热门：快消品零售营销老板
亲戚故旧，老少异粮。妾御绩纺，侍巾帷房。纨扇圆洁，银烛炜煌。
第一节 众筹
“还有36个小时截止！”我的手机上跳出这条消息。即将截止的是一款新产品的订购活动——可以与他人分享音乐的耳机。听起来很酷？要想得到它，除了预购，别无他法，因为此时它还没有被生产出来。是的，这是一款还在众筹（注）的产品，或者说，它只是一个想法，还处于“原型”阶段。我们可以把在这个阶段，即向大众发售的行为称为预售。预售并不是最近出现的，几乎所有的演出都需要预售，有些还特别注明：如果预售没有达到一定的门槛，演出将会取消。众筹中的产品也一样，如果没有达到预定目标，项目就会“流产”。投资或购买还在众筹阶段的“产品”的确有风险，但是，它得到了越来越多的关注。首先，对原创者来说，众筹不仅会带来启动资金，还会让他们预先判断投产后的前景。即使没有得到太多的响应，在众筹过程中获得的反馈也难能可贵，创业者可以避免将资源投到错误的方向，也可以在早期从用户的倾向性中得到启发，学到过去需要投入大量真金白银才能得到的经验教训。如果众筹火爆了，这个透明、开放的过程还能获得更多的关注，包括严肃的投资者和新闻媒体。早期客户、资金、媒体曝光，几乎没有比这更完美的“启动大礼包”了。难怪在2010年以后，随着Kickstarter和Indiegogo等众筹网站的规则逐渐完善，它获得了越来越多的关注。2013年，仅Kickstarter就有3000个项目在300万人的支持下达到了预定的众筹目标。（注）Kickstarter上最成功的众筹项目——Pebbal智能手获得了预定的10万美金筹款目标的一百倍资金，这让Pebbal的创始人EricMigicovsky始料未及。他在接受采访时说：“当时我只是抱着试试看的想法，点下了确认键，然后就和朋友出去吃饭了。”两个小时后，他坐到电脑前，惊讶地发现，10万美金的众筹目标已经实现了，而且他的邮箱还在源源不断地接收到询问信息。Pebbal的大获成功先是被媒体大量报道，接着，大公司也开始跟进。在Pebbal之前，智能手表就被推向市场，但反响并不好，这也是EricMigicovsky接触了几十名VC后都没能获得投资的原因。Pebbal在众筹网站上的成功，让三星、苹果、Google等大厂商重新考虑争夺“手腕上的数据窗口”。其中，三星行动最迅速，目前占据了智能手表70%的市场份额；Pebbal占了近20%的市场份额；业内人士也非常关注苹果的iWatch。以智能手表为引爆点，智能硬件踏上与过去的硬件产品设计完全不同的道路。大企业往往对即将上市的产品严格保密，不要说最终用户，连消息灵通的业内记者也常常得不到一点线索。据说，现在能找到的最清晰的苹果iWatch原型的图像是“狗仔队”从二十米外对TimCook的手腕进行偷拍获得的。众筹则是开放、透明的。项目发起人，往往也是新产品的发明者，在众筹网站上发布新产品的特性、外观和希望筹得的起步资金，世界各地的支持者进行自由选择。这让“预售品”在未投产时就有机会成为市场焦点，前面我提到的可以分享音乐的耳机也是如此。对大企业而言，因为没有用户参与，每次新产品发布都像是一场赌博，无论之前在研发中投入了多少资金，谁也不能保证新产品能获得用户的喜爱。众筹中的产品在研发阶段就引入了用户，这些用户还是一批“极客”，对外形设计的审美要求和功能要求都相当有品位，能够吸引到这批“粉丝”的产品在推向市场时“赌赢”的可能性大了很多。难怪那些技术和资金实力都很雄厚的大企业也会把众筹上的热门项目当成值得关注的风向标。众筹虽然“看起来很美”，但也有许多不可知的风险。比如，一旦达到了预筹目标，“实现承诺”的难度往往大于预期，会打击早期的支持者。众筹因为透明、开放的信息吸引了这些用户，同时，原创者必须承担更大的市场压力，必须比传统的“封闭设计”反应更快、成本更低。