热门：快消品零售营销老板
第六篇业务员的激励与考核
三、课程目标
课程目标与教学设计中的目标一致。比如：学员在学习完本课程之后，可以应用五四教学设计模型根据指定书籍和实践经验，结合培训对象业务需求，在三天两晚，预计设计开发4P、4Q、4S、4H，实现4G。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表1-2所示。表1-2工具的基本属性联动工具企业文化手册、企业培训课件、网站、内刊、新媒体、员工教育等适用范围企业理念声明、文化建设纲领、员工社会化、组织变革主体与客体企业领导者、经营管理者、企业文化部门；企业全体员工；内外部各相关方（二）工具作用管理大师亨利·明茨伯格把领导者比作蜂王：蜂王释放化学物质牢牢吸引住一个家族，领导者也通过释放文化，保持组织稳固。企业理念宣言就是声明、释放文化的有力工具。1.行动基础企业理念通过强调被广泛共享，可以成为基准。在理解方面，企业理念能够成为经营管理的决策依据和指导性纲领，可以演绎出政策和行为纲要，在共享理念的指导下高效制定战略、计划和决策，并被全员理解。在行动方面，共享的思维方式和行动准则，在复杂的情况下根据理念展开行动，指明方向加强协调，自觉做出符合基础的选择和行为，从而规范员工行为。2.约束经营在经营层面，成文的企业文化体系标志着企业的承诺，为全体成员遵循，能使企业的经营行为同企业价值取向和长期目标保持一致，减少短期利益产生决策的失误和偏离，规避经营风险。同时，保持各方需求的动态平衡，维护企业长期有效性。在管理层面，作为处理各项矛盾的准则，所有人可据此对企业的管理政策和行为进行监督，防止权力滥用对员工造成伤害，保护员工的积极性。3.持久激励突出具有激励价值的理念，明确企业的追求和价值，使企业形成一个共同利益体，围绕共同的目标，共享身份。通过理念共享的方式增进理解、有效沟通，减少对官僚方式的依赖，提高效率、相互支持。公开、真诚的理念体系必然具有先进性，为全体成员认可，产生凝聚力和持续动力。4.文化建设纲领企业理念体系是企业经营管理的中心。对于企业文化工作者，一份清晰明确的纲领是企业文化建设工作顺利开展的基础。（三）基本原理1.从本质上说企业理念声明是领导者的意识形态的公开。埃德加·沙因教授认为企业文化分三个层次：如图1-1所示，枝叶为人工成分涵盖了一切可见行为；树根是基本假设已成理所当然，决定了真实的行为、感知、思想和情感。文化宣言处于树干的中间层次，主要包括理想、目标、价值观和意识形态内容。这个层次与内在的假设和外显的行为之间存在不一致的风险。任何理念声明都需要长期灌输达成共识或经实践验证才能内化成基本假设，形成理念共享。图1-1企业文化的三个层次2.从作用上说对一些重要理念进行总结和公开声明，明确理念的意义和范畴，建立共同的语言和思维方式，对于协调和沟通十分关键。基于标准的、清晰的企业文化理念体系，能为企业达成广泛共识奠定基础。3.理念体系构建的三大目标提炼与完善：挖掘经营管理实践中有价值的文化要素，使隐性文化显性化、零碎文化系统化、模糊理念清晰化。完善企业理念体系内涵，强化企业文化理念的可操作性。强调与淘汰：突出企业文化理念中需要特别强调的部分价值观，对于不合时宜、不适合企业发展的文化理念进行淘汰。创新与引入：引入适合现代企业发展的理念，根据发展需要进行文化创新。（四）企业文化理念体系的基本要素企业文化理念体系应该包括哪些内容没有标准答案，但这个问题是构建企业文化体系的基础，如何描述企业文化要点、有哪些维度，这里通过功能视角，以埃德加·沙因提出的十大维度为框架，结合大量实证研究，囊括为五大声明工具：企业使命、企业愿景、价值观、职能文化（亚文化）、企业精神，如图1-2所示。图1-2企业文化理念体系1.企业使命：企业的目的和功能（1）什么是企业使命？