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案例6-1：海天酱油，味王雄心

　小小一瓶酱油、一个月可以卖掉一亿元，等于业内一个中型酱油厂全年的销量，一年可以卖十余亿元，如何去卖？这可是酱油，不是矿泉水，一天可以喝好几瓶啊。海天近年来销售额年增长30%，远远超过同业增长水平，海天像成吉思汗一样，以让国内外竞争者胆寒的速度不断地扩张着自己的商业版图。　　海天酱油过去为什么会成功？海天酱油现在如何成功？海天酱油将来如何成功？本案例着重谈此3点，并以此为核心，研究调味品业销售，经销商管理、渠道管理和经营运作等，与各位一起探究调味品企业的成功模式。纵横天下难以模仿的技术　　调味品业成功的最大关健是技术。技术是海天真正的核心竞争力。许多快速消费品（FMCG）业者以为调味品门槛低，自己的品牌不错，又有拥有密集的销售网络，就可以在这里面分一杯羹，结果白白浪费了精力和资源。比如海天的草菇老抽，专业厨师一眼就可以分清楚：草菇老抽烧完菜之后，酱香浓郁，略带金黄，而且能持久不变，而用其他同类产品来做，要么是黑，要么先前颜色好，出锅不久，颜色就淡下去。　　海天享有全球领先的老抽制造技术，而作为增加鲜味的生抽，与其他酱油对比，海天金标生抽吃过之后会有一股长长的回味，这是生抽酱油所能达到的顶尖水平。海天老抽作用是上色，生抽作用是增鲜，能满足中国各个菜系的要求，所以它可以在广泛范围内取得销售的成功。不断变化的本能　　巴顿将军有句名言，只有在运动中敌人的子弹才打不到你。海天经营的核心就是一个“变”字，变瓶子，变瓶贴，变营销方式，内部改革，股份制改造，技术更新，设备改造，经营管理变革——海天始终在变。海天认为只有不断地运动才有安全感。　　以包装来看，第一次变由业内通用的630ml大瓶变成了500ml中瓶，后来又增加1900ml壶装、5L大桶装，瓶贴由原来业界通用的重品名改为重品牌，颜色也由大家都用的黑色改为红黄，红金，当时甚至引起一场风波，公司及经销商很多人都一进难以接受，最后证明这样变是多么重要的。让业内经销商印象深刻的是，回款制度也不断地发生变化，当业界还在先给货后收钱的时候，海天已经开始逐渐变为先款后货。　　也正是这种本能，使海天较早地南下、北上、东拓、中垦，西进，抢在竞争对手之前将产品铺向了全国，从而抢得先机。经销商双驾马车制度　　海天的每个区域市场不设总经销，经销商起码设两个，这是铁打的，谁也不能改变。这也体现着海天的管理思想，始终要把主动权紧紧握在自己的手中。海天在同行之中较早实行多家经销的制度，几家经销商同时做，经销产品完全一样，使得经销商产生相互竞争的赛马效应。正是由于这种制度，使得海天在区域市场的二级分销得以在广泛的渠道和区域上完成覆盖、再覆盖，所以海天只用了极少的代价便完成了深度分销工作——公司销售额达到十几亿元的时候，全国销售人员只有五十几个人，亿元销售额的市场只有一两个人，由于海天在业内的超强影响力，许多经销商都是主动找上门。独特的用人育人制度　　在海天，真可以套用那句话，如果你爱他，你可以劝他去营销部，因为那里最受礼遇，如果你恨他，你可以劝他去营销部，因为那里如果干得不好，就得下车间，去闷热的流水线下放，甚至是改做门卫或者是三轮车送货员，这个准则适用于从总监、大区经理到普通业务员，而且每个级别均创有先例。　　也许是看惯了企业的风云变幻，这个大志深藏的企业领袖决心创造一种体制，这个体制保证企业的运转和发展，要做到“少了任何一个人都可以”，所以海天的营销人员绝少有好几年还负责一个地方的，每隔一阵就会换防，不让市场控制在某一个人手中。听起来好像没有什么人情味，但这就是海天，它保证了市场不会大起大落。内忧外患　　自笔者在《中国轻工报》2000年9月15日《国内酱油须奋起直追》一文首提酱油市场四分论之后，得到了业内专家学者及企业界的各方肯定，数十家媒体引述此观点，现在过去一年多，这个趋势越发明显，无论是后来的”氯丙醇事件”、新国家标准，还是”铁强化酱油”概念的推出，业内进入门槛越提越高，强者愈强的趋势非常清晰。　　海天在现阶段所面临的不是三国争霸，而是战国七雄的局面。如何能横空出世，力破六国，海天任重道远。如果用一句话业表达那就是“群雄并起，强龙过江，谨慎自信。”群雄并起　　调味品企业群雄并起，无论是宿将还是新秀，再在有越来越多的食品巨头来这个行业淘金，拼实力，拼渠道、拼策略。我们煮酒论英雄，一一简析：　　（1）致美斋　　致美斋的衰落成就了海天，这一点海天和致美斋都不会承认。致美斋是个百年老企业，在全国调味市场曾经到达过辉煌的顶点。然而体制、营销方法等等情况却使他在市场竞争中逐渐落伍，目前在全国市场中处于相当不利的地位。但不容忽视的是致美斋还是有相当强的企业基础，产品质量非常过硬，在全国市场威名犹存，如操作得当，三年内重振雄威还是有可能的。　　以一个观察家的眼光来看，致美斋目前的瓶颈有两个，一个是营销能力，一个是人力资源的问题，其他诸如资金，技术，设备等等都是这两点的注解，如果被外资收购，这两大问题迎刃而解，会成为海天扩张道路上的新麻烦。　　（2）李锦记　　李锦记为港资，与海天、太太乐之后共列调味品三甲，其优势在于蚝油和酱类。它一直在世界的各个角落和海天交手。从各个方面评估，李锦记是目前和今后相当长一段时间内海天的最大敌手。蚝油为李锦记首创，到目前为止，产品生产非常老到，同时酱类产品也是第一品牌。　　李锦记走的是高档专业路线，主打餐饮线，价格非常高，近段时间，李锦记不断在网罗业内人才，在广东新会600亩的酱料城旁边，又迅速扩张500亩，准备建成中国甚至东南亚最大的酱料生产基地，从集团主席到公司总经理，不停在各大媒体宣传造势，气势不小，李锦记在产品推广方面经验实足，无论是赞助美食活动，请“食神”推广、策划“蒸鱼豉油”等等，无不成为营销经典实例，李锦记就像一个站在卧榻旁边的敌手，让海天难以酣睡。　　（3）美味鲜　　中山美味鲜的产品质量是不错的，在华北、华中的销量较好，但能否翻牌要看他们下一步如何走。美味鲜的生存之道要么是痛苦挣扎，要么是和其他调味品强企业联合，美味鲜的鸡精是有优势的，它抓住了这个机遇，所也也有相当之实力。　　