对设计者而言，这并非他们的强项。从设计原型到批量制造出成品，需要跨越物料、模具、工艺、设备等障碍，仅以创意出彩的原创者并非是所有信息都能掌控的“全才”。根据《纽约时报》的报道，在Kickstarter上成功达成众筹目标的项目，如果涉及实物制造，有75%的可能性要向支持者推迟供货。（注）结合本书前面的内容，你能想到什么办法吗？对，为什么不将制造交给那些已经具有“核心模块”，又支持小批量订单的制造者？他们在哪儿？对，在中国的华强北。这个“山寨机”时期人头攒动的淘金之地，虽然随着“山寨机”的没落，很多柜台已经“人去楼空”，但是，它仍保持着快速反应和小批量接单的“基因”。深圳——这个“山寨”制造的大本营，也是亚洲最大的电子元器件集散地。这里的元器件价格低且种类繁多，你能以国外几分之一的价格买到绝大多数想要的电子元器件。因此，它正在成为“创客”们首选的“工业园”，在这里将原型机首次进行量产正在成为一股潮流。事实上，Pebbal智能腕表在获得了千万美元的众筹资金后，就选择了中国工厂进行量产。现在，Pebbal的出货量超过了30万个，而深圳，就是让“看起来很美”设计落地、被批量生产的地方。2013年9月底，在旧金山TechShop的一场针对硬件创业者的聚会上，有一个环节是讨论硬件应该在哪儿生产。当问及台下有多少创业公司派人常驻中国管理生产时，近百位创业者有半数举起了手。来自法国，现在“扎根”在深圳的“创客”Cyril说：“深圳的优势并非是劳动力，而是有完整的供应链，能够迅速制造出任何产品的原型，能亲眼看到生产过程并和生产方面对面地沟通。”若干曾经为苹果、iRobot等大企业寻找过中国供应商的有经验的顾问是这股潮流背后的重要推手，他们担当创意者和生产者的“翻译”。他们为远在欧洲或硅谷的“创意者”嫁接上中国的小型加工厂，并把数控机床、3D打印机等“新武器”带到这些加工厂，提升它们小批量制造流程的精度和工艺。2014年，在深圳还举办了“创客大会”，这个过去的“山寨大本营”正在向“创客”们的“开放式供应链”转变。在设计阶段采用预售方式获得早期拥趸，然后利用“核心模块”进行快速、灵活、小批量、低成本的制造和交付，这种“开放式产业链”正在运用“互联网思维”改变过去单一的、依靠量大低价同质化的“流水线”生产方式。虽然它还处于磨合阶段，有的传统制造业还没感受到数字产业中如海啸般的冲击，但不等于说传统企业都没有看到它的庞大潜力和破坏性。有些传统企业已经走到了前面，它们在学习和融入“开放式产业链”的努力都值得尊敬。
6.1.2“相知”——简单尽调与初步谈判
能够在商海中彼此相识只是缘分的开端，能否真正走到一起还需要双方对彼此的进一步了解，这就是简单尽调与初步谈判的过程。实际上，简单尽调从交易方第一次沟通那一刻起就已经开始了，因为人们往往在第一次见面时就能够通过对方的言谈举止来对项目是否“靠谱”做一个初步的判断。在业务实践中，简单尽调往往要注意以下几个方面：一是对每次谈话沟通的随时记录，制作谈话笔录、会议纪要或备忘录，这有利于后续调查中所收集信息的交叉核对，从而判断交易对方的诚信度、交易意向的真实性。二是充分利用互联网资源，检索目标公司的股权结构、股东背景、管理层、涉诉情况、工商年报、负面新闻等信息，判断是否对并购交易构成重大阻碍。三是针对本次并购的交易目的进行专门调查，例如有些收购是为了获得目标公司专利技术，此时就要留意知识产权的权利人等关键信息，有些目标公司的核心竞争力是专业团队，这时就要关注劳动合同履行情况等有关事项。为了提高效率，简单尽调往往与初步谈判是同步进行的。由于这个阶段双方尚未开展更加深入的合作，所以谈判应着眼于两个重点方向：一是交易结构的设计，以及交易方案的制定，不妨探讨一个大致的时间轴，使各方有一个参照和期望，同时也有助于提高工作效率；二是初步的交易对价或条件，由于是谈判初期，切记不要把条件和对价说得太死，应该更多地了解对方的想法和条件，再相应思考自身有哪些有利的“底牌”。
