热门：快消品零售营销老板
三元叠增：实现交互倍增
朱国荣说：“好策划就是把艰难变得容易，好管理就是把复杂变得简单。”朱国荣一直秉承这个理念，彩姿商贸的每一个理念、每一个动作都是其深思熟虑的结果。在不断地摸索中，朱国荣自创了“三元叠增”模式，成为彩姿商贸多年来坚持的核心运营思想。所谓“三元”，就是网点数量、产品品项、消费群体。所谓“三元叠增”，通俗地说，就是网点多、品种多、消费人群广，才能实现销售增长。在朱国荣看来，三者之间不是简单的组合，而是相互促进，最终实现倍增。对经销商而言，最重要的就是网点数量。虽然近年来不少经销商都意识到要做深度分销，但如何进行渠道设计，其中大有技巧。比如深度分销很大程度上代表扁平化，但扁平化到什么程度最合适呢？“绝对垂直会导致对终端的控制力不够，但绝对扁平也不可取，因为会造成管理成本过高。”朱国荣说。彩姿商贸采取的方式是将业务流和物流分离，业务流达成直控，在物流上则采取直供和二级批发商开发相结合的方式。举例来说，当经销商要开发偏远的农村市场，可以派业务员直接拜访和服务，在业务流上直接覆盖终端。但从成本和效率的角度，物流上更适合在当地找一家有影响力的二级批发商合作，后者在当地有客情资源，可以实现高频次、细致的物流服务，由此带动经销商与当地的终端店面达成紧密的合作。有些下游经销商因为心疼利润，不愿意找二级批发商。但彩姿商贸坚持要求与其合作的经销商必须这么做。多年来，彩姿商贸销售的牛栏山主力产品，无论销售总量还是人均产出都在业内遥遥领先，秘诀正在于此。通过这种模式，彩姿商贸确保持续挖掘增量，而不是在存量市场的红海中拼杀。其实，第三代经销商尽管注重渠道，但近几年新成立的经销商企业，有不少将自己定位成了配送商，每天忙于卖货、送货，员工拿着业务员的薪酬，干着搬运工的活儿。这让朱国荣感到惋惜，他认为，经销商的核心竞争力只能是营销力，第四代经销商的核心特色就在于互联网+真正的营销力。要做到这一点，首先要主动进行更加细化的专业分工。“可以将物流和仓储切分出去，或者至少分成定位明确的不同团队，销售团队只专注市场营销。”朱国荣说。如今，彩姿商贸已经对下游经销商做了明确要求，经销商的业务员前往终端店面补货时，只能补充一些非常规的或者首次推销的新品，量化规定则是：一个经销商的一辆车，在一个店面卸货不可以超过20箱。一旦超过20箱，必须交由专职的物流商来配送。彩姿商贸是想通过这种强制性规定，引导下游经销商从非核心能力中跳脱出来，将主要精力用于营销能力的建设。为了确保营销力，确保对网点的渗透力，彩姿商贸多年来坚持一个不变的战术支点，即“人海战术”。“经销商的功能和职责是帮助厂家做产品的落地和推广，落地靠谁？必须靠人”，朱国荣说：“在中国市场，人员推广因素，无论互联网发展到什么程度都难以去除。”以眼下最火热的直播带货为例，通过将一对一的面对面沟通变成一对多的线上沟通，信息的传递效率得以大幅提升。但带货的时候，到底该带红星还是牛栏山？这个抉择依然取决于厂家或经销商的销售能力。B2B平台虽然可以通过广告和展示做到销售和促销，但营销中的“推广”和“培育”两个功能则是缺失的。线下则大为不同，推、培、销、促，火力全开。通过和终端店面建立良好的客情，通过细致的服务，完全可以做到引导店家在直接和C端消费者交流时，给出侧重性推荐，也可以通过深入终端来培育市场。彩姿商贸的深度分销，目前已经做到了深挖至农村。根据终端区块，确保“一店、一商、一人”。也就是说，任何一家店，即便是一家村头店，都能找到对应的一名服务人员，能找到对应的一家唯一合法的供货商。这个供货商或者是二级经销商，或者是经销商授权给了某个二级批发商，但只能是其一，不会二者并行。
三、南北兵制的差异
由于兵制是一个十分专业的问题，因此对于东晋南朝和十六国北朝兵制方面的差异，我们这里只想简单地介绍一下。东晋南朝的兵制，是对三国西晋世袭兵制的继承，士兵的身份低微，而且子孙相承。士兵的来源，除了世袭以外，还有一些来自强制性征发，以及罪犯或逃亡罪人的家属。一家之中，一旦有一个成为军士，全家都要因此而服役，被称为“营户”或“军户”。从户口管理上来说，“营户”或“军户”是不列入州郡户籍的，也就是不列入国家户籍。世袭兵是东晋南朝中央和地方的基本军队，但同时也有部分招募。东晋以来，随着军事活动范围的扩大，常常会让将帅自行召募军队，召募对象主要是逃亡的农民，也就是史籍所说的“山湖人”。例如历史上著名的“北府兵”，就是通过“募将”的方式，招聚北方的流民所组成。召募而来的士兵，乃是主帅的部曲，他们不仅要随从主帅征战，还要从事主帅私人的力役。