热门：快消品零售营销老板
二、拟订新品上市规划
新品上市工作实际上是由销售人员执行的，新品上市规划就是向销售人员介绍清楚，新品与竞品比有哪些优势和利益点，市场的潜力为什么好？新品在上市推广的过程中会有哪些渠道政策？有哪些广告支持？有哪些消费者促销活动？什么时候开展？在什么地点开展……让销售人员对新品上市心中有数，增强他们的信心，指引他们进行新品上市推广。新品上市规划就是要对新品上市的每一项工作做出具体的规划和安排，确保上市各项活动有条不紊地进行，而不是销售人员凭经验任意作为。一个新品的上市规划通常包含两大块内容。（一）介绍新品首先，介绍新品的市场竞争环境，新品的差异化在哪里；新品在公司产品群中的战略地位和目标；新品所属品类市场的市场潜力和总体趋势分析（新品类用地区发展趋势印证，非新品类用数据印证）；新品迎合了哪个市场机会，消费者的问题点在哪里，新品的消费者测试结果怎么样等（与竞品进行匿名测试的结果统计，消费者对产品概念或品牌定位的测试结果统计等）。其次，介绍新品的产品线规划和核心利益点。这些产品同本公司已有的产品进行对比，说明新品无论是在创新上还是在丰富、改良产品线上，都有推出的必要。与竞品在产品功能、价格、规格方面对比，这样规划的优势在哪里。新品的功能、卓越的产品体验、包装、规格、目标消费群等要素也要进行详细的描述。最后，介绍新品的价格体系、本品零售价的竞争力、本品在渠道利润方面比竞品有多少优势等。介绍新品的目的就是告诉销售人员，新品是什么，新品的市场潜力为什么这么好，新品与竞品相比有哪些优势，新品与本公司其他产品相比有哪些差异性、互补性或改进措施。通过对新品的描述，树立销售人员对新品的信心，使销售人员重视新品推广。（二）新品上市的具体行动计划新品试销计划：新品是否进行试销，如果试销选择哪些区域进行试销，试销的时间是多长。区域布局计划：新品经过试销后，进行扩区销售，是全国市场布局还是局部市场销售，新品在各区域上市的时间安排是什么样的。分销推进计划：确定上市的区域，产品在各区域内完成从经销商到分销商、零售渠道的分销推进计划，要求各地销售人员在规定的时间达到多少铺货家数和铺货率。品牌传播计划：新品上市后，在哪些媒体、在什么时间段投放广告，媒体投放广告的具体时间、频次。渠道及消费者促销活动：针对经销商或分销商订货有什么奖励政策，针对零售商的铺市分销有什么激励政策，在有影响力的商超开展什么样的消费者促销活动，具体的时间、地点、方式等细节的落实。促销资源分配计划：各种广宣品、助销物料、样品、赠品各区域的分配计划，投放的时间等。需要注意的是，针对销售人员的上市计划除了第一部分进行分析阐述外，上市的具体行动计划不需要做过多的分析性描述，只需清楚、简单，明白如何做、什么时间做、如何奖罚即可。在对资源的分配上，新品上市计划往往只能分配到省区，具体到更细节的终端资源分配，需要当地的市场推广经理或省区经理进行二次分配，将上市规划转化为更具体的销售执行方案。
三、时间管理
你是否每天忙的焦头烂额，工作时间长，工作内容又相当零碎，却感觉每件事情都没有价值，那一定是你的时间管理出了问题。工作是为了更好的生活，要在工作中找到乐趣。时间管理是指通过事先规划和运用一定的技巧、方法与工具实现对时间的灵活以及有效运用，从而实现个人或组织的既定目标。时间管理存在问题的事例比如，客户着急要资料，为什么你要亲自去打个车给客户送资料，来回耽误两个小时呢？是为了体现你的服务水平好吗？为什么不选择快递呢？省钱、省力、省事，有这个时间，你又可以多开发两个终端客户了，至少你可以规划以下明天的行程安排呀。