2.二类人才成长规划
第一类人才是新晋的管理岗位成长规划。不少公司习惯在年初提拨一批新的管理人员，这对于企业发展自然是必要的，也是对优秀员工的一种认可与激励。但是，好的愿望不等于好的结果，总是会一些人才难以适应新的岗位，最后演变成了拔苗助长。如何尽可能避免这种情况的发生呢？那就在提拔新人的同时，一定要做好配套的管理岗位的成长计划，帮助新的管理者尽快适应新的角色。第二类是业务骨干的学习成长规划。业务骨干是企业各项经营指标的达成的人才保障。不过，业务骨干也会遇到自己的心理或业绩上的瓶颈。如果管理者总是要在业务骨干的业绩下滑后才去找原因，即使能亡羊补牢，也会造成不小的损失。因此，对于业务骨干的成长，做出提前的学习培训规划，全方位帮助业务骨干克服可能存在的职业生涯的瓶颈。
九、SNS营销
SNS，全称SocialNetworkingServices，即社会性网络服务，专指旨在帮助人们建立社会性网络的互联网应用服务。SNS的另一种常用解释是：全称SocialNetworkSite，即“社交网站”或“社交网”。SNS营销指的是利用这些社交网络进行建立产品和品牌的群组、举行活动、利用SNS分享的特点进行病毒营销之类的营销活动。
3.围绕谈判目标选择谈判地点
曾经有一位女士经他人介绍认识了一位男士，第一次相亲的地点被男士安排在一家灯光昏暗的餐厅，看不太清楚男士的脸的女士被男士的谈吐吸引，同意继续交往。由于男士说自己上班较忙，没有时间在白天约会，所以他们约会的时间往往放到晚上，男士选择的约会地点也都是灯光昏暗的电影院、酒吧或餐厅。直到几个月之后，他们第一次在白天约会时，女士才发现男士长得不好看，但这时女士已经爱上了这位男士。显然，这位男士是利用谈判地点达成“不可告人目的”的高手。如果一个特定的谈判地点能帮助谈判者达成某种特殊目的，谈判者就应该主动要求把谈判地点选择在该特定地点。某采购经理需要就一个很大的采购项目和一个重要的供应商进行谈判。在第一轮谈判之后，供应商拒绝了采购经理降价的要求，谈判陷入僵局。此后，采购经理来到该供应商最大的竞争对手所在的城市，邀请供应商的谈判代表再来谈一次。这种安排代表着采购经理对供应商谈判代表的一种明显的暗示：如果双方此次谈判不成功，采购经理可能会立即与他们最大的竞争对手签约。
（四）打好“借势”这张牌
能够经营买断品牌或者子品牌的商家一般都是当地比较强势的经销商，但并不因为你足够强势就不需要借势了，尤其是买断地方厂家的品牌时，这种借势就更有必要了。一借地方政府资源，因为做的是地方产品，可以理直气壮地借用一些合理的政府资源为自己服务；二借厂家培育起来的消费者，从这上面细分出自己品牌的消费群并牢牢把握，成为自己利润的源泉；三借厂家培育起来的市场，厂方每年都会有选择性地运作一些样板市场或战略市场，一旦市场成功你就可以借势而入，减少自己单独入市的风险；四借厂家的业务团队和促销员团队，针对厂家的业务团队设计好自己产品的激励措施，让他们把天平的重心向我方产品倾斜；五借厂家的渠道网络资源，尤其是酒店终端资源、商超资源，厂里出钱买下来的酒店、商超，我们可以巧妙地把产品带进去，反正都是厂家出来的产品，只要厂里不反对，酒店、商超关系能理顺，这笔节省下来的费用可不是小数目。　　借势这张牌你打得好不好直接关系到你的子品牌能够走多远。　　肖老板的高粱红成功了，2006年的销售会远远超过与厂家签订的年销售基数，也许我们能够从肖老板操作高粱红的市场思路中找到自己想要的子品牌操盘答案。
平台型商业模式