部曲对主帅，确实存在一定的封建依附关系，但并不世袭，也不一定终身服役，与世袭兵还是有很大不同的。召募制进入南朝以后，逐渐取代世袭兵，成为军队的主要建置形式，到梁朝以后，甚至半数以上的军队，都是通过召募而来。也就是说，南朝兵制的发展趋势，乃是世袭兵制转向募兵制。北方自“永嘉之乱”以后，各少数民族先后建立了政权。他们的武装力量大致都是以本族人和附从各少数民族人组成主力部队，其中本民族人是核心和骨干，特别是中央禁卫军，基本上是以本族人构成。只有在大规模战争时才征发汉族人当兵，而且通常只是承担军中的力役负担，一般情况下并不直接参与一线作战。北魏前期也是一样，直接用于军事征战的，主要是拓跋鲜卑本族的兵士，征发汉人从军，主要是为军队提供力役，至多是参与边境地区的防戍任务。西魏北周的“府兵制”，实际上只是十六国以来部落兵的继续，从北魏到北齐、北周的军队主力，都是鲜卑部落兵，因此在军队中的号令，都是使用的鲜卑语。史籍所记载的较大规模徵召汉人为兵，是北周武帝宇文邕建德二年（573）。这些被徵召入伍的汉人本来是郡县户籍上登记的百姓，被徵发入伍之后，全家人都入了军籍。还要说明的是，与东晋南朝不同，北朝军人的身份比较高，至少不低于一般百姓。概括一下北朝兵制的特点，主要有三个：一是，北朝以鲜卑人及鲜卑化各族人组成的军队为主力，这种军队带有部落兵的性质，身份不低于平民和一般部落成员，由于鲜卑是统治民族，又因为军功是致身显贵的重要途径，因此军人的身份甚至更为高贵。二是，北魏中期以后，汉族百姓有经常性的番上征戍任务，这种兵役的实质，是力役的延伸。三是，北魏兵制的发展倾向，是兵民分治的逐渐消除。在北朝兵民分治，实际上就是胡汉民族分治，因此兵民用分治的逐渐消除，也就是胡汉民族界限的逐渐消弭。
第三章 基于移动互联操作终端在直配仓储体系中的应用
二、如何制定GTM策略
图8-4GTM简要流程图制定GTM计划简单总结来看，分为下面8个步骤，如图8-4所示：（一）选定目标市场（市场需求分析、竞争产品分析等）市场部门主导做行业需求，市场趋势等方面的分析；产品经理主导做竞争对手产品性能、价格对比等方面的分析；销售提供一线客户的反馈，并根据销售策略提出初步的想法。（二）定义目标客户（目标客户画像）集体讨论后，为准备上市的产品选定目标客户，比如针对物流行业、一线城市、企业规模20亿以上等等这些维度都可以成为定义目标客户的方法。（三）产品定位、定价等产品方向确定或产品已经有测试版后探讨产品的卖点、独特之处、定价等。（四）产品信息屋以及整合营销计划有了定位就是拓展产品信息屋，针对客户、合作伙伴、媒体传达一致的信息，但是用他们听得懂的语言。接下制定整合的市场营销计划，比如线上推广、产品发布会、关键词投放、重点客户会议.....如果是大客户，可能针对性的线下活动更有效果，对于中小客户，也许可以联合合作伙伴做产品巡展、线上直播、在线研讨会…（五）合作伙伴推广计划除了面对客户，合作伙伴的力量也是产品推广成功的关键。让合作伙伴了解产品、招募对产品推广有兴趣的伙伴...（六）销售目标、费用预算等有了这些计划，关键点来了。销售目标是多少？要花多少钱？多久能达到盈亏平衡？大家坐在一起算一算。（七）整合的GTM计划时间表，如图8-5所示图8-5GTM计划时间表（八）执行并及时更新和调整计划常常会遇到的情况比如产品交付延期、销售进展滞后等，那么再坐在一起，调整方案。实际上纸上谈兵地说GTM上一点都不难，但是实际上要做好，难度非常大。产品经理、产品营销经理PMM不但需要很强的协调沟通、项目管理能力，更是要有洞察力，对客户的潜在需求、竞争态势、技术发展趋势等有自己的独特见解。同时还需要关注客户体验，不断与客户沟通互动交流，调整优化产品。总结来说就是：从市场中来，到市场中去。
第一节 三种机会破局瓶颈
本书的最后一章，我们建议您把握以下三种破局的机会。第一种：品类破局企业遇到瓶颈问题，我们往原点上去思考，一定是遇到了根本性的问题。那么，我们就要从原点问题去思考，看看如何找到问题的症结。首先，找认知问题。消费者对自己的产品认知是不是有历史沉淀，最近几年认知是否有改变？我们有段时间突然对某直销产品产生了怀疑，为什么？因为，那段时间突然在微信上出现了一些段子，说该公司某某高管不到50岁，就英年早逝，而他正是经营并且长期食用这个某某直销产品的人，这样的网络传言一下就改变了许多人对这个直销产品的认知。前些日子还有些段子，对牛奶的营养价值产生了质疑，说人类吃牛奶毫无必要，牛奶吃多了会致癌等。不要小看这样的传言，传播久了，就会动摇人们对某类产品的认知。