京瓷创业第三年，员工提出了集体交涉，要求公司给予未来保证。稻盛和夫以此为契机认真思考公司存在的意义，确立了“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献”的经营理念，阐述了企业存在的理由和经营的目的。为了统一术语，一般称为企业使命。企业使命即企业存在的大义名分和根本目的，包含企业的功能和对各方肩负的责任，即回答了“我是谁”“为了谁”的哲学命题，界定了企业在社会中的“身份”与存在的目的。（2）使命的作用。使命宣言回答了企业做什么、为什么做，是企业存在的终极目的。崇高、清晰具有感召力的使命为企业指明了方向，明确工作的意义，激发内心深处的动机。引导作用：使命感界定企业需要什么、有什么、放弃什么，从而为企业发展指明方向，保持经营的统一性，成为配置资源的标准。在使命指引下进行取舍，集中资源，引领企业不断发展。持久激励：使命解决了企业为什么存在、员工为了什么工作的问题，使命感能激发人内心深处的动机，能让平凡的工作拥有意义，激发为社会、员工、客户产生价值的巨大动力，增强对企业的认同感和归属感，激励人们为了使命奋斗。协调作用：管理者位于各方压力中心。使命宣言中体现的核心价值观能成为协调准则，合理处理企业内外相关方的各种矛盾，强调平衡关系中的重要部分或短板。在外部，重视企业的社会价值；在内部，建立统一的企业氛围，为企业稳健成长打下基础。2.企业愿景：远大的目标与梦想（1）什么是愿景？当京瓷还是一家町级（街道）的创业公司时，就已经树立了宏伟的目标：成为原町第一企业，然后成为中京区第一企业，之后是京都第一，日本第一，世界第一。京瓷敢于描绘远大梦想并为之努力，从而发展成为全球性企业。愿景这个词用法混乱，主要在于概念和范畴的混乱。在《愿景》一书中，是一个包含了未来目标、使命和核心价值的综合概念。《基业长青》中，愿景则由核心理念和未来前景两方面组成。通常所说的愿景指企业宏伟的目标，假如“愿景”一词未被发明，企业实践中仍会以“企业长远目标”来描述：企业的梦想是什么、长远目标是什么、要办成什么样的企业，这里根据习惯使用愿景一词，希望读者能理清范畴。愿景是使命的延伸，是核心价值观的体现方式，三者内在统一。如果说使命确立了登山者的身份，代表“做什么”，愿景则代表要爬什么样的山，即“做到什么程度”。企业愿景表达企业的梦想，是发展的方向。（2）愿景的作用。凝聚作用：《孙子》曰：上下同欲者胜。共同的目标把不同的人凝聚在一起。《京瓷哲学》如此描述：员工之间、经营者和员工之间不是纵向的从属关系，而是为了同一个目标，为了实现自己的梦想走到一起的同志关系……激励作用：梦想是最好的激励，发展是最好的动力。共同愿景是一个远大的目标，能给人希望并激励全体员工为之努力。与全体利益相协调的共同愿景，把个人的前途和组织前途挂钩，激励个人为共同目标而奋斗。整合作用：共同愿景能形成一种氛围，在共同愿景协调下，拥有为了实现愿景需要的思维方式，共同展开与愿景匹配的行动，使员工、利益相关方成为一个为达成共同目标的整体。定位作用：共同的愿景能给企业一个清晰的定位：是要做长做久，还是做起来被人收购？在企业困难、压力巨大或迷茫时期，愿景着眼未来，坚守信念，使企业不会被眼前的困难打倒，愿景会给人们克服困难的勇气和希望。3.企业精神：创造奇迹的力量（1）什么是企业精神？天有三宝日月星，人有三宝精气神。企业文化实践来源于日本，相比西方的价值观管理，东方企业实践更重视企业精神的塑造。东西方文化研究中，东方特有的维度被称为“儒家精神动力”，即为寻求品德而做出的努力程度。其中一端包括：坚韧、责任、自律，以及追求终身的人际关系和面子。在我国，企业精神一词广为流传。企业精神是一个企业全体成员（或多数）共同一致的内心状态、意志状况、思想境界和理想追求。企业精神的主体是人，本质是一种精神状态，是价值观的高度体现。