时间是需要做合理计划的，制定好日计划、周计划、月计划。海尔的管理理念中有一条就是“日事日毕，日清日高”。即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。每一个销售代表只有通过一点一滴的小成功，才可以给自己带来更多的信心，带来更多的自我激励，从而提升自己的能力。时间管理非常重要，尤其是需要及时的总结，每周或者每月空出两三个小时来总结自己近段时间的成功。在日常工作中，一定要有计划的使用时间，最好是提前一天拟定好路线图，做好笔记，把碰到的事情事先规划好，进行集中处理；将一天要做的事情罗列出来，完成一件事情，划掉一件，或者做个标记；将要做的事情根据优先程度排序，20%的重点的事情优先做；并且要学会说“不”，一旦确定了重要的事情，对那些不重要的事情就应当说“不”。做好的事情要比把事情做好更重要；做好的事情，是有效果；把事情做好仅仅是有效率，首先考虑效果，然后才考虑效率。下面将对美国管理学家柯维先生倡导的时间管理的四象限法加以分析：A、重要且紧急（比如和连锁高层约好的年度合作谈判）——必须立刻做。一旦及时谈好就能够确定一年的合作大方向；B、紧急但不重要（比如物流公司送货出现了破损，客户着急要求处理，对于不接受破损的药企而言，这个事情紧急但是不需要处理。其实处理破损的事情每个公司有不同的制度，如果能够处理的药企，你马上处理和过几天处理其实都是一样的。紧急的事往往是短期性的，重要的事往往是长期性的。再比如经销商找你谈开发计划，执行开发计划时候发现选中的这8家终端开发不了，需要从另外20家中选，为什么你一定要去选呢?直接叫客户开发不就好了嘛，结果不就是要开发的家数吗？人们常犯的毛病是把“紧急”当成优先原则。其实，许多看似很紧急的事，拖一拖，甚至不办，也无关大局。C、重要但不紧急（比如某个连锁反映另外一家连锁的零售价太低，这个事情是重要，但是马上处理不了，需要调查实际情况，也需要沟通的时间），但类似的事情一定要给予及时处理，不能拖太长时间，处理好一个大问题才能带来使得市场零售价维护在一个合理的范围。D、既不紧急也不重要（比如某个经销商找你谈把另外一家的终端业务转点过来）——有闲工夫再说，甚至这个事情是做不了的，你把甲客户的业务转给乙客户了，把甲客户得罪了，乙客户对你就那么重要吗？都是客户有必要去做吗？总之，在本人的工作实践中，人员管理非常重要，销售人员一定要以业绩为导向；人事管理需要做好招聘、培训、考核、发展、定岗定编，五个方面的工作；人员的日常管理要用好PDCA循环；提高员工的能力主要从三个方面体现出来，分别是谈判技巧、顾问式销售技巧和时间管理。
平时治兵要严明，攻坚战则要打破常规的奖罚
原文：施无法之赏，悬无政之令，犯三军之众，若使一人。犯之以事，勿告以言；犯之以利，勿告以害。投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。【详解类引】这几条讲将军约束士兵的几条方法。施无法之赏，悬无政之令。施行超越法定的奖赏，颁发打破常规的号令。为什么要超越法定奖赏和打破常规的号令呢？贾林注解说：“欲拔城、隳国之时，故悬法外之赏罚，行政外之威令，故不守常法、常政，故曰：无法、无政。”梅尧臣注说：“瞻功行赏，法不预设；临敌作誓，政不先悬。”也就是说，攻打人家城池的时候，灭敌人国的时候，临敌激发士气的时候，都可以超越法定的奖赏，发布打破常规的号令。