其次，我们再找一下需求有没有改变。高铁通了，很多近距离的长途汽车就大受影响，几百公里的飞机航线，也会受到影响。因为，人们对出行交通工具的需求，发生了变化，致命的是，这种变化往往是不可逆的。如同有了手机，当年的BP机就再也没有人用了；有了DVD，磁带、录像放映机就淘汰了。如果你的产品对应的消费者需求上发生了这么致命的变化，一定要及早察觉、及时调头。那么，如何突破呢？——品类破局！一定要从小品类进入大品类，如黑芝麻糊，要从糊类进入饮料类。从被淘汰的品类进入欣欣向荣的品类，如柯达胶卷，应该及时进入数码技术品类。在有渠道控制能力的时候，抓住时机，增加新品类，如加多宝增加昆仑山矿泉水。第二种：运营模式破局电商，让所有的传统企业坐立不安，又无从着手。其实，电商也好，传统渠道也好，都是一个模式问题，其原点问题，还是消费者对你的产品的认知与需求。如果你的消费者认为，烤鸭就是要在炉子里拷足半个小时（认知），而且就是要满足趁热的时候吃那一口才爽（需求），那么你的运营模式就是到处开烤鸭店。如果，你的销售额增长速度这几年突然慢了下来，一定要找一下消费者对你的品类认知与需求有没有随着时代的发展而转变。这种转变，有没有造成营销运营模式的变革。如果已经出现了这种变革，你就要及时跟上。你看，苏果、苏宁都变了，京东也出来了，你还在等什么？你的模式不变行吗？我们电信、移动和联通长期美滋滋地收高额短信费，一个微信出来，大家的社交模式就变了。几个国字号老大遇到了瓶颈，下一步如何变？银行业长期徘徊，一个余额宝出来，让大家大惊失色，金融业运营模式如何变？房地产的好日子无忧无虑地过了20多年，宏观调控、产业结构升级的时代不可阻挡地来临了，房地产行业的模式如何变？第三种：区域市场破局家电业长期处于徘徊状态，我们前面分析过，国内市场的消费者对家电的“认知”就是“家电=家具”，对它的需求，就是人家有的我也要有，能用就先用着，有什么新的东西出来了，也不急着换，等旧的用得差不多了再换，或者搬新家了，需要配套新的家电了，再去买。面对这种情况，家电业集体进行了“家电下乡”的区域破局：从城市区域向乡下突破。但是，乡下消费者对家电的认知是什么，乡下留守老人与儿童有什么特别的需求，适合什么品类？他们最喜欢什么品牌？他们能接受的价格与支付方式是什么？回顾这几年发现，好像大家都表现平平。那么，家电业如何从国外市场突破呢？南宁的东盟博览会都开了十几届了，如何打开东盟市场？海尔、TCL、格力好像都没有给出让国人满意的答卷，他们与华为的差距在哪里？这三种破局机会的把握都需要咨询师深入企业，深入市场，进行专业的、专门的研究与分析，才能提出有效的战略规划与可落地实施的策划方案。我们抛出这三个破局的机会，是给予各位老板们以思考的方向。下面一节，我们会给出一个比较完整的实际案例。
2.需要工厂提供9项售中服务
第一，帮助经销商保障专卖店成功开业且做好节假日的促销策划活动。第二，帮助经销商建立健全专卖店的日常运营流程管理制度。第三，帮助经销商对其员工进行系统化的产品销售培训，服务用语要专业、标准。第四，通过持续不断的培训，提高销售人员的亲和力、价格谈判能力、快速成交能力、引导顾客转介绍的能力等。第五，根据专卖店的店长、导购的年龄、性格、服务、技能等帮助经销商来调整人员。第六，根据不同的季节帮助经销商来调整饰品、灯光、产品及墙绘画。第七，根据不同的季节建议经销商调整给顾客提供的水果、点心、饮料、茶等。第八，根据展品的销售和摆放的时间帮助经销商处理或调整摆放的位置。第九，帮助经销商建立月单品销售统计分析制度，根据销售情况实施指导经销商调整产品、备处产品、建议是否做促销活动，甚至帮助经销商策划促销活动。
第四部分 推进实施
AA电气设立华南、华北、华中、西南四大区域营销中心，实施大区化管理运作。其他区域以项目代理、行业部区域机会性拓展两种方式管理运作。彻底实现从行业单一模式向区域团队模式的组织结构式转化。用3~5年复制打造4个广东市场，实现30~50亿元产值的飞跃。一年一小变，三年一中变，五年一大变，循序渐进，稳健推进。2010-2011年采用“做试点，固模式，先集中，再分权”的方针。2010年，树立“一南一北”两大根据地市场，提炼销售模式，进行全面试点。按办事处的标准组织构建北京、天津和河北的华北区域模式。在广东省内建设四大区域二三级渠道市级办事处。在区域办事处导入区域营销管理模式、项目销售管理模式、营销人员薪酬和激励机制，在销售实践中逐步优化和固化，做出业绩，为未来进行区域化复制提供模板。