企业精神外化称为企业作风，篇幅有限不再赘述。（2）企业精神和价值观的联系和区别。广义的价值观包含企业精神，价值观是基础，企业精神是延伸。在东方背景下，将企业精神和价值观做合理区分是必要的：企业价值观是向量决定做不做的问题，企业精神是尺度决定做到什么程度的问题。价值观决定下限，企业精神决定上限。对于员工来说，价值观是一刀切衡量对错，是否合格；企业精神则是衡量合格、优秀或是卓越——英雄或楷模。两者的界限不在描述而在程度，比如“勤奋”作为价值观意味着不懒惰；“勤奋”作为精神则是不亚于任何人的努力。有时会重合描述，但它们的内涵、作用、方法和影响方式是不同的。（3）企业精神的特点和作用。以GE为代表的价值观管理有两个维度：价值观、能力；稻盛和夫的成功方程式则有三个维度：思维方式、热情、能力，如“自我燃烧”。我国文化管理实践中，以“铁人”精神为代表的企业精神不是舶来品，重视企业精神的作用是东方企业文化的精髓。鼓舞士气：企业精神的作用在于发挥人的潜能，化不可能为可能，创造奇迹。特别是在困难和攻坚时期，精神的力量是无穷的，帮助企业攻克难关，取得辉煌——这就是战后日本企业创造奇迹的根源。形成氛围：企业精神往往从突出人物、企业家等英雄模范身上提炼，学习倡导，带动形成东方式的工作氛围，比如马云的“永不放弃”精神，不一定正式表达而作用实实在在，影响了整个集体。与时俱进：企业精神的内核稳定，内涵不断丰富和传承，与时俱进。海尔精神曾历经三次升级：1984—1995年“无私奉献、追求卓越”，1995—2005年“敬业报国，追求卓越”，2005年后“创造资源，美誉全球”，企业精神正是海尔创造奇迹的法宝。4.价值观——管辖行为的准则（1）什么是价值观？价值观是喜欢某种事态而不喜欢其他倾向带有正负性的感情，是用来衡量价值的准则。对企业来说，在经营管理的矛盾中取舍，表明什么是重要的、什么是所追求的、什么是不能做的及如何行动的标准就是企业的价值观。（2）价值观的两个层面及作用。《企业文化·企业生活中的礼仪与仪式》一书对价值观的作用做了这样的描述：价值观是任何企业文化的基石……为所有员工提供了一个共同的目标，并成为他们日常生活中的行动指南。我们可以发现价值观的两个层面：共同的目标及达成目标的行为方式。价值观的第一个层面包含企业对目标的价值判断，即我们要什么，使命、愿景蕴含价值判断都在这个层次，终极的价值取向包括富裕、快乐、安全、家庭幸福等个人及社会价值，是个人或企业靠一生去实现的目标。价值观的这个层次通常用企业使命、愿景等工具声明。同时，价值观指行动，包括道德和能力，比如勤奋、开放、独立、理性、自律等，是达到终极目标的手段和行为方式。对企业来说，价值观的意义在于管辖人们的思考和行为方式。5.职能文化与专项文化企业文化在宏观文化中本身就是一个亚文化系统。企业中常以职能单位为中心，基于成员相似的背景、共同承担的任务和相似经历而创造共享的亚文化。这些亚文化只对企业中的部分群体产生作用或致力于解决某些具体问题，因此称之为职能文化或专项文化。
易理，天人共有的规范
易经的理是什么呢？易理，它是哲学的范畴，也可以说是一个人文学科的范畴。什么是理呢？原理、道理、原则、规律，都是一个理，都是我们人从自然万物中通过人的精神、人的理性认识，从而归纳、抽象出来的一套道理。作为义理派来说，理就是最高的东西，得意就可以忘言，得言就可以忘象，最后还是要扫象归理。因为理是最高的东西，你得了最高的理，其它枝节问题也就没得必要管了。从这个角度来说，《易经》的气、象、数，其实都是理的体现。易气是一套关于气之理，易象是一套关于象之理，易数也只是一套关于数之理，总之都是一个理，只是其“理”的侧重点不同而已。圣人设卦观象，通过对天地万物的观察，抽象出了这么一套关于理、气、象、数的道理来。所以，理这个东西体现在学问当中，确实是整个人文精神中最高的范畴。