么、买家常常关注什么、我们尤其希望买家关注什么，等等。整个网站的布局和细节，都应紧紧围绕着营销主题来设计。而我们必须要确保设计师完全理解了网站信息架构的主题和设计目的，最终才有可能得到符合预期的网页设计效果。要做到这一点，你需要和设计师充分沟通，向他讲解清楚你的设计思路；同时，还可以找一些能参考最终呈现效果的同行网站给设计师看，或者直接画出草稿，使他更直观地了解你的要求。不过，在与页面设计师的沟通过程中也需要注意，让对方理解我们共同的目的是第一位的，但不必过多限制必须使用什么形式来达到目的，否则，可能会对设计的积极性和灵活性造成打击。另一方面，更多地了解设计师在这方面的想法，充分让他们发挥专业所长，更能实现“1+1＞2”的效应。2.逻辑简明的模块化设计用户很难喜欢上一个元素众多、层次复杂、要花很长时间才能搞懂的网站。越是简明高效、容易上手的网站，越是容易被用户接纳。因此，合理的网页设计逻辑，应当给用户提供更高的便捷性、高效性和探索性。在这方面，有两个重要的设计原则，可以适应绝大多数情况：一是“模块化设计”。一套模块化的设计布局下，每个模块的内容都被呈现为相互独立的部分，用户可以根据自己的喜好和兴趣，点击不同的模块来了解更多信息。模块化设计拥有其它方式难以比拟的清晰和简洁，而且用户可以快速分类内容和选择性浏览，这能有效地鼓励用户主动探索网站。二是“由简到繁、层层推进”。这一点和“模块化设计”结合起来运用可说事半功倍。我们都知道，在网络信息越来越多的现在，人们越来越难有耐心去阅读冗长的文章；但是一个优质的网站，却又必须有足够丰富的、有价值的内容，能经得起用户的探索和阅读。这并不矛盾——用户对于浏览和筛选无效信息的耐心降低，但这恰恰是为了更快看到自己感兴趣的内容；而对于真正感兴趣的、希望从中获得价值的内容，用户自然就变得不再那么吝惜时间了。因此，我们的网页设计也应当迎合这一点，在首页、导航栏、目录页等页面，以简洁的模块、美观的图片、精炼的文字，帮助用户迅速识别出自己感兴趣的部分；而在产品介绍、行业信息、专业知识等页面，再开始逐步增加文本的比例，向用户呈现出这个网站真正的“内涵”所在。同样的，哪怕是在某一个页面上，也应当将精美简练的横幅、导语或广告语先放在前面，然后在呈现模块化的文本内容。我们可以简单地总结：层次越浅、越先出现在用户面前的页面，其逻辑、主题和美感就越重要；层次更深、需要用户探索后再出现的页面，其文字内容的优质、丰富就更重要。3.视觉和谐色彩和图片的选用，几乎定义了整个网站的基调和风格，会直接影响人们的情绪，也决定了买家进入网站后的第一印象。比如，bilibili视频网站采用活泼的粉红色、360安全卫士采用舒缓的绿色，而工业制品网站则非常偏爱白色、灰色、深蓝色，以营造专业感和商务感。不过，只要颜色的饱和度和色彩的协调性是令人舒适的，并没有什么色系是一定不能尝试的。有时使用一些不那么常用的颜色，如果和产品特性或公司的品牌契合，可以更好地让买家记住公司，比如做真皮皮具的公司使用接近牛皮颜色的棕色作为网站主色调，NSK轴承就使用自己logo的红色作为网站的主要颜色。确定网站的主色调之后，在一些细节上的颜色设计和创意，则可以完全交给网页设计师自由发挥。使用满屏图片也是近几年网站上流行的做法，确实会带来很大的视觉冲击力。但在决定采用这种方式之前，你必须考虑：图片本身是否就有一定的信息量，是否能够说明公司或产品方面的优点？如果不能，最好图片只是作为背景、或者只放在一侧，然后配上必要的文字说明，尽可能做到一个屏幕内就能说清楚至少一个重点，以免买家必须滑动一两次才能看全一段自己关心的内容。网站众多内容页中所选用的图片质量也至关重要，但这些图片毕竟不只是做装饰用的，还肩负着配合文本内容、传达信息的任务，因此需要兼顾“真实感”和“美感”。如果面临取舍，则“真实感”的重要性略高于“美感”。如果你要放的是产品图片，它的目的就是代替产品实物的展示，就算做不到让买家“所见即所得”，也不能让他一看就觉得完全没有参考价值；如果你要放的是企业图片，它的目的就是代替买家的实地考察，让他能在线参观我们的公司。无论何者，归根结底都是希望获得买家的“信任”，而“信任”只能建立在“真实”的基础之上。在满足这一点的前提下，我们才需要强调尽可能提高图片的美感，让人观感愉悦，至少不要让人看了图片反而觉得反感、没有购买欲望了。但是，如果追求图片美感的同时丧失了真实感，以至于让买家感到“不可信”，就是本末倒置。另一方面，图片贵精不贵多，我们在挑选图片的时候，必须非常清楚每一张图片要表达的目的是什么，并且与我们的广告内容、页面排版相适应。页面上堆砌了许多张画质模糊、目的不明或背景杂乱的图片，相比起整个页面上一张图片都没有，更加是一场劝退买家的灾难。
  
    
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