2010年，各区域办事处接受公司总部集中管理，通过公司集权，加强各区域管理体系的导入和总部及区域资源的统一调配，实现对区域市场的集中拓展，降低公司区域扩张的风险，为确保区域销售业绩保驾护航。随着区域办事处业绩稳定，以及区域管理体系的成功导入和区域业务开发模式的成熟，逐步在销售实践中培养出一批合格的区域经营与管理人才，派驻区域进行区域经营管理。将各地办事处按大区规划纳入区域中心管理，最终实现区域中心对各地办事处的精细管控和集中决策。2010年开始，用1个月完成准备阶段工作，行政部、市场部、区域销售部管理副总到位，内部人员定岗定编。实现内部组织完善，架构齐全。利用企业现有成熟资源进行优化配置，对现有成熟市场的进一步精细化拓展，完成成熟市场由粗化到精细化，由零散的“市级市场网络”向“省级网络化”—“大区级网络化”扎实布局和完善。从广东省市场的容量研究和AA电气的竞争能力来看，在本土区域利用好公司大平台这个优势，对广东地区整体区域业务的深入精细拓展，将能够大幅度提升市场份额，真正将广东建设成为AA电气的大本营和航空港模式。强化办事处挖潜市场潜力，依据办事处市场水平进行人力等资源的投入，构建精细网络状，覆盖广东全省区的办事处业务拓展管理模式。整合行业与办事处的操作架构，用一个声音统管，下沉二三级销售网络。在现有网络组织现状下，设立AA电气广东办事处，以省级区域经理统筹管理目前市场掌握的销售信息、跟进的项目及对未来市场需求判断。组织规划2010年广东营销目标与实施计划，启动营销后备干部训练营，组建市场部，建立并导入销售项目管理体系与流程。
“见好就收”的最佳方案
如果创业团队通过CCL测试得到的分数远远大于0分，或者创始人团队认为公司的发展需要引入更强大的第三方资源，那么大家就要为之设计一个最佳方案。无论是选择出让控股权，还是干脆完全出售公司，我们认为，最好创始人团队已经做好了“见好就收”的思想和行动准备。在实际工作中，我们遇到了很多创始团队，在出让了控股权之后还很“天真”地认为，公司会按照他们预想的方式发展下去。事实上，这几乎是不可能的。特别是在被上市公司收购的案例中，一旦创业者团队失去控股权，又没有在转让协议当中对股份投票权有特殊的说明，这种情况下创业公司几乎没有机会按照创始人团队的想法继续发展下去。历史上两家公司合并的很多案例中，管理人士希望以“联合CEO”的方式，对企业的发展方向及管理方式进行分权管理。但事实上，他们几乎都失败了。“多头管理”始终是企业管理的大忌。虽然“联合CEO”可以在并购发生的早期有利于两家企业的平稳过渡，但在长期管理中，这种方式已经显出非常明显的“不适症状”了。希望大家不要再做无谓的尝试。总而言之，如果公司上下都决定“见好就收”，在制定方案时，就最好以“完全失去对公司的控制权”为思考底线，最好不要因为收购方的“管理权归属”问题而放弃这个底线。部分收购方常常以出让一段时间的管理权或者保留创业者部分股权和权益，来作为讨价还价的方法。其实，如果没有实质性的法律认可的控股权，这些都是“水中花、镜中月”承诺。当然，也有少数创业公司能够在创始人团队出让了绝大多数股份时，仍能保证自己对公司的控制权。这是一种股份投票权的特殊约定，如创始人1股有10股的投票权。这需要根据当地法律，通过律师和专家来设计法律支持的方案才能实现。对于大多数的企业来说，如果创始人决定“见好就收”，最好以完全退出的底线来考虑退出的条件。这是收割创业成果的重要一步，千万不能大意。很多创业公司在被收购、并购或者完全出售时，只拿到极低的价格，使创始人团队承担巨大的不必要损失。为此，我们给出了一些大家可以参考的策略制定要素：尽早准备，和专家一起列出影响企业价值的因素，先对其进行一些优化2014年，我主导了芯片行业内的一次收购案，并购双方分别为一家海外芯片厂家和总部位于深圳本土的代理商公司。代理商公司希望出售给芯片厂家，该厂家的主要收购目的是希望能借助代理商公司在国内的销售能力及售后服务能力。因此，围绕着相关要素，在产生并购意向时，我们的专家就进入代理商公司寻找影响企业价值的因素，包括：与收购方市场相关的客户种类和数量，以及年市场潜力。代理商公司在国内的市场覆盖范围。代理商公司销售人员的基本情况及AE[12]团队的情况。近3年代理商公司的销售额及销售预期Pipeline[13]，以及与该芯片厂家产品相关联的芯片销售额。增长预期报告。利润额及增长报告。这类大型的收购案，由意向产生到实际落实预计会有将近1年的时间。专家们进驻调查出这些能影响收购价格的因素之后，出售方还有一定的时间窗口可以优化这些因素中的短板选项。