宋明理学之所以讲究一个理，认为万事万物都离不开一个理字。当然我们过去有点误导，说宋明理学是“存天理，灭人欲”，以为过去一切封建传统的陋习都是来自于宋明理学的推波助澜，什么立贞节牌坊、妇女裹小脚之类，都把帐算到理学头上，这实际上是不公平的。我们把这个理，当作道理、原理、原则来体会，实际上完全是通泰的。宋明理学把理的观念提升到本体论的高度，也是有其道理的。我们看这个世界，从无始以来，每天都是日升月落，每年都是四季轮替，一切万物在天地之间存在，都是自然而然，都是现现成成的，并没有“理”这个东西的存在。只有人类产生之后，通过人的精神理性的加入，就从万事万物中抽象出其中的原理、原则、规律，这就是“理”的来源。正因为有了人的精神加入，于是在天有天理，在地有地理，在人，肯定有仁义礼智信作为立身做人的理。所以理这个概念，的确应该置身于人类精神的最高范畴。我们在学习传统文化的时候，一定要注意把以前被误导的思想打破，把以前的僵化思想打破。我们学习宋明理学的东西，像周子、邵雍，这些把三教学术打通的人物，他们的东西就没有问题。但后来的朱熹等人，虽然贡献也很大，注释了儒家的四书五经，也注释了部分道家的经典，但是其思想也有很多局限狭隘的地方，而且门户之见很重，学问不能彻底。对此，我们在学习时要有所选择。
导读
提到新零售，多数都是谈理念、思想、观点、感想、国家战略、宏观分析……这当然好，功莫大矣，但仍不够。为什么？广大的读者（企业销售人员、市场人员、经销商、店长等），最大的渴望是：不仅要知道新零售是什么？更迫切想知道，新零售如何变成营销策略与动作，用来落地实践，变成日常的应用策略与招术，产生销售力。所以，本书不多谈思想、观点、理念，本书谈策略、方法、招术、工具。所以，本书的出版初衷，立足销售实战，做到两个第一：第一本谈新零售的具体动作、策略、方法、招术的书；第一本锁定在家居建材、家电、家装等耐用消费品领域谈新零售的书。所以，本书内容编排与结构设计上，分六个章节，分别对泛家居行业的趋势、店面管理、团队管理、促销推广、五感营销等提供了有效的策略与实操方法。第一章是关于家居新零售的大趋势与关键技术的内容。重点探讨了家居新零售的热点与关键词以及家居新零售的关键技术。包括家居新零售的新型消费特点、趋势，全屋整装、拎包入做、智能家居、个性定制、互联网家装、精装房政策等。第二章节与第三章大量的分享了作者在实际工作中，如何设计五感的诸多干货资料。以及，新零售的关键技术与策略在实战当中的运用，比如全网引流与成交，如何通过新零售的技术与策略去找客，吸引客户、粘住客户、成交客户、转化客户等。第四章节，是新零售理念与技术在店面靓化过程的应用，包括日常店面的靓化技巧，促销活动中的靓化技巧等。作者试图在此章中梳理出靓化的普遍规律，从而指导实战。第五章，是新零售的理念部分在团队管理中的应用。包括团队培养、会议管理、日常管理、团队激励等。第六章，是新零售的理念与关键技术与政策如何实操。在本章中，有技术层面的创新，如促销政策设计，促销工具与引流方式创新等。也有理念层面创新，如促销的战略定位不在只是技术层面，也可以上升到战略层面。本书适合对象：泛家居建材、家电行业的各级管理人员、营销人员、市场策划人员、销售管理人员；各类经销商老板、操盘手、店长、导购与业务员。也适合流通领域的其他行业各级营销人员、管理人员参考与借鉴。
第二章 科学管理的兴起
凡是研究管理学的人，都要从科学管理入手，从而无法绕开泰罗。在管理学的创立时期，伴随着机器化大工业的飞速发展，泰罗给世人竖起了一座丰碑。他从企业管理出发，为管理学大厦奠定了丰厚的基石。正是他搭起的平台，使众多的研究者和实践者在管理领域里做出了令人目不暇接的建树。如果说，研究经济学必须从亚当·斯密开始，那么，研究管理学就必须从泰罗开始。要掌握管理学的内核和真谛，除此之外别无他法。