“那么，回到刚刚我们留下的疑惑：如果公司想要实现10倍的增长目标，能否通过原来的店群模式，疯狂招人来实现？”“您这么一说，我觉得这事儿理论上就不可行。管理能力的提升很难，如果还是采取人海战术，必然会引起管理上的混乱。所以，这个思路肯定不能让我们达到目标。”“这意味着我们需要换个思路才能达到十倍增长。”“通过简单的分析，我们一致认为，要想让公司在3~5年达成百亿销售额企业这一目标，只有通过商业模式的创新才可以实现。不过，根据公司积累的核心能力，商业模式创新的实现要在一个被限制的范围内。“对这个变化范围起到限制作用的，就是公司的核心能力，新的商业模式需要发挥企业积累的核心能力而不是分散或者削弱它。“前面我们说过，之所以公司想要朝着百亿年销售额的目标努力，主要是因为供应链管理能力和软件开发能力。企业的这两项能力能支撑百亿的销售额。“而这两项能力效率最高的产生价值的方法就是店群模式，这意味着我们在考虑新的商业模式时，店群模式这一主旨不能变，是不是这样？”他点点头。“公司目前在精品模式中有什么能力积累吗？”“没有，我们几乎没有做过精品模式，在这方面没什么资源或者能力的积累。”“看起来，我们能够选择的商业模式并不多。商业模式，其定义是：利益相关者的交易结构。所谓利益相关者，就是与公司的商业行为有利益关系的对象，可分为内部利益相关者和外部利益相关者。“外部利益相关者指的往往是供应商、客户、我们开店的电商平台、物流、仓储公司等；内部利益相关者是指公司的股东、员工、集团公司的不同业务子公司等。“商业模式创新，往往就是通过在现有的利益相关者中，删除或增加新的对象，或者改变与同一利益相关者的交易模式这两个办法来实现。“因为我们的店群模式最好不要改变，因此，很难增加新的利益相关者，原有的利益相关者也无法删除。“那么，我们就只有想办法改变与同一利益相关者的交易模式，来实现我们的目标。“您可以顺着这个思路思考一下，我们要想实现百亿年销售额的目标，最简单有效的办法是改变和哪种利益相关者的交易模式？这一利益相关者是外部的，还是内部的？“交易模式怎么改变？”他想了一会儿说：“最近我们做了一些尝试，按照您讲的，我们这些尝试是改变了部分内部利益相关者的交易模式。“简单来说，我们允许一部分优秀的员工把自己的店铺分离出去独立运营。他们只需向公司缴纳一定比例的管理费，就可以获得公司的供应链、软件支持及资金支持。“这些小小的分公司，运营效果非常好，根本不需要我来参与他们内部的管理。我只需要为他们做好内勤服务，他们就能给公司带来销售收入的增长。“所以，我们是否能在这方面细化一下，形成新的商业模式。”“也就是说，我们通过改变与员工（内部利益相关者）的交易模式，将原本的雇用交易关系，转变为孵化平台的交易关系？”“是的，我们做了这个尝试，效果不错。”很明显，他对这种模式的执行，有很高的信心度。“这些小的业务单元，能产生多少销售额？”“只需要3个这样小的业务单元，就可以在一年内产生1亿元左右的销售额。百亿目标，需要300个这样的单元成功运营就达到了。“如今，我们已经有了7个。公司去年10亿元的销售额中，7亿多元是他们贡献的。”“公司在这些业务单元中的主导地位如何？他们能非常轻松地彻底独立出去吗？”“这个很难！做跨境电商的人都知道，因为海外供应链效率的问题，特别是疫情期间，一笔订单的资金占有时长60~90天。“因此，如果业务单元一年实现1亿元的销售额，实际上每月需要3000万~4000万元的流动资金来支撑。这相当于一个业务单元的全年净利润。所以，1亿元左右的业务单元，基本上一年下来是没有现金流的，基本上钱都在周转渠道中。“而我们公司为这些业务单元垫付流动资金，解放了他们的资金，大家忠诚度还是很高的。“另外，这些业务单元对公司软件和供应链的依赖性很高。所以，他们想要彻底独立出去的门槛很高。”在设计商业模式时，我们需要考虑自己的公司是否有机会在某种交易结构中处于主导位置。位于主导位置，能让我们获得对整个商业模式的主导权力，同时，也能给公司带来丰厚的利润。