通过这些工作，最终在收购案落实时，收购价格超出当时创始人团队的心理价位35%。因此，我认为这一步骤十分重要。如果换做是互联网公司之间的并购，主要考虑的应该是一些与用户数、活跃度，以及收益方式和客户价值相关的要素。如果能详细地制定计划，可以通过优化相关要素使企业增值。在最好的时候或者次好的时候，考虑出售做到这一点很难，除非创始人团队可以提前用CCL测试出来的结果，分析出企业发展面临的一些阻碍，预先做好出售的准备。这样，不但可以在价值最大的时候收割创业果实，确保投资人和创始人团队的回报最大化；还可以让创业者获得一定的“超级可信度”。毕竟，能够明智地在公司价值最高的时候做出出售的决策，会使投资人非常乐意对创业团队的任何新想法予以关注。相反，如果像上文提到的“智能手表行业的鼻祖Pebble”的收购案一样，就是一个比较失败的案例。当然，这需要创业者有清晰的头脑和冷静分析的能力。但若想获得最大的利益，一直都需要这样的能力，不是吗？确保内部一致性，做好利益分配，尽量满足大家的要求在收购方案策划时，一定要兼顾内部的利益分配，切不可忽视相关者的收益。这个“内部”，包括创始人团队、投资方、期权员工、普通员工。否则，很容易在并购案发生时，出现影响巨大的“意外”。当然，一些收购方也会有意地利用“利益关系”，暗中分裂创始人团队和投资方。如果创业公司不能确保内部的一致性，做好利益分配，往往就会“中招”。这不但会让收购价格大打折扣，也会影响创始人团队的名誉及可信度，使之在后面的创业中陷入“失道寡助”的局面。建议收购方案的制定者，不要忽视“门口的野蛮人”[14]的“野蛮”程度。我在并购案例中，经常见到“内乱”所引发的各种状况。被许以期权激励的员工，他们的权益在公司的并购过程中没有被充分考虑。特别是那些早期用期权来降低员工固定薪资的情况，如果不考虑对此做出补偿，员工们会因为受到不公平的待遇，而自曝甚至捏造公司的“缺陷”，从而让收购方找到还价的有利理由。因此，在并购过程中，这一点尤为重要，创业者要多加注意！了解行业中或者类似行业中出售、收购的规则，并以此制定方案如果有了出售公司的打算，创始人团队可以搜集一些公司所在行业或相似行业的收购案例，作为自己的参考。比如，哪些公司卖的价格不错、哪些卖亏了、为什么会这样？卖得好的公司，采取了什么举措；“贱卖”的公司，犯了那些错误，这些参考都是创始人团队最好的方案制定依据。特别是一些案例与公司的实际情况相差无几时，它们的并购结果可以作为创始人最重要的参考依据。但还需要大家仔细分析案例发生的环境和时代，结合目前公司所处的环境。不同时间和不同的商业环境，会对公司的发展前景有不同的影响。要将案例和这些因素结合起来一起考虑，才能得到比较接近客观实际的方案。尽量“卖给”那些最有实力又对公司有最大需求的对象在目前的情况下，一家手机游戏公司出售给腾讯的价值，几乎要超过出售给任何其他任何公司。创业者可以根据自己企业的实际发展情况，寻找一些对创业公司有互补性或者相关性需求的收购对象。同时，在候选人名单里首先与那些实力雄厚的巨头商谈。如果你所从事的创业项目，可以与巨头企业的发展有一定的互补性或相关性，且足以引起它们的兴趣，那么很可能它们就是你出售公司的最好目标。当然，如果是对方主动产生的收购意向，创业者可以适当地吊吊对方的胃口，以获得不错的价格。与此同时，也可以对自己的项目进行一定程度上的优化。特别是找出那些用小投入可以换取大效果的因素，对它们进行优化，提升收购方的兴趣，并增加自己的议价空间。相反，如果是创业公司主动找到巨头们的，那最好在对方显露出明显意向时再报价。并且所报的价格与自己的心理价位之间，要留出一定的空间来，以防止对方“杀价”。千万不要反感这些行为，理性的创业者会更加明智地决策。毕竟，这是你和创业团队一起努力的成果，对其进行收割时，当然要卖个好价格。与此同时，这也是你们建立“超级可信度”的一种方式。试想，一家创业公司被巨头以极高的价格收购的新闻，会让创始人团队的后续创业行为容易很多，因为他们获得了“超级可信度”。大家可以参考那些著名创始人的经历，如本书中经常提到的伊隆·马斯克。如果没有超级可信度，他是很难做出SpaceX这类的创业公司来的。这点在附录文章中，我们会做更详细的介绍[15]。如果仍想在公司任职或保留一些股份，要考虑那些与创业公司具有相似价值观的收购方有一些收购事件发生时，创始人可能会想要在公司任职或者保留一些股份，此时，应该在收购价格没有明显区别时，尽量考虑那些与公司具有相似价值观的收购方。