第三章 郭老板的朋友圈
2.前台接待工作服
【目的】明确厂区前台接待队伍形象，加深外来人员对公司的印象。【对象】厂区前台接待人员。【标准】材料：尼龙、棉质等材料。尺寸：根据每个人的身高定制。颜色：根据企业文化、厂内颜色自定义，颜色要柔和。【注意事项】①不能过大，尽量修身一些。②购买好一点的衣服面料，以免洗几次就皱巴巴的，影响企业形象。【管理标准】前台接待是公司的重要岗位之一，对外来人员提供业务、人员等信息服务。①接待人员应化淡妆，穿着精神，亲和。②对外来人员微笑迎接，耐心解答问题。
第二节BPR的实施步骤
案例：乌江涪陵榨菜重构市场边界的增长之道
2017年，乌江涪陵榨菜实现了35.72%的同比增长，经历了几年盘整的涪陵榨菜集团，终于成功实现了突破性增长！2014年和2015年是涪陵榨菜集团业绩徘徊的两年，其年度业绩同比增长率仅仅只有6.98%和2.68%，到了2016年，其业绩增长率回升到了20.33%，2017年的35.72%更是表明，涪陵榨菜集团已经完全走出困局，成功找到了战略破局之路。为什么乌江涪陵榨菜集团能够在2017年取得如此突出的业绩增长呢？（一）有效提升在榨菜行业中的市场份额实际上，乌江涪陵榨菜前几年就已经意识到了品类单一给企业未来发展带来的局限性，故此提出了“从小乌江到大乌江”的战略发展战略。榨菜是乌江的立身之本，将榨菜规模做大，是实现“小乌江到大乌江”的首要任务。对于这一点，乌江存在两种发展方向：一是做大榨菜行业整个蛋糕的市场容量；二是不断提升在榨菜行业的市场份额。从第一个方面看，乌江涪陵榨菜在扩展榨菜行业市场容量上还没有突出的成效。笔者认为，乌江2013年大力宣传扩张榨菜用途，并持续一年投放广告，虽然对于榨菜市场边界的扩张有一定帮助，但仍然是榨菜品类传统“小菜”属性的延伸，即无论其用途怎样，还是没有脱离小菜的属性。乌江想让消费者接受榨菜的多种食用方式，但问题是消费者能够轻易接受这种建议吗？相关的调查显示，78%的消费者认为榨菜主要用来下饭，37%的消费者认为榨菜可以用来做菜和煲汤，这表明消费者主要还是将榨菜作为一种下饭的小菜；目前市场上还有许多其他的品类也在抢夺者榨菜的份额，如泡菜、下饭菜、橄榄菜、豆腐乳，甚至豆豉辣酱、香菇酱等，相比榨菜，这些品类的口味更多也更好吃，榨菜存在局限性。因此，乌江榨菜的最大竞争对手并非来自榨菜行业内部，而是其他酱腌菜种类。从消费体验上看，消费者对榨菜的消费存有一定的局限性，有下降趋势，而其他可替代榨菜的开胃菜品类众多，每年不断蚕食榨菜品类的市场份额。据海通证券资料，消费者在买不到榨菜的情况下，40%的消费者会选择腐乳，38%的消费者会选择下饭菜，45%的消费者则会选择泡菜（如什锦菜、海带丝、竹笋、金针菇等），还有34%的消费者会选择豆豉。如果继续停留在榨菜这种传统工艺品类，给乌江带来的销量提升非常有限，只有不断适应目标消费者的需求，改变榨菜的工艺及产品属性，才能够引导消费者改变消费方式，从而促进销量增长。另外，榨菜很大程度上得益于农民工在全国各地的流动而带动起来的，属于一种中低档的消费产品，因此才会因农民工返乡回城就会影响其销售，同时产品涨价也会影响其销售，这说明该品类主流消费者属于中下层群体。随着经济的发展和消费者结构的变化，日益壮大的白领及年轻消费群体对产品有更高的要求，这会影响传统榨菜的持续增长。从榨菜的发展历史来看，之所以早些年能够得到发展，是因其作为小菜满足了消费者便利性佐餐的需求，比如方便面、稀饭、馒头等，尤其在品类不够丰富的时候显出优越性。近几年来，各种类型的佐餐小菜不断出现，工艺不断创新，口味也更加丰富，榨菜自然会受到影响。因此，榨菜不能够再停留在“小菜”这种属性上，应该成为真正的佐餐开胃菜。乌江只有想办法对榨菜进行重新定义，从而开创出能够被消费者充分体验到的核心价值，才能够打破榨菜整个品类的市场空间。