不知是有意还是无意，这家公司打下了坚实的“基础设施”——供应链管理能力和软件开发能力，这让它足以主导平台型的商业模式。通过分析公司的利益相关者，以及他们之间的交易结构，结合对企业核心能力的思考，我们找到了全新的创业平台型商业模式。公司将与员工的雇用关系转化成创业扶持关系，实现了商业模式的创新。在新的商业模式之下，成功孵化300个业务单元虽然并不容易，但对比电商平台上数以千万计的卖家来说，300个业务单元（小卖家）的成功塑造，并不是十分困难的。如公司决定用3年实现这一目标，每年只需要完成100个业务单元的建设，每个月8~9个。这是管理者完全可以达成的目标。300个业务单元的成功运作，就能带来一个年销售额百亿的企业，管理者的梦想仿佛并不是难以触及的。【后续进展】轻咨询结束后，我接受了这位企业管理者的邀请，专门拜访了他的公司进行调研。根据调研结果，我们将商业模式创新设计更加细化，最终形成了完整的方案。【管理提示】（1）管理规模是由管理的关系决定的。这意味着，虽然人数的增加是管理规模扩大的主要原因，但管理规模的增量，并非和人数的增加是线性的关系，而是指数型的爆炸式增长。很多企业在扩张时，短期内迅速增加员工，导致因管理混乱而失败。这并非是企业管理者无能，而是违背了管理能力增加的规律。如果管理能力不能匹配管理规模，管理规模过大会造成极大的混乱。（2）疯狂的目标需要转换思维方式。10倍增长目标，是一个疯狂的目标，但并不是不能实现。可你无法按照一成不变的方式去触及这些疯狂的目标，要想达成它，还需要转变自己的思维方式。企业经营中，经营思维的转变典型地以商业模式创新为体现。因此，当公司有远大的目标时，需要不断根据情况来迭代商业模式。（3）优势思维是企业经营的核心法宝。所谓优势思维，是提醒企业管理者在设计公司发展战略，或者进行商业模式创新时，先洞悉公司积累的优势资源和能力。将创新性的变革，立足于之前积累的优势资源和能力的基础上，会大大提高变革的成功率。反之，如果新的商业模式分散，或者忽视了企业之前积累的优势资源和能力，遭遇失败的可能性就会大大增加。【咨询提示】（1）咨询顾问要具备抽象的能力。面对客户时，咨询顾问通过对话获得的信息往往是某种具体的现象。咨询顾问要拥有将具体现象抽象化的能力。虽然客户偶尔会因此困惑你的专业术语，但帮他们从具体现象抽象出一般规律，对他们管理能力的提高大有裨益。他们可以根据这些一般规律、模型模式，观察自己遇到的具体现象，从而找出背后的原因，一次解决一批问题。高效的管理者需要的正是这种能力，咨询顾问协助客户获取它。（2）咨询顾问不要忽视或者嘲笑客户疯狂的目标。当我拿到这个案例的咨询信息调查表时，着实被企业管理者的目标销售额吓了一跳。但我并没有想当然地认为客户是在开玩笑，而是选择在咨询服务过程中严肃地对待他提出的目标。顾问与客户在整个咨询过程中，都在努力寻找实现目标的可能路径。最终，经过严肃地评估，我们初步找到了一条可以达成目标的路径。当然，如果冷静地评估下来，目标很难达成。在整个分析过程中，客户就会意识到要实现目标的困难程度。他或许会修改目标，或许会坚持下去，无论如何，严肃的分析都会给他做出的选择带来参考价值。（3）高效的咨询建立在互相理解的基础上。一定要确定你和客户在咨询对话中是互相理解的，如果有必要，不要吝惜重复对方谈话的意思，和对方确认对话中没有存在误会。

23.​ 偏爱放纵下属之戒：关羽的骄傲是怎样养成的