曾国藩的湘军包围南京城，攻城之前就承诺了湘军将士，进城之后可以抢掠三天，所获财物归自己，因此南京城破后，慈禧问缴获情况，上报的是太平天国太穷，什么也没有，实际上都一船一船的运回了湖南，慈禧虽然非常清楚，也只能睁一只眼闭一只眼。这就是属于超越法定的奖赏，一方面当时湘军已经几个月没发法军饷了，另一方面重赏之下才会拼死攻城。做事不能始终拘泥在常法之中，新产品上市，你用常法激励，大家的积极性则不足，因为老产品好推，拿奖励容易，新产品推广难度大，积极性大打折扣就没有了，所以，必须拿出单独的激励政策，才能调动积极性，否则新产品推动非常困难很可能夭折。犯三军之众，若使一人。曹操注解说：“犯，用也。言明赏罚，虽用众，若使一人也。”李筌注说：“善用兵者，为法作政而人不知，悬事无令而人从之，是以犯众如一人也。”犯，是用的意思。用三军之众，如同使用一个人一样。善用兵之人能做到这点，关键靠平时的治军。怎么治呢？政令清晰、条例明确，严格执行，赏罚分明，在平时养成行动一致的习惯，战场上大家就能够协同一致。张预还讲了一条：“赏功不逾时，罚罪不迁例。赏罚之典既明且速，则用众如用寡。”奖赏的及时性可以调动大家的积极性，项羽奖赏之吝，使得奖赏大打折扣，他已经宣布了对将领的奖赏，给人封了官，但不给人受印，这让人很不舒服，而且迟迟不给人家，印在自己手里都棱角都快磨平了，这样的奖赏还不如不奖。罚罪的时候不能特例，一律严格执行，法外无情，不要这个是亲信，就找个借口不罚了，这样法令就没有威信了。犯之以事，勿告以言。梅尧臣注说：“但用以战，不告以谋。”王皙注说：“情泄则谋乖。”张预注说：“任用于战斗，勿论之以权谋；人知谋则疑也。若裴行俭不告士卒以徙营之由是也。”只告诉士卒去哪里作战，跟谁作战，只告诉他们去执行这个任务，但不告诉他们为什么要执行这个任务。一方面是保密的要求，军内可能有敌人的间谍，你的谋略知道的人越多，泄露的越快。另一方面是容易制造疑惑，你讲为什么要这样，他就有可能认为这样不对，所以执行就容易不够彻底。张预说了前文裴行俭的例子，裴行俭让士卒将营盘转移到高地上去，如果告诉大家原因，说今夜有大雨，那么士卒就可能会问，这么好的天，你怎么就知道有大雨呢，或者问你怎么看出来的，这样一交流，那就麻烦了；而且如果晚上没下雨，将军的威信就会受影响，以后的将令大家都会持怀疑态度，所以不说原因，你照做即可。犯之以利，勿告以害。曹操注解说：“勿使知害。”只告诉士兵去夺利，而不告诉他们其中的危险。原因就是李筌所说：“卒知言与害，则生疑难。”王皙注说：“虑疑惧也。”张预说：“人情见利则进，知害则避，故勿告以害也。”这是人的普遍心理，见利都积极往前冲，而知道其危险，就会退缩。投之亡地然后存，陷之死地然后生。曹操注解说：“必殊死战。在亡地无败者。”他还引用孙膑的话：“兵恐不投之死地也。”李筌说：“兵居死地，必决命而斗以求生。”把军队投入到亡地上，陷入绝境，让他们彻底断绝侥幸逃脱的念头，他们就会奋勇杀敌以求生，这样往往能够胜利，反而得生。夫众陷于害，然后能为胜败。梅尧臣注解说：“未陷难地，则士卒心不专；既陷危难，然后胜败在人为之尔。”把兵众投入到危险的境地，士卒才能协同一致，上下一心，才能与敌人决战，定出胜负。
第二节 触发需求，从分析开始