这些收购方，很可能可以更好地“运营”收购来的企业，而不仅仅关注其概念上的意义和利润上的价值。部分上市公司会收购一些利润还不错的公司，将利润合并在自己的财务报表中，让股价提升。与此同时，也会有一些收购的目的是希望通过投资，给上市公司增加新概念方面的活力，使股价上涨。创业者最好不要在这类收购中任职或保留股份。在这样的收购目的之下，公司发展的前景往往会比较暗淡。任职会让创业者付出极高的时间成本和机会成本，保留股份也不会获得很大的收益。但若是能在“Facebook收购Instagram”这类的案例中，保留在被收购公司当中的职位和股份，实在是十分划算的选择。Instagram在被收购后的几年中，就给Facebook累计带来了超过35亿美元的广告收入（截至2016年12月），并使得它的估值超过350亿美元。而当初Facebook仅仅支付了7.5亿美元。Instagram的创始人和CEO凯文·希斯特罗姆（KevinSystrom）当初做出在被收购的Instagram当中任职的选择，实在是明智之举。同时，这位年轻的CEO在接受《华尔街日报》的采访时，十分客观地表达了公司之所以能够保持高速的发展，与Facebook的并购有很大关系。当记者问道：Facebook在2012年以7.5亿美元的价格收购了Instagram，现在这部分业务价值几何？希斯特罗姆回答说：“你不可能计算出我们现在的独立价值，因为我们的成长和成功与我们跟Facebook的紧密结合关系是分不开的。我们大多数员工都在为Facebook工作，他们看到了同样的成长性，而且他们能够利用那些专业知识，共享它们并且加快它。作为一家独立的公司，肯定需要更长的时间才能达到这个目标。”[16]这些足以证明：如果将创业公司出售给与它具有相同价值观的巨头，则会促进公司的后续发展。这实在是一个很棒的选择。出售创业公司，收割成果，其实也是理性创业者不错的选择。创业者的身份，不会因为创业项目被收购而终止。事实上，与众人的想象相反，坚定的创业者把“以合理价格出售创业公司”当成是个人创业生涯的第一步。之后，他将在“富有并具有超级可信度”的情况下，开展自己的第二次、第三次创业……一直到实现自己的梦想为止。创始人团队不要因为所谓的“情怀”，死守一家明显将要失去活力的创业公司，从而支付大量的机会成本和时间成本。当然，如果CCL得分远远低于0分，创始人也没必要一定要出售自己的公司。此时，坚持下去往往才能获得最大的价值。创始人应该对创业具有一定的理想情怀，并兼顾一些理性。将两者适当结合，以求获取最大的成功概率。经过实践，我们发现：如果创始人决定出售公司，深入思考上述问题，可以帮大家做出更明智的决策。但涉及此类事件，我们建议一定要遵守一个古老的原则：“害人之心不可有、防人之心不可无”。创业公司虽然不能接受那些明显低估其价值的收购行为，但也不能够通过“虚假构造”来抬升自己，以取得额外的高价。2015年，深圳的一个上市公司并购创业公司的案例中，被并购者试图提供虚假信息，抬高收购价格。被前者发现后，拒绝了这次收购。6个月后，公司破产清算，创始人团队分崩离析。这让该公司和创始人团队不但蒙受了巨大的经济损失，也因此而丧失了商业信誉度。任何人都没有能够从这次创业中取得收益，无论是财富的增加，还是“超级可信度”的建立。
流程图制作工具介绍
关于流程图的制作工具问题，就像我们从甲地到乙地，可以选择不同的交通工具，甚至也可以行走不同的路线，最后都能到达目的地一样，并非唯一选择。比如有人用Word绘制流程图也一样可以达成目的。但从绘制简单、优化方便的角度来说，我还是推荐微软的Visio软件。Visio系列软件是微软公司开发的高级绘图软件，属于Office系列，可以绘制流程图、网络拓扑图、组织结构图、机械工程图、流程图等。它功能强大，易于使用，就像Word一样。它可以帮助网络工程师创建商业和技术方面的图形，对于复杂的概念、过程及系统进行组织和文档备案。Visio2003还可以通过直接与数据资源同步自动化数据图形，提供更新的图形，还可以自定义来满足特定需求。升级的Visio2007提供了各种模板：业务流程的流程图、网络图、工作流图、数据库模型图和软件图，这些模板可用于可视化和简化业务流程、跟踪项目和资源、绘制组织结构图、映射网络、绘制建筑地图以及优化系统。Visio是一套功能强大的系统软件。我们今天只是简单地介绍一下其中流程图制作的方法和要领。首先每个流程图设计人员的电脑都必须安装这一软件，才能使用。其次当我们打开Visio软件，点击其中的“流程图”，并找到“垂直流程图”就可进行流程图绘制了。