刘备和诸葛亮对关羽的抬举，最终把关羽送上不归路。董事长与总经理的厚爱如何把握分寸，足以引起高管之戒。三国时期，刘备事业发展的一个关键因素是荆州的归属和蜀吴的关系。关羽之死，荆州之失，吴蜀交恶，诸葛亮的《隆中对》战略受到极大冲击。造成关羽失荆州的一个重要因素，就是刘备集团的内部人际冲突。王夫之敏锐地观察到蜀汉内部冲突对荆州的战略影响。他在《读通鉴论》中指出，关羽因为赤壁之功自己无份，因此而忌恨诸葛亮，由忌恨诸葛亮而忌恨鲁肃，由忌恨鲁肃而破坏了吴蜀结盟。在这里，王夫之把关羽的战略失策，归之于关羽与诸葛亮之间的意气之争。再进一步，王夫之批评刘备说：“关羽，可用之材也，失其可用而卒至于败亡，昭烈之骄之也，私之也，非将将之道也。”不管是否赞同王夫之的说法，有一点是多数人都认可的，即关羽的骄横自傲和刚愎自用，是其取败的关键因素。《三国志》本传对关羽的概括总结是“刚而自矜”。这种骄横自傲，肯定会在组织内部关系中有所表现，例如，在对待马超、黄忠的关系上，关羽就表现得十分过分。然而，无论是刘备还是诸葛亮，都对关羽的这种过分表现采取了迁就态度，进而助长了关羽的脾气。刘备在进攻成都的关键时刻，马超前来投奔。刘备大喜过望，拿下益州后，刘备封马超为平西将军，其地位与关羽、张飞并列。身处荆州的关羽不服马超，给诸葛亮去信，询问马超是何等样人。诸葛亮当然明白关羽的意思，就回答道：“孟起兼资文武，雄烈过人，一世之杰，黥、彭之徒，当与益德并驱争先，犹未及髯之绝伦逸群也。”（《三国志·关羽传》）意思是马超文武全才，一代英豪，是黥布、彭越一类人物，可以同张飞并驾齐驱，但哪能比得上美髯公的绝伦超群？这封信充分满足了关羽的自大心理，“羽省书大悦，以示宾客”，成为关羽用来向客人夸耀的本钱。刘备自封汉中王时，黄忠一仗打败夏侯渊，立下大功，刘备打算封黄忠为后将军。诸葛亮担心关羽不服，对刘备说：“忠之名望，素非关、马之伦也，而今便令同列。马、张在近，亲见其功，尚可喻指；关遥闻之，恐必不悦，得无不可乎？”（《三国志·黄忠传》）指出黄忠名望不够，马超和张飞亲见黄忠立功，问题不大，而关羽远在荆州没看到，恐怕对黄忠名列五虎将不高兴。刘备满有把握地说，我自有办法。刘备的办法是派能说会道的费诗前去荆州传达。果然，关羽听到对黄忠的任命便大怒，称：“大丈夫终不与老兵同列！”费诗对关羽解释道：建国立业，用人有多种方式。汉高祖打天下时，萧何曹参是刘邦的少小亲旧，而韩信陈平则是后来投奔，任官列朝，韩信最上，没有听说萧何曹参对此有丝毫怨言。当今因黄忠一时之功得到重用，但在汉中王心中的轻重分量能够同您一样吗？况且君侯您同汉中王等同一体，祸福相共，难道左手和右手还要讨价还价计较一番不成？你不受命不是给刘备难堪吗？“羽大感悟，遽即受拜。”（《三国志·费诗传》）这样的解释，进一步增强了关羽的优越感。对于诸葛亮和刘备的这种做法，有很多人持赞扬态度，认为是一种明智之举，是平衡组织关系的能耐。尤其在中国，这样做往往被看作领导人有水平。确实，管理者的基本职责之一就是协调人际关系，消除组织冲突，化解组织矛盾。然而，刘备和诸葛亮的做法，已经越过了合理的界限，产生了恶果，使关羽在错误的道路上越走越远，最终导致了不可挽回的损失。相比之下，刘备的问题最大。关羽的骄横，多一半是刘备惯出来的。按照刘备集团的实际情况，对于关羽，只有刘备能够管得了，诸葛亮在一定程度上无能为力。况且在关羽的心目中，恐怕诸葛亮也应当在他之下。刘备作为最高长官，对此不可能没有觉察。一个领导人应当清楚，关羽这种做派，同谁也难以共事。要得到团队齐心协力的合作，最高长官必须适时制止其孤傲行为，否则，只会瓦解群体关系，最轻微的情况下也会造成内部隔阂。对于组织运行来说，这种人际冲突不同于一般的利益纠纷，忍让将会使问题更加恶化。关羽最终走上不归路，刘备要承担首要责任。如果刘备能够对关羽的自视过高适当敲打，迫使其有所收敛，不见得可以彻底改观，但起码可以降低危害后果。在关羽问题上，诸葛亮也不是全无过错。诚然，在当时的具体情境下诸葛亮有自己的难处，但在人员评价上采用拔高一个贬低另一个的做法，是高层管理者的大忌。诸葛亮对马超与其他人的比较尚可，而且把马超与张飞并列，还是比较恰当的。然而，明显拔高关羽，对其赞扬几乎接近于谀词，等于是在放大关羽的错误。