“需求分析”是当时当下非常重要的课题。企业需要从消费行为的掩盖中找到用户需求。被行为掩盖的用户需求到底是什么？比如“手机是什么”这样的需求分析课题，我们尝试一下展开分析：从消费情境上分析，手机已经成为“承载需求的硬件”“炫耀时尚的工具”。比如以前在公交车、地铁上，大家都在看书、睡觉、听音乐、发呆……现在都在玩手机。以前手机是通信工具，现在手机是时尚配饰，年轻人往往半年换一次手机。实际上，时代的变化无法引发需求的变化，变化实际上是需求的形式、方式或节奏。因此，当我们需要定位用户、研究需求时，如果仅凭看到的消费行为，而不是深入了解被行为掩盖的本质需求，那么最后被骗的绝对是自己。需求有很多种，如财富、温饱、精神……当然也会分层次，表面需求（行为）、心理需求（触发动机）、意识需求、潜意识需求……如果这些词不好理解，就举一个简单的例子：相信很多人都或多或少分过几次手。分手的对不起这句台词总是这样的：这不是我想要的生活。所有人都愕然：当时在一起的时候你说这就是你想要的幸福！实际上，分手的他只是发现了能满足自己更高层次需求的承载者！这便是不同层次的需求。为什么微信这么牛？为什么UBER是未来的一大风口？实际上，这些超级产品表达的是“超越需求”的意识需求或者潜在需求。当我们研究需求时，必须更加关注时代背景、消费趋势下的“法则”。最近在市场上走访，每天一个城市，感受到的市场变化、需求变化，尤其是提档升级的需求前所未有的深刻。市场深层次的结构与机理变化正在形成全新的市场规则与消费法则。成功的企业或者产品或者个人，无疑掌握了更高层次的法则。有人说：“成功的人是站在上帝身边的人。”这句话讲的就是成功者了解上帝的法则。掌握需求不如制订法则，不如打造超越需求的神器，这或许是提档升级时代把握需求的秘密武器。超越需求实际上就是“需求+”，它的后台是“产品思维+”“运营模式+”，各种带有共享符号的+。现在的消费者像猫，如果把猫激发了，猫天天就想着尝鲜，这就是主动式需求的激发。当产品成为一种谈资、由头，或者随时可以唤醒用户的兴趣时，产品的驱动力就出来了。这种驱动力有多大？取决于你的营销保障系统和持续互动系统。所以，从一见倾心到再见倾情之间是有鸿沟的。谁跨越了鸿沟，谁就对接上了需求。跨越不了，那就是垫场的过客。另一个层面，移动互联时代的需求占位确实遵循着有第一、无第二的法则。只要你抢先占位，跟随者根本找不到地位，而且所有的新玩法都只有3~6个月的时间窗。玩不转就得撤，撤不了就遭殃。当你真正洞察到需求时，你得有能力扑上去、压上去！
第七篇关于开展流程治理的一些看法

第8章​ 古代政府与官场陋规

第三节 形似的战国图
Time:战国穿越2400年的策略游戏一不小心翻看了一下战国地图，竟然惊奇的发现，各大城市群犹如经济上战国，廊坊所处的京津冀城市群北部地区就是燕国属地，长三角区域范围竟然和越国国界相差无几，关中之地矗立秦国，山东半岛览胜齐国，成渝战巴蜀,中游遥望楚，淮海几相争，中原展宏图，一幅宏大的“经济战国”地图画卷在我眼前展开。再仔细看看这十二个主要的“诸侯国”，国土面积、人口、经济、城市个数等指标比起真正的战国时期而言，都是具有相当经济实力的。下面，我们一起先看看当下“经济战国”时代，这十二个主要“诸侯国”的国力吧。对照战国时期，当下之所以称之为“经济”战国，主要还有以下四个共同之处：一是竞争激烈。天下从成百上千个小国家整合为十多个大实体国家，原本的战略缓冲空间不复存在，各个大国不得不面对直接残酷竞争的格局。资源的集中使得各国间的战争规模，战争烈度也急剧上升。相比“经济战国”时代，国家经济版图已经由34个省级经济主体和334个地级经济主体（包括294个地级市），整合形成了十多个主要的强区域经济的城市群，城市群内部经济协作稳定均衡，城市群之间竞争加剧，人口流动迁徙已经呈现出典型的城市群之间流动轨迹，中原、成渝城市群等人口出现回流迹象，城市群经济辐射范围内处在交界区的城市如安阳、运城、荷泽等城市正在面临新的选择。