从第二个方面来看，乌江涪陵榨菜在榨菜行业中的竞争力和市场份额得到了较大提升。榨菜行业的集中度不高，2015年CR5为27.3%，乌江的市场占有率排名第一并稳步上升，从2005年的12%发展到约15%。同时，榨菜行业鱼龙混杂，存在大部分小作坊式的小企业。对于乌江而言，要进一步提升市场份额可以通过挤占散装榨菜的市场来实现。小包装榨菜规模占整个榨菜行业的比重已经从2008年的58%提升至2014年的62%左右，随着消费者健康、安全意识的提高，对于无品牌、小企业生产的产品选择性将逐渐降低，同时政府也在不断加大整治力度，规范企业质量规则，清理不合格的小企业，涪陵区榨菜加工企业从2010年的61家逐步递减至2015年的39家，方便型榨菜生产企业则从43家缩减至33家，弱化了竞争对手对青菜头的需求，减少了炒作风险，强化了涪陵榨菜对上游原材料的控制。2017年，涪陵榨菜集团在榨菜品类上实现了30.31%的高增长，这主要源于涪陵榨菜集团在产品升级和品质升级所做的努力。据涪陵榨菜2016年报资料，其锁定油炒榨菜为竞争对手，以重点产品为核心，ABC类商超为主战场，以产品品项上架达标、终端标准化陈列、消费者试吃活动及大商超品牌宣传为手段，围绕体验式营销，通过“红动中国”推广活动，打击竞争对手，提升了终端市场份额。据其2017年报，实施精品战略对业绩提升产生了直接的作用：（1）抓产品、技术创新。2017年，公司系统优化了乌江和惠通产品包装、原料、加工工艺，提升产品力，开发了22g脆口榨菜、脆口萝卜、脆口蔬、泡萝卜、泡豇豆、泡青菜、泡海带、泡白菜、泡竹笋等新品，为公司业务拓展奠定基础。（2）大力度抓青菜头收购，坚持原料“三腌三榨”加工工艺，研发榨菜快速发酵工艺，提升榨菜脆度，夯实精品原料基础。（3）狠抓突出质量问题解决，进一步完善质量体系，持续改进产品质量，对鲜脆菜丝、脆口榨菜、脆口萝卜、瓶装下饭菜等主力产品、重点产品进行了优化，提升了产品品质。（4）技改了华富第三期1万吨脆口生产线，缓解了脆口产品订单无法满足的状况。从中可以看出，涪陵榨菜针对油炒榨菜的竞争战略产生了良好成效，其22g脆口榨菜品类带来了较大的增长，开启了低盐化榨菜的市场空间，迎合了消费升级的发展趋势。应该说，涪陵榨菜集团在技术和原料环节所实施的升级确实抓住了在榨菜品类中获得领先竞争优势的关键，最终提升了自身的市场份额，在这点上涪陵榨菜集团表现是非常优异的。（二）从榨菜品类扩展至佐餐开胃菜2008—2016年的九年间，乌江榨菜业务年销售额的复合增长率仅为10.5%，到2016年的销售额为9.86亿元。同时，榨菜行业近几年的市场容量并没有太大的突破，在50万~60万吨之间徘徊了多年，年复合增长率低于10%。为什么乌江榨菜会遭遇这种瓶颈呢？这到底是乌江企业自身存在问题，还是整个行业存在问题？在笔者看来，这是整个榨菜行业的问题，乌江已经做得不错了，之所以在销量上难以实现快速增长，根源在于榨菜的核心价值没有得到创新。对于榨菜而言，无论之前还是现在，在消费者心中就是用来吃粥、下面的小菜，其核心价值在于调节清淡的饭菜，增加消费者的食欲。正是因为这种认知与用途，使榨菜的使用范围、用量和频率都存在一定的局限性，难以实现爆发性增长。尽管乌江将榨菜作为立足之本，但是毕竟榨菜是一个小品类，无法承载推动乌江持续做大做强的重要任务。调味品行业在2002年至2011年的黄金十年里获得了快速的发展，年均复合增长率达到21.1%，其中酱醋类的年均复合增长更高达近30%，而包含榨菜在内的酱腌菜品类并没有这样的增长率。在近几年，榨菜行业的年复合增长率都低于10%，表明整个行业的成长动力并不强。为了实现整体业绩的突破，乌江一直在寻求从榨菜延伸到其他品类的机会，也就是重构市场边界。