（4）其他区域性品牌　　由于中国地广人多，口味不一，所以还在很多区域强企，北京金狮酱油的社区推进策略，创造出卖的像卖报纸一样卖酱油的销售模式，实为一绝；河北地区的珍极在酱油项目上一直不曾停步；广东佳隆几经沉浮，又有了新的亮点；还有湖南加加酱油等等，都在区域市场取得了很不错的业绩，这给海天也多少带来了一些压力。强龙过江　　（1）龟甲万　　这是全球酱油产销量的老大哥，雄霸欧美市场多年，在日本国内市场占有率相当之高，为日本酱油五雄之首。目前，它在和统一合作，在江苏生产龟甲万和统一两个品牌的酱油，龟甲万价格高，销量少，一般家庭更是消费不起，故目前并非海天威胁。　　（2）雀巢　　雀巢在获取美极、太太乐之后，又收购了四川豪吉，以求东西呼应；美极产品则牢牢占领高端市场一隅，太太乐鸡精销量全国第一，豪吉雄踞西南，都是绕开海天市场、产品的强区来打。雀巢产品在商超渠道经验成熟，太太乐在终端餐饮上经验丰富，豪吉则在批发流通方面打拼多年，而这三个强势经验正是调味品企业目前和今后的渠道重点，所以雀巢是对中国调味品业最大威胁的外企。　　（3）联合利华　　在并购老蔡之后，又成功收购家乐；是走中档路线的，在以上海为中心的华东地区，提起老蔡，很多人是记忆深刻的，联合利华收购之后，进行一系列策略调整，销量略有上升，但目前发展态势还有待进一步观察。　　（4）亨氏　　亨氏一口气收购以美味源为首的三家国企，引起媒体广泛关注，做了一个免费大广告，算是补了一下收购后包袱带来的损失，亨氏走的路线一直为高档，而美味源一直走中低档路线，亨氏的渠道重点在商超，而美味源一直在批发流通产生销量，亨氏自己还得花时间磨合。　（5）达能　　达能占壳的艺术真叫人佩服，先是收购淘大，让上海海鸥给它加工，后来干脆把海鸥也吃了，和它在其他领域的收购如出一辙，在上海推出的淘大黄豆酱油曾红极一时，主要是达能多年对商超渠道顾客心理的精确把握，加升不加价策略运用得当，打价格战，抓住了上海人重实惠的心理，它也乘势追击，在江浙一带推广，起到了不错的效果，但是总是没能进一步扩大战果。海鸥在上海主要路线是低档袋装，顾客群是普通市民，它也曾想转到做中高档酱油，但因多年来低档形象深入人心，销量一直不理想，就算在华东大本营，也不是正面同海天交手的品牌。　　外资企业在中国征战多年，但对于中国的调味品渠道、经销商、销售模式也没能真正地了解和把握。因此外资酱油不是一个太大威胁，复合调味品有潜在压力。海天要警醒的是，也许在酱油这个项目上，外资暂时还不是个威胁，但是外资的组合拳，在多个产品和品牌的合力，会形成一个强大的力量，加上他们的企业实力，不容忽视，要知道，发动价格战，是快速消费品（FMCG）业外企的习惯做法，不得不小心提防。谨慎自信　　海天近年来销量一路上升，虽然30%这个速度已经是非常之快，但实际上还有相当大的空间。要进一步做大，还存在几大问题急待解决：　　其一，产品线猛将不多，后劲乏力，令人担忧：海天产品六大品类，二百来个品种，但只是在酱油上有优势，蚝油刚刚冒尖，其他产品优势不明显。成熟产品销售额占整体销售额比重过大，十几亿的销售额有好几亿来自于少数几个卖了近百年的品种。因此海天应在产品研发、产品推广上下大功夫。　　其二，经销体制要与时俱进：海天多家经销的经销商政策，使得区域市场相互杀价，窜货、冲货情况屡禁不止，经销商利润相当之薄，早有怨言，而转型时期的经销商，已经逐渐成熟，不再听命于厂家，2003年3月底调味品业内47家重量级经销商联合成立百龙商贸就是一个例子，这其中包括很多个海天的经销商，他们经销的产品加起来占了海天销售额的相当比例，而百龙的发展思路是上下通吃，即上控股、收购制造企业，下控制销售终端，他们不仅控制着当地商超和酒楼，不少人还拥有所有权。海天对此应予以足够重视。　其三，渠道转型，经历阵痛。现代商超大卖场的迅速地崛起，像家乐福、麦德龙、沃尔玛、好又多等，批量购买的价格已经和批发市场接近，甚至更低，对于海天这样的中高档调味品，主要顾客为餐饮酒楼，他们去大卖场购物，风险更低，环境更好，更方便，这使得渠道模式发现了较大的变化，海天所倚重的传统副食品批发市场逐年蜕变和萎缩，尤其是在大中城市，现代商超较为发达的地区，海天一定要把握好这个趋势，在渠道成员的选择、商超政策调整上当机立断。传统渠道上面对于广大农村市场，需进一步完善销售网络，尤其是深度分销，实行通路精耕，增加产品在二级市场、三级市场的可见度，以为产量拓宽渠道。　其四，物流问题急需解决。随着产销量的进一步扩大，物流就会成为一个大问题，销量大，经销商占用的资金就会多，由于海天产品平均利润不高，而经销商的资金有限，那么他们会因为考虑投资回报而不会一次订太多货，结果造成市场断货，进而影响到区域市场全局。产量大，物流成本占整个销售额的比例就是一个问题，快速消费品（FMCG）行业很多名企为了提高市场竞争力，而以地域划分设立物流中心，从而减少了物流成本，如果海天在这个问题上没能解决好，物流成本降不下来，就会逐渐丧失竞争优势。　其五，形象定位束缚发展。海天强调“北回归线的阳光”，不知是想刻意营造行业进入壁垒还是强调工艺传统，但这种宣传最终只会束缚自己，现代酱油的生产技术不可能仅仅局限于南方，这只能证明自己的技术不成熟。龟甲万不仅日本国内生产，还在在美洲、欧洲、亚洲、大洋洲等地有生产基地。　其六，对市场敏感不够，痛失市场发展机会。比如在鸡精这个产品上，海天先是认识不足，起步较晚，错过先机，等到大家已经占领市场之后再去硬推，并且价位、包装、产品质量都未能令人满意，使这个在大部分企业中年增长50%的产品白白错过机会。还有干调复合调料市场，河南王守义十三香做到数亿元，海天还没有起步。以海天目前的渠道来看，推出这些产品是完全没有问题的。　　前段时间在“氯丙醇”事件上，海天所谓的危机攻关，辟谣广告投放100余家，预算超过300万，也充分体现了这一点，如果在平常和新闻界保持良好接触，这个钱不仅不用花，还可就此扩大影响。巨人学步　　过去不等于未来。海天和它的敌手们都明白这一点。　　海天的计划是在2005年，实现销值100亿元、产量100万吨，这个产量如能实现，海天将成为全球产量最大调味品生产商，为达成这一目标，2001年至2002年海天对为此投入的资金达1.3亿元，在未来几年内，海天还将再投入4到5亿，南海占地600亩之后又在高明开辟一个占地1500亩的调味品分厂。　　要实现这个目标，对于目前的海天，是极不容易的。