二是变法图强。战国时代的真正含义不是诸侯割据，而是变法强国。在彼此间不断的激烈攻伐中，如何谋求在竞争中生存下来，并且富国强兵成了各国决策层的首要考量目标。在此时代出现的普遍的需求之下，一系列的变法改革应时展开。以魏国的李悝改革为起点，各国争相进行以富国强兵为目标的变法运动，如楚国的吴起变法、齐国的邹忌改革、赵国的胡服骑射，还有具有历史意义的秦国商鞅变法。反观当下的“经济战国”时代，各式变革层出不穷，从天津、西安的人口新政，到自贸区经济新政、区域一体化协调机制，再到全面开花的房地产调控政策，各城市群的城市已经改变过去中庸温和式的发展策略，通过改革亮剑争夺经济红利。三是城市协同。战国时代各诸侯国都有自己带头大哥式的城市，一般是分封之地，其人口、经济都较强，战国七雄之所以强，也源于其核心城市较强，齐国为临淄、楚国为郢、燕国为蓟、韩国为宛、赵国为邯郸、魏国为大梁、秦国为咸阳。且七雄基本形成了完整的城市体系，除了带头大哥，还有一批发展较好的城市，如燕国的代城、下都、辽西、辽东，齐国的安阳、即墨、琅琊、曲阜，魏国的少梁、濮阳、大梁、商丘，安邑，韩国的宜阳、平阳，楚国的广陵、会稽、寿春、郢都、汩罗，秦国的陇西栎阳等。现在的各城市群已经基本形成较为完善的城市体系，各城市群的带头大哥也都已经基本就位，如长三角之上海、京津冀之北京、中原之郑州、关中之西安，还有几个城市群尚在争夺大哥的过程中，其发展速度也因此相比缓慢些，如珠三角之广州与深圳、香港，成渝城市群之成都与重庆，山东半岛城市群之济南与青岛。四是七雄并立。合纵连横、强者恒强是战国之道，战国最终七雄并立，叱咤风云。经济战国时代，城市群也将面临合并整合，国家规划20个城市群，真正能称之为城市群的也就10多个，而最终屹立于经济战国版图的城市群可能最多也就是七雄并立。通过我们的研究，我们期望能提前解读出经济战国七雄所在，为城市及企业投资绘制一个珍藏版的绝密“经济战国”军事地图。而这张“经济战国”地图恰是房企投资征战制胜全国的战略密码。
二、体系实施顺序
图1-2 人力资源管理变革体系实施顺序根据多年的体系实施经验，人员规模不足500人的企业，通常需要12个月左右的时间，才能将所有关注点彻底落地。而人员规模更大的企业，则需要18-24个月的时间。如上文体系全貌的介绍，所有关注点之间都存在着明确的输入、输出关系，因此在实施顺序上有着严格的要求。比如，要实施组织绩效，那么组织设置、职位序列、薪酬带宽、薪酬结构、职位说明书等的基础工作都是必须铺垫好的。另外，图1-2中对需要各部门管理者要深入参与的内容进行了特别标记，因为他们是这些子项目有效实施和落地的主要决定者，只是凭借人力资源管理团队闭门造车是肯定行不通的。这些子项目包括：组织设置、职位序列、职位说明书、组织绩效、员工绩效、任职资格知识技能、培训课程体系、任职资格能力素质、储备人才（关键员工）。
一、企业收益性指标诊断
（一）常用收益性指标的构成与表现判定收益是企业利润和现金流的源泉，收益类指标诊断，是企业经营业绩诊断的核心。对一般制造型企业而言，其收益能力的诊断可参考表6.2。表6.2一般制造型企业收益能力诊断表（二）常用收益性指标的业绩改进当经营决策者对企业的收益能力不满意时，一般可参考表6.3进行改进。表6.3一般制造型企业收益力改善指南（三）常用收益性指标的应用检视在收益能力改善的同时，经营决策者应围绕各个收益指标目标的实现，完善或建立适用于本企业的经营体制和管理运营规则，相应的检视要点参考如下：（1）经营决策者和销售、计划及生产等职能主管人员能否运用边际利润率、边际效益作为工作的指导依据？