其在多年前就已经提出了要打造“佐餐开胃菜第一品牌”的战略目标，要将市场边界从榨菜单一品类扩展至整个佐餐开胃菜品类，以此作为实现从“小乌江到大乌江”的重要途径之一。为了实现这个战略目标，乌江积极开发了新品海带丝、萝卜干，同时逐步向红油、豆瓣等植物调味品延伸，并于2015年迈出了收购战略的第一步，成功收购四川眉山惠通食品，向泡菜、红油味产品进行延伸，未来还将向辣椒、豆腐干和工业化蔬菜中高端产品等领域发展，弥补公司产品单一的缺陷。所谓的“佐餐开胃菜”，包含酱腌菜、泡菜、下饭菜等品类，目前的市场容量在300亿元左右。从整个品类的属性来看，是最适合乌江进行品类延伸的领域，符合乌江的品类延伸原则：（1）该品类与榨菜具有相似的消费属性。（2）该品类所处的行业具有较大的成长空间。（3）该品类所处行业市场集中度不高，没有强势的领导品牌，拓展难度小。（4）与乌江现有渠道可以共享资源。还有一点很重要，在佐餐开胃菜行业内拓展其他品类，与“乌江”品牌的内涵较为一致，不会混淆消费者的认知。假如乌江未来可以从占据榨菜品类的15%发展到占据整个佐餐开胃菜的15%，就意味着销售规模可以达到45亿元左右，这无疑将巩固其领导地位，成为名副其实的“佐餐开胃菜”第一品牌。在过去几年里，乌江也开发了一些新品类如酸辣菜、香辣菜、萝卜干等，但并没有系统运作，只是作为流通渠道的一些补充产品。到了2013年，乌江则重磅推出战略新品海带丝，想以此实现开胃菜行业的龙头，打造出第二个乌江。笔者认为，乌江推出海带丝是一个重大战略行为，对于突破榨菜品类、真正成为佐餐开胃菜的领导者确实具有重要的战略意义。不过，乌江海带丝在战略上还没有与“佐餐开胃菜”的整体定位，以及榨菜的品类属性形成有机的结合，会影响佐餐开胃菜战略的有效落地。从用途来看，海带丝与榨菜一样，同属于小菜，这会削弱海带丝的战略力量，无法对其整个品类属性进行重新定义。因此，即便海带丝具有健康的内涵，但如果其仍然是小菜，也不可能具有很大的市场容量。尽管涪陵榨菜集团在佐餐开胃菜的拓展之路上不顺利，但是其战略上的坚持终于在2017年结出了硕果。涪陵榨菜在收购惠通食品之后，通过两年的时间，成功将其泡菜品类从收购时的2113万元提升至2017年的1.23亿元，两年的复合增长率高达173.54%。同时，其佐餐开胃菜品类（含海带丝和萝卜）的销售额也从2015年的3604万元提升至2017年的1.07亿元，两年的复合增长率也高达81.28%！能够取得这样的业绩，与涪陵榨菜集团在佐餐开味菜上的突破直接相关。据其2016年报资料，涪陵榨菜集团对“惠通”泡菜大胆“瘦身”，着力聚焦核心产品，精简低销量低附加值产品，保留具有较高销量较高毛利产品，并对保留产品大力度优化，降低含油量、改进工艺和包装升级，提升了产品品质。同时，对惠通品牌进行了再定位和重新梳理，统一了品牌形象，结合体验式营销，大力度传播品牌，进一步开拓市场，密织销售网络。其中，“惠通瓶装下饭菜”大单品打造初见成效，使得惠通泡菜市场份额稳步扩大。从涪陵榨菜集团2017年报资料中可以看到，其推出的22g泡萝卜、泡豇豆、泡青菜、泡海带、泡白菜、泡竹笋等系列产品对业绩增长产生了较大的贡献。综上所述，涪陵榨菜集团2017年业绩的大幅增长，主要原因在于：（1）提升了在榨菜行业的市场份额。（2）从榨菜品类扩展至佐餐开胃菜。2018—2020年，涪陵榨菜的营收规模从19亿元增长到22.7亿元，三年复合增长为14.79%，尽管表现不差，但涪陵榨菜仍然制订了业绩倍增的战略计划，并决定将战略核心仍然聚焦“榨菜”业务，表现出对榨菜市场未来发展空间看涨的态度。当然，涪陵榨菜并没有否定扩张市场边界，只是认为现阶段榨菜市场仍有较大增长空间，因此在扩张市场边界的过程中进行了阶段性调整。从未来的发展来看，笔者仍然认为涪陵榨菜集团更大的增长空间还是在于佐餐开胃菜（含泡菜、海带丝、萝卜等），其将比榨菜品类还要为涪陵榨菜集团带来更具想象力的市场增长空间。只要涪陵榨菜集团能够坚定不移地推进其佐餐开胃菜战略（尽管收购四川恒星、味之浓未能成功，但仍有其他并购机会），相信未来还能看到涪陵榨菜集团更为亮眼的业绩表现。