要在两年的时间从15亿猛增到100亿，调用数亿元的资金，把市场占有率由4%提高到20%，如果不是出于宣传目的，那么海天就得在一年半内上市，而且是股票收益相当之好，之后再用这笔资金去兼并5个以上的中型以上调味品厂家，在两年内实现，这是一个庞大的工程，光企业兼并谈判至少得一年的时间。　　海天目前是国内味界龙头，但是这个巨人要在新的形势下再立新功，非得下一番苦功不可，以前的那些成功的营销方法与手段，是否还适用于已经大大改变的市场形势？这个问题需要海天认真思考。　　长期以来，海天是以批发市场来做销量的，通过二批最终把产品流向餐饮终端，而在不远的未来，二批，以及中小副食品批发市场正在慢慢缩小并最终消失，新的战场会转变成商超终端和餐饮终端，从现在大中城市的发展来看，大卖场已经逐步取代传统的批发市场和菜市场，销售渠道逐步成为扁平化结构，海天如何适应这种变化？　　现在外资企业进入中国调味品业，他们在扎扎实实地做终端，商场、超市、卖场、餐饮、特通，而海天还是在批发市场那里打转转，虽然是对商场超市目前也重视起来，但是海天没有专门做商超这方面的经验。因此，笔者对海天有几点建议：　　（1）成立全国KA部。　　管理全国1000家最大的商超，无论是直营，还是通过经销商来做，都可以得到有效的管理，同时可以全国统一步调来做促销工作。面对日益壮大的餐饮连锁企业，KA也将大有作为。还有工业渠道这一块，也可以做起来。　　（2）整合市场部，加强策略制定　　市场部不是仅仅是产品包装、广告联系和确定工作，也不是专门做市场费用审核的部门，在外企，市场部都是很厉害的部门，策略的制定，新品的上市、推广、包装、市场调研、消费者行为分析等方方面面的问题，市场部都想得很周到，全面，所以，现在适应了环境的外企在华推广产品，每推一个，大多都能引起广泛的关注，并且很快达到一个较好的效果。公司也可以通过各地办事处来收集信息，做出调整，加快对整个市场的把握。产品开发不是研发部的事情，而是市场部的事，市场部通过分析，对研发部提出要求，这样推出来的产品成功率才会高。在现有市场环境下，好的产品不能在适当的时候用适当的方式推出，也是注定要失败的。在战争中，军事参谋部强不强，这个很重要的。　　（3）成立拓展部，负责企业并购和上市问题　　海天生产基地迟早是要向外拓展的，包括李锦记，已经在南方拥有和海天几乎同大的生产基地了，还在悄悄北上，寻求合作生产伙伴，有关并购问题，早解决的好。通过企业并购，实现整体销售增长，也是一大谋略，江苏恒顺就是通过这条途径而取得大的增长的。中山大学教授、中国营销研究中心主任卢泰宏曾将调味品行业的现状与啤酒业进行对比，认为调味品企业可借鉴青岛啤酒三年内通过一系列的扩张兼并，使市场占有率由3％提升到两位数的案例，但是，调味品企业并不能简单像啤酒一样进行扩张兼并，酱油受天气的影响比啤酒大得多，这里还有一个问题，海天的兼并之路，并不需要全部兼并酱油企业，可以将鸡精、酱类，复合调味料等企业选择性地兼并。　　海天的100万吨，100个亿的双百工程，单靠酱油是达不到的。酱油不能做并购，可能是由于气候的问题，但是调味酱（如李锦记、陶华碧老干妈）、复和调味品（如王守义十三香）、腐乳（如广合）、醋（如恒顺）、鸡精（如太太乐）、急汁（李派林）等等，海天均不是老大，酱油不是仅和那些同类型的厂家来竞争，还在和那些替代品在竞争，如四川市场为什么总是打不开，那是因为人家很少用酱油，如果单是用酱油这种思路去打，只能牺牲时间，海天不能仅依靠酱油来完成“海天味，中国味”的梦想，如果综合实力上去了，自然而然可以打败其他强劲的对手，这样，酱油的市场占有率自然可以大大提高了，那么从4%提高到15%也许并不是个很大的问题，企业的销售额提高到50亿也不是个问题，因为上述的那些产品市场的容量都是相当之大。　　目前有三支调味品股票上市，莲花味精、恒顺醋业和星湖科技，企业规模都比海天要小得多，调味品业界一直在猜测海天为何不上市，现在海天要进一步扩大企业规模，资金就紧迫起来，上市也成为眼前急务。前三只股票中恒顺醋业上市后对企业的帮助较大，恒顺用股市上筹得的资金成功收购了好几个企业，把醋的产销量提升到全国最大，销售额也大幅提高，企业竞争力明显提高。　　（4）经销商参股，形成利益共同体　　经销商发起成立的百龙商贸，已经成为一股新的力量，这也反映出转型时期经销商的迫切需求，如果最后百龙成为与海天相抗衡的巨大力量，海天是极为麻烦的，所以趁现在百龙脚跟未稳，其他经销商还在观望之机，让一部分有实力，条件好的经销商参与进来，形成利益其同体，那么不仅稳定了全国战局，而且对竞争品牌的产品推广也是一大抑制，如此不仅可破百龙，而且还可消灭一部分潜在威胁，更可稳取绝对市场占有率。　　（5）成立海天营销学院，加强企业培训　　海天目前的营销人员，虽然很多出身院校营销类专业，而且有三分之一，已经在市场上历练了三四年以上，但是海天的营销技术在快速消费品（FMCG）业来讲只属中等，某些方面还较为落后，仅靠员工自学或是在市场中摸索，这要同世界重量级的企业来竞争是很危险的。海天要成为一个史上最伟大的调味品企业，没有强而有力的营销管理人才是不行的。　　（6）开发新产品　　海天的6大品类，酱油、蚝油、调味酱、醋类、调味粉、调味汁，200来个品种中，真正的担纲花旦只是那么几个。这是个很紧迫的问题，不要说中国人口味多，就是日本人，龟甲万的品种一度高达5000多种，现在精简之后畅销的也有2000来种。海天如果不能从口味上下功夫，很快就会面临替代品的竞争。蚝油可以进一步扩大战果。　　（7）强力出击，以主要竞争者为导向策动进攻　　进攻是最好的防守，海天没有一个强劲的对手来同它竞争，也影响了它的发展，使行业不能快速发展。好像康师傅和统一，百事可乐和可口可乐。如果开战，那么两大品牌将血洗战场，数以百计的小厂就会关门。海天少了替代品的竞争，单是低档酱油推出，就可再把市场占有率推上8%或更多，低档酱油虽并不能为海天增加利润，却可杀伤竞争对手，降低企业综合成本。　　（8）打造强大的物流中心　　今后调味品的趋势是小批量多品种的订货，快速交货，海天能否适应这种改变？物流的打造，海天目前沉醉于第三方物流之中，可是龟甲万已经做到小到十箱都送货（1993年7月龟甲万制定了新的配送基准，规定对批发商的最小送货批量为20箱、对零售商的最小送货批量为10箱），如果海天在这上面多下些功夫，这也是小厂所无法做到的，这样做精准物流，竞争对手是无法与我们相比的。