打开流程图表框之后，首先确定流程图名称，将图表最上方的《工作进程》替换为流程图名称。如果事先确定了流程编号的，把编号放在流程图名称前面。在流程图名称下面，我们建议增加“拟制或设计”、“审核”、“批准”和“年月日”栏目，以便明确责任。垂直流程图软件设计了五列职能带，根据需要，也可增加一列或减少一两列。对于“职能”，我建议使用流程进程或活动承担的岗位名称，如总经理、财务经理、采购员、计划员等具体岗位名称，并且反对使用部门名称，因为一个部门往往有多个岗位。责任不落实到岗位，就难以保证有效执行。确定本流程进程或活动承担岗位之后，就可以进行流程描绘了。流程进程或活动先后每个企业依据自身实际进行描绘就可以了。要强调的是，不能以“开始”和“结束”来描述流程的起始与结束。对于“开始”，建议以本流程所要达到的目标来描述或者以本流程负责人提出的明确要求开始，也就是说要开宗明义、指明方向。对于“结束”，我同样建议使用本流程达到的目的来总结，基本上是与开始提出的要求首尾呼应的。这样也才能真正体现流程的闭环。当然在绘制之前，必须对左边的基本形状各自所表述的含义理解清楚。当确定使用某一形状时，只要用鼠标点击该图形往流程图表框一拖即可。双击该图形就可在里面输入工作进程或流程活动。为了提高效率，各进程之间的连线可以在流程描述完成后一次进行。Visio2007版还具有自动连线功能。以下提供一个简单的流程图供读者参考学习。 图4-2某公司晨会流程图虽然Visio是绘制流程图使用率最高的软件之一，但也有自己的一些不足。所以，结合企业实际情况和员工偏好选择合适的工具可能更为明智。
（二）沃尔玛呈现出后来者居上的趋势
过去，我们探讨了沃尔玛、家乐福的很多模式，形成两大流派，大家经常说：“沃尔玛非常好，它在美国排名第一，沃尔玛总部标准化工作做得非常好，而且管理非常到位、规范，而家乐福是以创新和门店自主经营为长项的。然而，沃尔玛进入中国后，这么多年来，给人的最初印象好像是它的发展势头和冲劲都不如家乐福，但是，现在已经发生了很大的变化。家乐福和沃尔玛在发展过程中，有一个重要的前提不同，即它们的运作模式不同。沃尔玛基本上是遵章守纪的“良民”，不打擦边球，并以此为豪，但是最初它的发展势头远远落后于家乐福，在效益方面暂时落后于家乐福。但近年来，沃尔玛却呈现出后来者居上的趋势：沃尔玛有一个大动作，就是频繁接触台资企业。比如，好又多公司目前在全国有100多家连锁店，直营店大概有30~40家。沃尔玛收购好又多，就意味着沃尔玛门店在一夜之间超过家乐福的门店。
（二）达成销售的原则
（1）认识和了解语言和非语言信号。（2）对成交信号保持警觉。（3）回答顾客的关注点。（4）关注主要的购买需求。（5）在达成之前，提前攻克难点。（6）较长的销售周期需要表现出更大的耐心。（7）避免销售达成时的意外信息。（8）销售过程不要冷落了顾客，让顾客尽可能参与进来。（9）表现出高度的自信。（10）不止一次要求购买。
第一节 认识拉动式生产2
三、对生产管理指标的追求拉动式系统与推进式系统在生产管理指标上要求也是不一样的。1、两种生产管理方式的不同追求两种生产管理方式的不同追求如下表所示。 推进式生产管理方式拉动式生产管理方式追求l 追求生产总量l 追求超额完成计划l 追求准时生产l 追求生产效率推进式系统在生产管理指标上通常追求生产总量，例如各车间追求生产完成总量，甚至以超额完成计划为荣，很多企业可能还有奖励。拉动式系统在生产管理指标上要求追求生产准时为第一目标，其次追求生产所用的单位时间、单位成本。生产准时保证生产不停顿，不滞留，准时交货，追求零库存。追求生产所用的单位时间、单位成本，保证高效率、高品质、低成本；追求生产总量保证销售额的扩大。2、两种不同追求的后果精益生产方式认为把追求完成总量当成生产系统第一要求目标时，带来的可能是大量库存。而将生产准时作为第一目标，带来的是零库存、交货的准时，从而降低资金的占用，降低公司经营风险。同时精益生产方式认为超额完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败。如果超额完成生产计划，意味着增加库存，占用资金。超额完成生产计划有两种可能性。第一，生产计划安排的生产量低于生产能力。在这种情况下，超额完成，说明投入的人力及物力（如设备）过多，应该减少人员（或减少人员在生产该品种的生产时间）及物力（例如设备没必要全部满负荷运转）的投入。第二，由于改善工艺流程等缩短了单位生产时间，此种情况精益生产方式是大力鼓励的。