这包括但不限于：​ 产能规划。​ 产品结构调整。​ 产品生产命周期管理。​ 销售订单的承接。​ 计划排产。​ 产能弹性管理等。（2）经营决策者和工程技术等职能主管人员能否运用销售毛利率作为日常工作的指导依据，这包括但不限于：​ 经营领域进入。​ 客户选择。​ 销售订单承接。​ 产品报价（市场定价）。​ 材料议价。​ 工时定价。​ 产品标准成本制定等。（3）股东、经营决策者、财务职能主管是否共同确立了企业的总资本收益率、股东资本收益率、经济附加值目标？（4）经营决策者、财务职能主管能否及时、精准地识别影响总资本收益率、股东资本收益率及经济附加值目标达成的关键因素，这包括但不限于：​ 外部环境因素：产品销售地区政局变化、汇率变化、融资成本等。​ 企业战略因素：新事业的进入风险、企业或新事业所处的发展阶段、不合理的收益目标等。​ 经营管理因素：过激和过于保守的财务政策、经营管理漏洞、总成本控制能力薄弱等。​ 业务及流程限制因素：响应市场变化速度慢、交付周期长、产品流通呆滞等。（5）经营决策者及各职能主管能否对影响总资本收益率、股东资本收益率、经济附加值目标达成的关键因素进行及时、有效的管理，这包括但不限于：​ 企业战略的审视、完善或制定。​ 业务战略的审视、完善或制定。​ 职能战略的审视、完善或制定。​ 经营计划的审视、完善或制定。​ 经营预算的审视、完善或制定等。（6）经营决策者及各职能主管人员能否运用投资回报率作为日常工作的指导依据，这包括但不限于：​ 人力招聘。​ 生产线筹建。​ 检测仪器或生产设备增加。​ 技术及管理课题改善等。下面以投资回报率（ROI）为例，就收益性指标在企业经营中的内化应用给予概要说明，具体请参考表6.4。表6.4一般制造型企业投资回报率应用实例
三、餐饮渠道经销商
所谓餐饮渠道，指的是各类大中小型餐饮终端，包括连锁和单体，这个渠道的数量众多，而且渠道类型多样，包括中西式正餐、中西式快餐、火锅餐饮、休闲餐饮等，除了直接到批发市场去采购外，他们也需要经销商直接为其供货。运作餐饮渠道需要较高的专业化程度，因为经销商需要同时为两类对象提供针对性的服务：一个是厨师，经销商需要提供恰当且较为丰富的产品，帮助其烹饪出一道好菜；另一个是餐饮店老板，经销商需要为其提供价格合适也有品质保障的产品，以避免过度增加其经营成本。所以，餐饮渠道经销商面临着诸多因素的考验，比如增加产品的丰富程度令厨师更加便利，针对新产品实施推广以令厨师更快接受，为餐饮店提供更好的服务以增强客情，密切关注餐饮店经营状况以避免关店损失，要将这些事项都做好，餐饮渠道经销商就必须完善自己的组织架构，配备更加专业化的人员，强化内部的管理体系，同时在资金运作和管理上也要建立扎实的基础，提高资金的投入产出水平，以此来维护较高的利润率。
六、钻石一样大，价格怎么差这么多
话术：是的，您知道为什么吗？钻石的价值取决于4个方面，包括切工、净度、色泽和钻石重量。不同的切工、净度、色泽都会直接影响钻石的市场定价，等级越高，自然价格越高。刚才我们选择了两款钻石，这款颜色是××，这款颜色是××，这款的净度是××，另一款净度是××，所以，虽然钻石的克拉重量一样，但是钻石的颜色、净度和切工的区别很大。所以，选钻石的时候，首先看钻石大小，然后再结合自身的经济条件来选购不同颜色、不同净度或较好切工的钻石。请问您有预算吗？我给您参谋一下。
一、规划，从洞察需求开始