不能做到“有效消费者反应”（EfficientConsumerResponse），是不能在未来市场竞争中取胜的。二百年来，海天历经风雨，一直没有停过前进的脚步，数辈先人为今日之成功付出了艰辛的努力，作为一个快速流转消费品公司，一定要有世界的雄心。走出广东，走出中国，走向全世界，愿海天在不同的舞台上，在不断变化的背景前，演绎新的传奇。【案例背后的故事】《海天酱油，味王雄心》一文发表在《销售与市场》2003年第六期下半月刊上，发文章发表后，很多海天的老同事打来电话，其中最让我高兴的是我在海天工作时的一位老领导给我打来电话，激动地说他看到了我的文章，很为我高兴。我也因为这篇文章认识了很多的好朋友，许多还终生难忘。此前海天的网站还有BBS，我常上去发点帖子，虽然后来论坛关闭了，但是这个论坛让我认识了一个非常要好的朋友，帮助我度过了好几个难关。从目前网上的转载，以及高校毕业论文，行业杂志的分析文章的引用来看，这篇文章几乎成了了解海天酱油、了解调味品行业的经典文章，现在再读这篇文章，其中有几点是需要注意的：（1）中国大多数的三口之家，大约是一周使用一瓶酱油，如果你所经营的产品消费流转的速度高于这个，海天的成功经验值得你研究。（2）1998年以来，海天每年销售额的成长，都超过30%；（3）关于李锦记：2003年至今，李锦记步入快速成长期，2005年，李锦记销售额达到12亿，企业净利润直追海天。2010年，李锦记的调味品业务将超过20亿。李锦记是我非常看好的企业，我认为假以时日，它会成为全球中式调味品之王！李锦记面临的更多挑战是它自己，自2006年起，李锦记换帅，紧接着是营销团队全面换血，李锦记进入了快速发展时期，同时，李锦记也非常注重营业利润的提升，而非单一追求销售额的提升，李锦记越来越多地是在挑战自己，而不把注意力过多放在竞争对手身上。李锦记和海天在中国调味品市场上各自面临的挑战各有不同。2012年初，李锦记高层再次做出大的调整，很难说李锦记这样的调整对于其长远的发展有什么的影响，也正如它6年前想动一动一样，李锦记已经变成一个不断有新想法的公司。（4）关于美味鲜，经过品牌的阵痛，美味鲜把注意力调整到厨邦身上来，厨邦在市场上取得了相当不错的成绩。美家系列，原本为一个防御性的品牌，无意之中切入中档市场，取得了较好的成绩。从美味鲜全线产品来看，它的产品线都相当不错，但以专业眼光来看，美味鲜的市场推广活动，防守过多，而缺少进攻性，企业产品创新亦较少，平稳发展在剧变的市场环境会而临很大的冲击，如果美味鲜的管理思想不转变，它即将陷入极大的市场危机之中。（5）家乐逐步把战略重点调整到鸡味调味品上，酱油已经不作为家乐的主打，家乐加快了鸡精、鸡汁等项目上的推广，从目前来看，家乐也形成了在零售和餐饮两大渠道的推广模式。（6）达能淘大，在经历了中国市场的辛苦拓展之后，终于还是将淘大转手给日本味之素。味之素本来一直是在餐饮渠道拓展，这下与淘大一直在现代零售渠道建立生意网络，两者很好地结合在一起，应该有新看点，然而，淘大和味之素，在其他调味品企业不断向前冲的过程之中，似乎没有什么大的进步，实在令人惋惜。（7）经历了2005年苏丹红的重创之后，美味源生意一落千丈，亨氏美味源，把自己的商标给改了，新形象下的美味源，似乎表现出生机，美味源亦开始真正打亨氏牌了。（8）海天原计划是在2005年，实现销值100亿元、产量100万吨，2005双百工程终于被认定是个笑话，现在企业寄希望于2010年，从2005年看2010年，年销百吨销值百亿的目标似乎比较务实，然而，到2010年7月底，海天还在埋头苦干，当年实现百亿的梦想似乎要真的永远在梦里了。2005年，海天在佛山高明占地1500亩的调味品分厂正式启用，加上原有600亩南海生产基地和佛山城区生产基地，总体产能立即跃居世界第一，从产能上海天已经成为全球产量最大调味品生产商，为达成这一目标，2001年至2002年海天对为此投入的资金达1.3亿元，在未来几年内，海天还将再投入4到5亿，总体投资10亿。在中国调味品市场连续11年领先的海天，到2010年达到了从未有过的全盛时期，然而，海天发展到目前，进入了没有竞争对手的领域，成长速度明显放慢，而可怕的是，竞争对手与海天的距离，已经开始越来越接近了，海天即将在未来的几年之中，在全国不同区域迎接更多的竞争者挑战。在2003年，看海天的双百工程，结论已经很明显，要实现这个目标，对于2003的海天，是极不容易的，要在两年的时间从14亿猛增到100亿，调用数亿元的资金，把市场占有率由4%提高到20%，如果不是出于宣传目的，那么海天就得在一年半内上市，而且是股票收益相当之好，之后再用这笔资金去兼并5个以上的中型以上调味品厂家，在两年内实现，这是一个庞大的工程，光企业兼并谈判至少得一年的时间。2003年之后，海天加快了贴牌生产的步子，从海天的发展思路来判断，这个是为跨地区收购试水。2012年，海天在加加酱油股票上市之后，亦谋求上市。（9）珠江桥：关于珠江桥，是中国出口酱油的第一品牌，在海外市场之中，取得了非常可喜的业绩，然而它国内的市场拓展，以及产品决策，似乎是没有找到感觉。以他们在国外的局面所形成的业绩，珠江桥在中国大陆市场，品牌实在与销售极不匹配。2012年，和海天一样，珠江桥也希望在这一年能通过股票上市审核。（10）致美斋：致美斋的衰落成就了海天，这一点海天和致美斋都不会承认。致美斋是个百年老企业，在全国调味市场曾经到达过辉煌的顶点。然而体制、营销方法等等情况却使他在市场竞争中逐渐落伍，目前在全国市场中处于相当不利的地位。但不容忽视的是致美斋还是有相当强的企业基础，产品质量非常过硬，在全国市场威名犹存，以一个观察家的眼光来看，致美斋目前的瓶颈有两个，一个是营销能力，一个是人力资源的问题，其他诸如资金，技术，设备等等都是这两点的注解，如果被外资收购，这两大问题迎刃而解，会成为海天扩张道路上的新麻烦。在2009年，我仍认为，如操作得当，三年内重振雄威还是有可能的。然而到2009年下半年，亲眼见到众多企业的快速发展，对比致美斋面对机会的选择，现在只能眼巴巴地看着这个拥有良好血统的贵族，一天天面临没落，痛心不已。（11）广味源：广味源经达了几年快速的发展，到目前应该是面临许多重要选择的时刻，这里不做具体的评价。