但是，当你改善工艺流程等缩短了单位生产时间的措施在实验（或实施）前，应提前一日（或几小时）告之生产计划部门和上下工序（在实施ERP系统的企业必须提前一日，否则电脑出库指令同实际不符），生产计划部门或上下工序改订当日的生产计划或生产指令，这样才能保证当日生产顺畅、不停滞。对改善结果进行标准化后，今后生产计划（或生产指令）应按最新的单位生产时间来编制（或下达生产指令）。之所以这样做原因在于生产计划按市场出货需求而制定，只要准时就能按市场需求卖出。否则，就会积压在成品仓库（或以半产品的形式堆积在生产现场）。3、国内企业的差距许多世界级一流的生产型企业在上世纪70、80年代以后纷纷推行精益生产方式，为了衡量在库水平提出了在库回转率的概念。原料库存回转率=上月末库存金额/本月使用总金额成品库存回转率=上月末库存金额/本月出货总金额在世界级一流生产型企业，推行精益生产方式后其回转率往往从1、2个月以上降为0.1~0.5个月以下，特别在IT相关的世界级生产型企业里，这个数字更低。反观我国企业，有报道称，在南方某知名上市家电企业，这两年，库存有数亿元为数年前的旧产品，年初预提数亿元作为库存风险金。在这家企业事业最高峰时，笔者去过生产现场参观。当时在生产现场堆满了在制品，当时我问该企业某些人士在库回转率是多少？他们回答好像没有这样一个管理指标。我们在某些企业辅导时遇到这样的事例，在机加工车间堆了很多某型号加工好的零件，问其车间负责人原因，车间负责人回答，我们实行计件工资制，这个零件工时多，所以鼓励工人们做得多，超得多，拿的工资也多。我们又问超出的部分什么时候使用，车间负责人回答，不清楚，可能一、两个月以后。与此同时，该车间负责人认为场地不够，又向上级要场地。这样的事例在我国的许多企业广泛存在。在市场需要的时候，准时提供、准时生产，追求“0”在库是精益生产方式的精髓。图3-4 两种方式的追求的管理指标 四、生产计划种类在精益生产方式中，通常根据企业的市场预测制定三种不同时段的生产计划：l 长期计划，即年度计划或3~5年计划；l 中期计划，即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划；l 短期计划，即当月计划、周次计划、即日计划等。当然，这种以时间划分的方法，因企业规模、产品种类不同，其时间划分间隔不同，例如，服装业，季度计划就应该算长期计划了。但是，电梯生产企业，季度计划连中期计划都不能算，只能算短期计划。世界级的企业每年都要制定或修订3年（或5年、乃至10年计划）的长期计划，而小企业只要能制定出一年的计划就很不错了。那么，这三种计划在精益生产方式中的地位与作用是什么呢？1、长期计划长期计划包括年度计划或3年计划等，其主要作用在于为年度财务预算、固定资产（设备等）或不动产（厂房等）投资、规划开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，和进行生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图3-5。 2、中期计划中期计划，即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，其主要作用是让企业内各有关部门（如生产部门、采购部门等），根据中期计划，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、物料和供应商能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。中期计划一般是对市场的一种预期，这种预期与市场销售、工厂出货之间有一个“游戏规则”。3、短期计划短期计划，即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用是，根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），此计划既要确保准时出货给客户，又要保障产品库存最小化。另外，最终产品以外的车间、仓库、采购等部门，依据主生产计划、产品生产工序设定、搬送路径距离（或运输路途远近）、制造准备时间、单位生产时间等，制定各自的生产指令、出货指令等等。精益生产方式中的长期计划、中期计划、短期计划的作用见表3-1。表3-1 精益生产方式的3种计划及作用
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载