传播部
传统市场部也有传播职能，以大众媒体为主的传播。新营销的传播，更多倾向于社交媒体和网络空间的传播。传播部门的职能，简言之，就是打造IP。围绕打造IP的活动，就是传播部门的职责。传播部的职责大致包括：第一，IP演绎。无论是IP化老板或经理人，IP化品牌，IP化产品，谁来演绎、塑造，一定会落实到具体的部门。第二，内容生产。传播内容包括价值型内容、社交型内容，或者两者兼具的内容。社交性内容是主流，更准确地说，社交货币的生产。适合互联网传播的内容，称为社交货币。社交货币就是有传播性的谈资。江小白的营销中心，人员众多，就是一个生产社交货币的部门。江小白的文案也好，表达瓶也好，都是来自于这个部门。互联网对社交货币的消耗量很大，“一支广告做几年”的现象不会存在了，所以，传播部要有持续生产社交货币的能力。第三，占领互联网传播阵地。互联网技术发展很快，每次新技术的出现，都会崛起一批超级IP，也会让原来的部分IP边缘化。任何一次传播阵地的缺失，都可以让IP失去传播势能。推广部在深度分销时代，销售部的主要职能就是深度分销和终端推广，但把终端推广作为主要职能的并不多。统一老坛酸菜的崛起，除了产品、品牌因素外，“建立以推广为主导的销售体系”功不可没。推广是深度分销的最重要职能，可惜，多数深度分销只做到铺货、理货、促销等职能，而推广是完成动销的工作。销售部门的职能，通常认为是渠道职能，现在的说法是B端维护，而推广恰恰是从B端延伸到C端，既维护了B端强化了B端，也教育、引导了C端。互联网时代的销售部门，仍然要以推广为核心职能，既包括线下推广，也包括线上推广。称为推广部，就是希望不要忘记销售部门的核心职能。有了互联网工具，销售部门的B端C端联动更方便了，而推广恰恰是实现联动的有效手段。大水漫灌式的深度分销已经到顶了，但深度分销仍然不可少。深度分销，这是推广部的“陆军”角色，即商流角色。推广部的另一个角色是“空军”角色，即传播角色。通过社交平台，与消费者建立密切的联系和沟通，通过传播的区域引爆，打造IP。以消时乐为例。推广部的任务，既要建销售网络，也要建传播网络；既要让产品无处不在，也要让传播无处不在；既是陆军，也是空军。大数据部某知名品牌号称终端覆盖率98%，但进驻某市B2B平台后，发现9000家终端，2000家没货，直接把覆盖率拉下20%。20%的空白点在哪里？品牌商和渠道商都不知道，如果知道，早就消灭了。但在B2B的大数据中，这是很简单的一件事。早期的深度分销是人海战术，在人力成本不高、增长空间较大的情况下，企业能够承受人海战术的成本。现在，深度分销仍然有用，通过渠道数字化，通过精准营销，既解决渠道问题，又降低人力成本，是必由之路。在渠道B2B化过程中，原来经销商所承担的全部渠道职能，将会转化为三大平台：一是推广平台；二是B2B订单平台；三是统仓统配平台。上述三大平台中，B2B订单平台和统仓统配平台都是数字化平台，从这两个平台获取的数据，完全可供推广平台使用。大数据部的职能，就是通过数据分析，为推广部门提供精准营销的数据。
一、什么是缘故客户
缘故客户是与你有一定人生交集的人，这些人主要分为以下几类：第一种是至亲，就是父母、兄弟姐妹、配偶，这类人的特点是几乎与你的利益是一体的。第二种是强联系的缘故，比如闺蜜、好朋友、同学等，这类人的特点是不会轻易与你断了某种关系。第三种是弱联系的缘故，除了以上两类人还在你微信好友列表里的人，这类人的特点是对你有一定的信任或了解，但关系不牢固。
  
    
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