第4节薪酬策略，战略的落脚点

战略薪酬设计的三大要素：战略、业务、组织，如图1-3所示：图1-3战略薪酬设计三大要素基于战略要求的薪酬策略目前采用比较多的薪酬策略包括低成本策略、差异化策略、专一化策略等。根据企业战略要求，通常比较好的做法是，根据战略重点，明确员工队伍需求重点，通过对不同类型员工重要性分析，采取不同的薪酬策略。基于业务需求的员工队伍分层分类从具体设计角度看，人力资源部门通过对公司下一步的战略和业务重点进行分析，对员工队伍进行层级和类别划分。分层分类设计的目的是明确薪酬分配的对象，并据此设定不同的薪酬体制。基于组织需求的员工牵引企业战略具体的落脚点是组织，依据战略，企业设计组织以及与员工职业生涯发展相关的晋升路径。在此基础上，人力资源部门通过对员工任职能力分析、人岗匹配分析等，构建薪酬体系，并与组织和晋升路径相对应，进而实现对员工的有效激励。评判战略薪酬体系合理性的最终依据，主要体现在对符合企业战略发展要求的员工的激励效果上。

第九章精准营销推广

产业园区/产业新城项目的营销推广，包括树立品牌形式、促进实际租售，保持良好公共关系等，与房地产项目的营销推广有相似之处，但是难度更大。

第三节让制度来用人，“坏人”也能变好人

其实，用人的过程就是一个奖优罚劣、激浊扬清的过程。奖罚的依据在于标准，而标准来源于目的。公司奖惩制度的建立，基本的逻辑依据，应该是以目的为中心，建立工作标准，建立奖罚制度，即目的——标准——奖罚。而不是简单的以销售目标建立奖罚制度，即目的——奖罚，因为这样的话，奖惩的标准很容易变成老板的一时兴起。对于个体意识越来越强烈的90后，甚至00后，最后只能导致管理结果的“心不服、口不服、墙不扶”。对于中小型经销商组织，要建立一个逻辑严密、组织庞大的考核体系，尤其是人事制度不太完善的时候，可能面临很多现实困难。比如，招不到专业的HR人才；奖罚的标准有时候都是在似可似不可之间，太较真反而容易伤了感情；小型组织的职位晋升，都是一眼看到头，太复杂的体系其实也不太适合等。对于经销商组织，任何管理制度，简单、高效、实用才是硬道理。花架子太多，反而容易把自己绕晕。一、“四件事工程”那怎样快速建立一个以目标为中心的考核体系呢？我教大家一个简易方法，叫“四件事工程”，来梳理自己的奖惩体系。我们一般将销售人员的收入分为底薪、提成、奖金、扣罚等有形收入，职位晋升和各类精神嘉奖等无形收入两大类。将这两大类指标，分为四个板块：底薪、奖金+提成、扣罚、晋升+嘉奖，每个板块对应一件事。这四件事就是：必须干的事、可以量化的事、禁止干的事、希望多承担的事。具体怎么用呢？必须干的事，对应的是底薪。咱们发给销售人员底薪，就是让他们干这件事的，他不干，咱们就不会发底薪给他。这些事情可能包括达成销售目标、定期进行老客户回访、开展推广宣传活动、协助每月库存盘点、遵守公司制度、完成老板交代的临时性工作等。可以量化的事，对应的奖金+提成这一块。这一块的指标，全是在“必须干的事”的指标里，找出其中可以量化的部分，比如销售目标可以量化，定期回访老客户可以规定3个月1次电话回访，开展推广宣传活动可以规定时间节点。这类指标，干了就是干了，没干就是没干，可以用清晰的数字量化出来。对于遵守公司制度、完成老板交代的临时性工作这些无法量化的指标，就不能放到这里面。第三件事是禁止干的事，对应的是扣罚这一块。员工只要干了这一块的事，必须惩罚他们。咱们自己可以捋一下，比如虚报假账、偷拿和截留公司物品、倒卖公司信息等，这些事情是公司的红线，员工是绝对不能碰的。希望多承担的事，对应的就是晋升和精神嘉奖类。这类的事情，千万不要和“必须干的事”混淆在一起。怎么分辨呢？必须干的事，是咱给底薪的依据；希望多承担的事，是咱们给员工更多机会的标准。换一句话说，就是员工没干“希望多承担的事”，咱底薪还是愿意发给他的，只是在未来提拔人、重用人上，咱不会更多考虑他。这类事情比如给新员工培训、收集市场信息提交活动方案等。“四件事工程”的具体梳理（如表4-1所示），大家可以参考一下。表4-1四件事工程必须干的事可以量化的事禁止干的事希望多承担的事底薪奖金+提成扣罚晋升+精神嘉奖1.……2.……1.……2.……1.……2.……1.……2.……二、抽查助理一般来说，营业额低于1000万元的经销商，配备一个文职助理，都是一件奢侈的事情。怎么让这个不产粮的文职助理产生效益，这是让很多经销商头疼的事情。其实，销售人员目标界定以后，定期或者不定期的抽查都是必要的。不定期的抽查可以由老板来做，定期的抽查不建议老板亲自动手，因为员工的被监视感太强，这个时候，文职助理就可以发挥作用了。天津地区的罗总，是多家油漆品牌的代理商，刚上门店系统的时候，为了鼓励员工加班，他特意设立一个最晚开单奖。也就是七个门店，营业时间内，当月最晚成交的订单开单人员，可以有一个单独奖励。因为建材类产品的销售有个特点，越是临近关门还在逛店的顾客，越有可能是今天就要成交的顾客。而员工因为临近下班，很容易懈怠和偷懒，希望尽快结束一天的工作。这个奖项的设立，就是要解决这个矛盾。管理员工最麻烦的是什么？就是你有政策，他有对策。这个政策一出，造假的人就跳出来了。有员工拿了订单以后，白天不录入，就等着下班的时候录单，结果一个奖励政策变成了“造假大赛”，反而降低了工作效率。罗总特意开了门店会议，并在会议上强调了后期对造假核查和处罚的力度。要求所有订单必须第一时间录入系统，订单内容包含了用户的联系方式和购买时间。因为接待原因无法录入的，可以用手机微信拍照原始单据，第一时间发给文职助理。罗总为此事特意招了个助理，文职助理只要在系统里看到订单或者接到微信，就会第一时间和顾客确认购买数量、购买时间、购买金额和安排售后人员。对于没有按时提交订单的，发现一次取消当月参选资格，发现两次，取消当月奖金。要求是要求，执行是执行。其实当时招的这个文职助理也是个新手，做事丢三落四，有不少核对工作压根没有做，而是一笔糊涂账。但是罗总发现，自从设置了文职助理这个岗位，门店及时录单率达到了92%，自己走门店不定期抽查漏单和核对消费者信息情况也有了明显好转。有意思吧？其实，只要一个“稻草人”一样的抽查助理，就解决了系统推进和门店造假的问题。员工不是需要人管理，而是要知道有人在管理。三、家访制度对于以本地化人员招聘为主的经销商组织，建立家访制度是一个有效的管理手段。为什么这样说呢？我们想一想，早年的企业，无论是国有还是集体，为什么人员的流动性很少？这其中当然有制度的原因，但是，不可否认，熟人社会建立起的这种互相监督，也是让人们不敢轻易作奸犯科的重要原因。什么叫熟人社会？就是你砸了我家玻璃，我立马就能上你家，让你妈三娘教子！你欺负了谁家小子，我晚上就告诉你爸，打得你鬼哭狼嚎。我们在员工的使用上，其实也要遵循这个原理。什么样的员工稳定性最差？就是不知根、不知底，没有牵挂、没有羁绊的员工，稍有挫折和不顺，大不了撂挑子走人的这种。在我们今天这样一个流动性极大的社会里面建立熟人机制，是我们经销商要思考的重要命题。员工家访制度，我觉得是一个好制度。在实际走访中，我发现有一些经销商也在使用。但是要让这种制度最大效应地发挥作用，有两个原则要坚持：（1）三次原则。一个正常入职的员工，从入职到离职，老板对这个员工的家访至少要有三次。什么意思呢？第一次是在新员工刚入职的时候，这是了解员工基本情况的最佳时机，也是用来给员工打“定心剂”的。做完这次家访，员工的离职概率会大幅降低，而且员工的背景资料可以摸得差不多。还有一次是员工离职的时候，这一次，既可以作为挽留员工的手段，也可以是减少员工怨气的渠道，也是给员工的家里人一个清楚的交代。第三次，就是在入职和离职之间，必须要有一次。为什么？你如果只是在入职或者离职的时候，去员工家里家访，员工会怎么想？老板是功利主义！无事不登三宝殿，有事才会想起来家访。所以，中间这一次，会决定最后一次家访的效果。（2）长辈工资原则。什么叫长辈工资原则？就是咱付给员工工资的部分，有十分之一应该要付给员工的长辈。这长辈，要么是父母，要么是爷爷奶奶、姥姥姥爷，或者是其他至亲。这个部分钱虽然少，但效果大。常德神农氏蜂业的总代理黄姐，她的员工都是五年以上的老员工。虽然员工的整体工资并不是行业最高的，但是员工的稳定性却是最好的。究其原因，黄姐的经验就是，每次她和员工谈完工资后，总是会主动上涨10%，并告诉员工，上涨的10%，将作为“长辈工资”，每个月单独发到员工父母的银行卡上。除非父母、爷爷奶奶、姥姥姥爷都过世了，这笔钱永远不停发，包括员工涨工资，“长辈工资”也会按比例上涨。