看到产品本身是容易的，但要看到消费者需求却很难。调味品经销商要制定出行之有效的策略规划，就必须从洞察需求开始。当一个人在说自己的产品是好产品时，并不意味着他真的理解了消费者。当你在说自家食醋品质很好的时候，可能你并不知道消费者买醋到底是为了解决什么问题，就像早期大家都在做酱油，但是直到广东酱油横扫全国的时候，大家才知道原来消费者用老抽主要是用来上色，而生抽是用来调鲜的。消费者购买火锅底料是来干什么的？可能你会说这不明摆着的吗，吃火锅的呀！但是，有不少消费者是用火锅底料来炒菜的！首先，要明确是哪些消费者的需求。一款调味品，可以卖给家庭主妇，也可以卖给白领，还可以卖给餐饮店，那么你想卖给谁？如果你说都可以，是不是太贪心了？关键是消费者会买你的账吗？不同消费者的需求是不同的，要用一个产品去满足所有人的需求是不可能的。即便强大如可口可乐，也要针对怕胖人群推出无糖无热量的零度可口可乐和健怡可口可乐。选择消费者也就是选择业务领域，选择错了，再努力也没有用。现在食盐改革已开始了一段时间，一些食盐企业也表现出了对品牌的重视，纷纷针对家庭消费者推出品种丰富、包装漂亮的全新产品，看起来似乎焕然一新，仿佛食盐的春天就要来了。可是，请注意，这种做法完全跑偏了，家庭消费者现在已经不是食盐的核心群体了。一方面更多复合化的品类已经对食盐产生了替代性，比如酱油、调味酱、下饭菜等，无论是烹饪还是佐餐，消费者用了这些品类后完全可以少用盐甚至不用盐；另一方面当前的趋势是减盐化，在这种健康潮流之下，食盐又如何让消费者不断增加用盐量呢？所以，家庭消费者并不是食盐企业的最佳选择，而是工业客户和餐饮店，这些才是食盐的主流消费群体。其次，是消费者的哪些需求。选定目标消费者后，还要进一步考虑需要满足他的哪些需求。同一个消费者可以有多种需求，要让一个产品去满足所有需求，这是不可能的任务。同一种品类的产品看起来都一样，但是消费者在不同场景或用途下对其的认知是完全不同的，这体现出的就是消费者的不同需求。这个时候，经销商必须对不同的需求做出选择，选择消费者的需求也是选择业务领域，正确的选择将使经销商有机会发掘蓝海市场。比如炼乳，如果消费者将其用水进行冲调，便可以调制成一杯牛奶，在短缺经济时代就是这么使用的，那么这种需求就是营养需求；如果消费者用馒头来蘸炼乳，或者将炼乳涂抹在面包上，这就是一种佐餐需求；如果消费者将炼乳加入在冰沙或者红茶中，那么这就是甜品或者饮料的原料需求。所以，同一种产品形态，其体现在不同需求中的市场空间天差地别，不仅如此，其商业模式也截然不同。只会做产品而不懂需求的经销商面临这种情况就傻眼了。同样的产品，为什么会有如此大的销售差异呢？这就是需求效应在发生作用，不懂这个规律，就算把头发扯得一根不剩也不会知道为什么。经销商对消费者的不同需求必须做出取舍，选择最具市场前景的需求，才能为快速增长打开通道。经销商是在经营一项业务，而非简单的销售产品。经营的本质就是营销，不懂营销就一定搞不好经营。什么叫营销？把消费者搞清楚，把消费者的需求搞清楚，并且充分满足这个需求，这就是营销。有了这个正确的开始，经销商自然就知道怎样做产品了，也知道如何规划渠道和选择客户了，更知道如何进行推广了。对需求的挖掘和满足贯穿了整个经营的价值链，需求是本质，经销商需要据此选择能够满足消费者核心需求的价值，而产品和渠道都是传递价值的载体，推广则是向消费者传播这种价值。一头是需求，另一头是价值，中间是产品、渠道和推广，把这些都有机地串起来，这就是规划。
  
    
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