第三章股权激励方案设计“七步成诗法”

第三章股权激励方案设计“七步成诗法” 本章主要介绍如何通过七个步骤来设计一个股权激励方案。一般来说，具体设计一个股权激励方案的逻辑是：首先，根据企业的行业特性、发展阶段、股权属性和未来的资本战略提炼出企业的需求；其次，按照“定人员→定模式→定来源→定数量→定价格→定时间→定条件”的顺序分别确定合适的股权激励对象、确定适合企业的股权激励模式、确定激励股票的来源和购股资金来源、确定激励股份的数量、确定行权价格、确定股权激励计划中的时间安排、确定股权激励的业绩标准；最后，形成三份重要的文件：股权激励合同、股权激励实施方案和业绩考核书。其中股权激励实施方案和业绩考核书作为股权激励合同的附件，具有同等的法律效应。

本书基于企业管理实践，汇集整理了36个通用的企业文化实践工具。它们来自企业文化一线工作者、咨询专家的实操案例和研究成果，是行之有效的方法论。内容立足原理，基于方法，借鉴案例，力求简明扼要、通俗易懂，真正做到“一看就会”；文章采用模板化写作，每个工具独立完整，方便实用，篇章之间互相支撑，浑然一体，真正做到“拿来即用”。全书立足于企业人的立场，分为“顶层设计”“机制建设”“传播强化”“综合应用”四大板块，涉及管理者如何创建和垂范企业文化、如何运用机制保障与植入企业文化、如何通过沟通手段传播和强化企业文化、如何全方位进行企业文化建设与管理，解决了企业文化“做什么”的问题，内容详实，自成体系。以“道”“法”“术”三个层面，囊括原理、方法、操作和案例分析，解决了企业文化“怎么做”的问题，层次分明，点面俱到。鼓励读者立足企业实际，工具既可单独使用，又可组合运用，可以满足不同企业、不同阶段的企业文化实践需求，将飘在空中的企业文化落到实处。海融心胜作为国内企业文化管理领域的领跑者和实践者，建立了企业文化管理专业交流平台，汇聚了上百名企业文化管理实战专家和优秀管理实践精英。携手32名专家作者合力写作，凝聚了来自理论和实践相结合的宝贵经验，旨在传播行之有效的企业文化工具与方法，帮助企业文化管理者提升业务技能，提高企业文化管理水平，助力企业基业长青。本书是企业人管理企业文化、建设企业文化必备的实用工具书。

理顺猪场内部关系结构

理顺猪场内外部关系是开发规模猪场的重要一步。首先，一定要弄清楚猪场组织结构图，只要知道了猪场的关键人员，调动或整合各种关系资源加以公关，从接触、亲密接触直到深入接触，才能找到突破口。方法有很多种，但归根到底无非有两种：第一种是通过中间人方式。如畜牧系统、校友、亲戚和同行等的介绍，认识目标猪场负责人，这样能在短时间内有机会见面，减少初次见面时的疑虑和猜测。通过重点公关其中一人，从而了解猪场内部复杂关系并能认识猪场所有关键人物，取得以一敌百、事半功倍的效果。第二种为自助。在没有关系可以利用的情况下，只能依靠陌生拜访，增加拜访次数，通过不断拜访，取得客户信任，重点拜访某一人或几人，通过他们了解猪场的整个组织结构和人事关系，从而逐一突破。对于多人合作或集团性质的猪场，关系更加复杂，还需要理顺外部股东关系。猪场关系理顺不清，即使产品切入，也会很快以不明原因退出。从猪场营销的本质入手，对猪场采购饲料产品的“黑箱”进行解剖。他们的采购周期长、决策非常谨慎、金额较大、参与人员多，合作周期长。概括起来为“五者”，是指发起者、影响者、执行者、使用者、决策者，具体解释如表1-3所示。表1-3大型猪场内部“五者”分析表角色特征使命可能对应者应对策略发起者存在痛点目的性调研决定需求是否变成行动关注产品利益决定要不要买提出购买要求、时限、数量场长饲养员把公司介绍给他挖掘技术参数培养成内线人选突出产品优势帮助解决困难建议预算影响者技术专家性核心人员的家族成员与决策者关系紧密参考性公利性决定是否有机会成为入围品牌之一对购买决策施加影响和干扰技术专家原料供应商品控员认证机构家庭成员转化为私人好友进行双向技术交流产品展示附加服务持续改善强化品牌执行者流程性基层性蓝领性执行性照指示办事决定运输方式重复购买性购后评价性负责购买全程决定每次采购量采购员保证品质保证交期关注客户成本全程配合供应建立长期关系适度交叉销售使用者对售后服务关注帮企业免费宣传讲究实用性不满意会投诉购后评价最有力关注产品生产性能决定合作时间长短质量评价性能评价安全评价外观评价售后评价饲养员前期可以试用提供售后服务保证饲料安全提供实证数据讲解使用说明技术培训提供改善方案决策者一把手裁决性高层性先民主再集中信息中心决定有无切入机会决定合作品牌关注投入产出风险提示趋势判断参与分析老板场长突出品质保证安全及时反馈情感建立逐步降价关注周边家族成员建立沟通渠道进入VIP会员提供融资帮助

(1) 经营成果与预算关系不大，导致预算权威不断淡化

过去几十年，许多企业抓住机会做大了。在这个过程中，似乎商业敏感性与机会把握是关键原因，并不需要太多的财经管理与预算管理支撑。在生意属性比较重的商业阶段，到了年底，老板带着高管盘算一下，有了下一年的大体思路及过往的资源积累，只要不犯明显的错误、不出现大的危机事件，一年下来也能干得不错。这种粗放式的野蛮生长习惯了，按财经逻辑做预算这样一件看上去比较复杂、要求比较高的工作，就自然被放到一边了。在经营过程中，许多企业往往没有翔实的财经数据积累，所以我们看到很多企业缺乏数据基础，基本是老板怕脑袋定个目标，各部门领目标再平均到每个月，然后过程中跟进一下重点工作。因为总体上经营还过得去，哪怕经营上出问题往往也是直接关注业务、产品、客户、人才，很少分析预算管理，因此预算管理不被重视，越来越边缘化了。

第五章总部建设中的8大热点问题

在总部建设过程中，很多问题的答案并非是唯一确定的。中国市场非常大，每个企业都有自己不同的实践的方式和方法，有时真的是仁者见仁，智者见智。很多外资企业都不得不根据中国市场的特殊情况进行个性化管理。下面我们将重点分析零售企业总部建设中常见的热点问题，通过对这些问题的探讨，给企业提供多种学习和借鉴的运作模式，从而便于企业思考，看哪种运作模式更适合自身企业的发展，哪种运作模式更具有生命力？

第3节组织的能力是一种系统能力

我们前面提到组织和个体绩效都来自于能力提升，但是组织的能力和个体的能力内涵差异巨大，所谓破坏性的创新是实现组织绩效的关键，而要产生破坏性的创新也必须首先建立对组织能力的全面认识。彭剑锋教授关于企业经营的八个方面很好的诠释了组织的系统能力。如图2-2所示。图2-2 组织的系统能力 1.战略管理能力。一个组织要能够存在和发展，首先必须明确自己的选择是什么，必须基于产业的研究做出干什么或者不干什么的选择。在选择产业的基础上，要明确企业的商业模式，也就是明确谁是你的客户，客户给你付钱的理由是什么，建立什么样的能力资源来满足客户的这种诉求。当我们研究产业选择、商业模式和能力资源时，其实就是在进行战略管理，所以说战略管理是组织能力的第一个方面。2.公司治理结构。战略有了就要看公司的治理结构，治理结构有几个关键因素。首先要明确的是产权结构，产权结构决定了谁是企业的所有者。其次就是要解决企业的控制权、决策权、经营权、管理权的配置，也就是所有者和经营者的制度设计。中国民营企业发展的历史轨迹决定了所有权和经营权的重叠，很多企业由于大量内耗制约了企业的进一步发展，而这种内耗很大一部分是来自于经营权与所有权的争夺、货币资本与人力资本的关系没有理顺。所以企业组织能力的另外一个重要方面就表现为合理的治理结构，也就是通过什么样的机制和制度来解决老板与职业经理人之间的矛盾。3.组织与流程。产权关系和经营权明确之后，战略能否高效实施主要是通过组织设计与流程设计来承接。关于组织我们必须要明确什么样的组织划分模式适合什么样的企业，究竟是事业部制、矩阵制还是其他组织形式更能够激发组织的活力、提升组织的效率、增进组织的协同和共享。同时还必须研究流程划分的基本原则是什么，支撑战略实施的关键流程是什么，能够带来差异化价值的核心流程是什么。4.产品与市场管理能力。组织问题明确之后，就必须考虑产品与市场的问题，就是一个企业如何向市场提供差异化的产品，这就涉及到企业最容易产生问题的部分，即研、产、销如何一体化的问题。现在企业最大的问题是要么大量的产品销售不出去造成库存，要么热销产品断货，这些问题的根源就是研、产、销不能一体化。所以在构建组织能力时，产品和市场管理能力是非常重要的一部分，必须回答生产如何组织的问题、研发模式如何创新的问题、营销模式如何设计的问题。5.供应链与价值链的管理能力。研、产、销问题属于内部价值链问题，内部价值链厘清之后就要着手解决外部价值链的问题，也就是供应链与价值链的管理。中国作为一个制造业大国，很多企业之所以成本居高不下，就是因为过分关注生产成本，忽略了供应链成本，而恰恰供应链成本占了总成本的70%。所以供应链与价值链的管理能力也成为了决定企业组织能力的关键因素。6.人力资源与文化管理能力。现代企业经营者对于人力资源管理和企业文化的认识不断提高，甚至有了经营企业就是经营人才和经营客户的说法，人力资源与企业文化管理能力已经毫无质疑地成为了组织能力的重要组成部分。一个组织的目标最终必须通过个体来实现，如何通过对个体的充分激励带来高绩效，如何保证个体目标与组织目标一致，就必须构建人力资源管理的机制，就必须通过统一的价值观整合个体的行为，也就是必须系统的建设人力资源管理的机制，通过企业文化的建设与员工建立心理契约。7.知识管理能力。在信息化与知识经济时代，企业最大的资产就是信息与知识，人力资源管理的最高层次也是知识管理，企业最高层次的竞争就是基于知识化的知识管理的竞争。知识管理通过将个人知识组织化、隐性知识显性化、内升知识与经验、共享知识信息等四方面的管理提高知识的利用，并且促使知识转化为一种创新的生产力，进而提升组织系统的能力。8.财务与资本运作能力。财务管理一直是企业非常重视的一个方面，但是很多企业并没有能够将经营计划、预算、信息、统计、审计等形成系统的财务管理体系。另外，现代企业的发展除了通过业务经营提升之外，还必须依靠资本运作能力来放大企业自身的能力。比如企业依据战略收购与兼并，增加现金流，提高企业生产经营能力。综上所述，这八个方面的能力共同构成了系统的组织能力，而组织绩效的提升也必须是通过这八个方面有结构的能力提升来实现。��'>我们首先明确了董事会、经营层、执行层的不同定位。董事会定位为战略方向把控、投资选择、监督经营；经营层定位为筛选创新、分配资源、业务监督；执行层定位为自主创新、执行业务、工作改善。同时与董事会达成一致，经过与原董事长的深入沟通，将他的岗位调整为首席科学家，既发挥他对技术发展总体趋势把握的特长，同时又将他从繁琐的日常管理中解脱出来。在此基础上我们强化了企业的市场管理职能（MM），建立了集成产品开发（IPD）模式，引导研发人员关注客户需求和直接面对市场，通过一个一个小规模的研发创新团队的激活，带动新产品新技术的产生。配套又建立了相应的激励约束机制，实现了对创新型人才的充分激励。从这些改进的措施上来看，和企业最初的强化绩效管理的设想差异巨大，而我们认为这恰恰是提升企业绩效的关键，对该企业来说组织绩效提升才是他们的根本目的和需求。

第八节营销体系人才的选、用、育、留

第八节营销体系人才的选、用、育、留黄斌目前国内医药企业的营销队伍可谓是群英荟萃、各有千秋，大致可分为三种类型：第一种是营销经验型，该类型的营销人员在医药营销市场上摸爬滚打多年，有着丰富的营销活动经验，在行业内有一定根基，但缺乏医药专业和营销专业知识，专业技能受到限制；第二种是医药专业型，毫无疑问这种类型的营销人员有着医学或者药学的教育背景，专业功底深厚，对产品认知深刻，具有很强的学术推广能力，但缺乏相应的营销知识，对市场的分析、感知及把控能力较弱；第三种是营销专业型，这种类型的营销人员营销知识扎实，开展营销活动得心应手，但缺乏相应的医药知识，由于医药行业管控严格，往往受到行业限制。针对成员背景复杂的营销队伍，如何才能做好营销体系人才的选、用、育、留？笔者在此谈谈自己的一些认识，选要天时地利人和，用要分型善任，育要目标明确，留要人才满意。在选择人才时如果考虑因素过多反而会造成无从下手的局面，实际上只要遵循天时、地利、人和三个标准即可。天时可以理解为是否具备需要的能力。举例来说，会议组织能力无疑是医药企业市场部必需能力之一，但如果现已有多名会议组织高手，即使流失一两名也不会影响工作开展，那么此时就应该选拔其他方面能力突出的人才，避免出现整体实力的短板。地利是说是否有意愿担任此项工作，并且具备责任心。有积极进取的心态才能主动地去完成工作。能力固然重要，但如果没有进取心和责任心，定会影响事情的最终结果。人和则指是否能够融入团队。人和要求人才和企业互相认可，一方面是人才对企业的文化的认可，能够达成一致的价值观；另外一方面是个性、处事方式能够被团队认可和接受。符合这两方面的要求才能与团队融为一体，发挥甚至超常发挥出自身水平，相反的话即使有能力也难以施展。任用人才的最佳方式无疑是把合适的人才放在合适的位置上。我们可以在知人的基础上对人才进行分型，以分型的方式实现善任。对于营销体系而言，可以将人才分为执行型人才、执行+策略型人才、策略型人才三种类型，分别放到合适的层级上，具体如图3-1所示。图3-1人才类型及对应的层级如图3-1所示，对于销售精英和推广精英等执行型人才，可以将他们作为基层骨干力量。这类人才往往注重细节，对一线工作的认知全面深刻，通过分享成功经验来提升整个队伍的执行水平。执行力强并且具备一定策略能力的人可以作为中层管理人员，比如产品经理或者市场经理等岗位。这些岗位人员需要对产品认知深刻，对市场有一定了解，具有较好的方案策划能力并且能够将方案贯彻执行。而对于目光长远、思维格局宽广、策略能力极强的策略型人才，应该在营销体系内担任高层领导职位，例如营销主管、市场主管等职位，完成营销事物中的决策工作，进行长远性布局，保证营销方向的正确性。人才培养要有明确的目标。人才培养跟其他工作一样，目标明确才能事半功倍。华为的人才培养目标问题是通过任职资格标准来解决的，其将管理者分为三级，初级是基层管理者，中级是部门负责人，高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非常具体，这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。同时，人才的培养应该突破内部培训的局限性，采取以外带内的方式。具体来说就是选派内部中高层管理人员进行外部进修，学习新的理论、模式和技能，并通过内部培训将学习成果分享给其他员工。这种通过以外部学习带动内部培训的方式不仅能够快速提升员工的能力和境界，同时还可以增强凝聚力。对于如何留住人才，不妨思考一下人才为何离开。在这里借用马云曾经说过的一句话：“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：钱，没给到位；心，委屈了。”这些归根到底就一条：干得不爽！也就是说员工离职的根本原因是对公司有了不满，因此想要留住人才就要做到让人才满意。那么员工都对哪些方面不满呢？国内某大型招聘网站曾经做过一项调查，结果表明国内企业员工不满的主要因素有五个方面：对当前薪酬福利不满意、对管理者专横的态度不满意、对不能公平对待员工的行为不满、提出的建议被当作耳旁风、缺少晋升机会和空间。解决了上述问题，也就解决了留住人才的问题。综上，一家企业想要不断地发展、壮大，成为行业的翘楚，人才的培养和储备是必不可少的。此外企业文化氛围直接影响人才战略的实施，它深入日常工作的点点滴滴。这种无形的环境时时刻刻影响着每一名员工，能够使人才不断超越自我成为行业能人，也可能使人才故步自封或消沉度日。

无论怎么说，洛克之于人类近代文明发展，都是一个无法绕过的大思想家。同时也是近代文明税收思想的开拓者。洛克基于自由思想论证的税收治理价值导向系统，不但科学界定了国家征税权与国民财产权之间的关系，确立了纳税人在国家税收治理中的权利主体地位，而且明确了国家征税的首要根据与目的在于保护私有财，是为了每个国民福祉的增进。而他提出的国家最高征税权力由人民委托议会执掌的思想，也使自由税收治理拥有了现实的可操作性。

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