假如诸葛亮指出关、张、马各有所长，在肯定关羽有比张、马优越之处的同时，又指出其不及之处，稍稍压抑关羽的自大心理，言辞掌握在不致引起关羽生气的程度，可能效果就要好得多。实际上，诸葛亮的信件起到了怂恿作用，关羽在其中找到了自己有理由看不起马超的证据。如果持阴谋论的思路，那么，甚至可以把诸葛亮的这份信件看作“郑伯克段于鄢”的文字含蓄版。当然，诸葛亮其人有心计却不阴毒，所以，我们宁愿认为它出自另一种考虑，即以旁敲侧击的方式提醒关羽，把马超与张飞并列，紧接着又言关羽在马超之上，等于把关羽拔高到张飞之上。如果关羽具有自知之明，就有可能对此有所警惕：从来都是关张并提，现在却变成关在张上，这合适吗？或许诸葛亮正是这种想法。但是，刚愎自用者的最大问题，就是对拔高自己的说法反应迟钝，而对别人高于自己的说法反应灵敏。关羽正是把自己列在张飞之上也觉得理所当然的人，悲剧由此产生。作为管理者，在无关大局的小事上，和点稀泥，捣捣浆糊，是可以理解的，有时还是必须的，即所谓“难得糊涂”。然而，在有些问题上就不能如此。因此，有必要分清什么事情可以糊涂，什么事情必须清楚。我们往往把关羽的这种表现称之为“个人英雄主义”，实际上他已经是“唯我独尊主义”。所谓个人英雄主义，是自己对自己不服气，要拼争出更好的业绩来。这种个人英雄主义尽管是不考虑群体的，但不妨碍他人的努力，即便不合作也可以做到各显其能。对此甚至可适当鼓励。但是，对于唯我独尊、压制他人的言行，由于其会破坏团队力量，所以必须及时纠正。组织内部的人际冲突具有不同性质，一般来说，源于利益分割的细小冲突（这种冲突最为常见），装糊涂或者和稀泥未尝不可，吃亏忍让还算美德。然而，源于价值观念的冲突和源于狂傲心理的冲突，会破坏组织使命，疏离人际关系乃至打断组织链接，则必须重视，采取适当对策。
一、为什么写这本书
我在快消品行业里从业务员起步到区域经理直至做到分公司的总经理，十几年的工作历程，其中有苦有乐、有失败也有成功。我想把自己在工作中的点点滴滴记录下来，一是对自己十几年的工作历程的一个总结，二是希望能与更多和我一样至今仍奋战在市场一线的业务员一起分享一下心得。在此期间，虽然在《中国营销传播网》和一些行业期刊上陆续发表过一些文章，但是这些文章只是随性而作。究竟该如何系统地总结自己的工作经验呢？我思考了很长时间，但一直不知道应该从哪里入手。机缘巧合之下，2012年通过网络认识了博瑞森图书出版公司的马优女士，双方都有合作的意愿，经过几次沟通后，我们对书的内容、形式有了一致的看法。从我自己最熟悉的地方入手，写作与区域经理相关的内容，因为中国大多数的企业里的区域经理的岗位至关重要。原因在于：（1）区域经理作为企业的一个营销中层管理者，在市场一线工作，最了解市场，对上与公司总部的各个部门配合工作，对下指导企业的基层市场、经销商和基层员工的工作，工作的好坏往往关系到企业的发展。（2）目前营销区域化的特征越来明显，没有区域化的产品和区域化的营销策略，企业销售额要增长极其困难。
进攻中屡屡失误
一、中国商人的位置
西方人及受过长期西式教育的东方人，大多倾向于二元对立的思维方式，西方文明的知识架构由此而来。灵与肉、物质与精神、自由与专制、异教与天主教、左派与右派、公有与私有、资产阶级与无产阶级成为西方话语的核心。东方文明不是这样，主张阴阳互根、相生相克，阴和阳不是截然对立的，它们是不断变化、互相转化的。所以，中国人的知识体系中从来没有过私有和公有的争论，中国历史上也没有发生过大规模的宗教战争，这并不意味着我们的先人没有解决现实问题的能力。与西方文明不同的是，在解决的目标上，西方人倾向于一方除掉另一方，中国人则以整体的动态平衡为目标。最好的例子是中医和西医，西医的主流是对抗性疗法，而中医则是通过“损有余补不足”来恢复身体内部的阴阳平衡。历史上，中国商人阶层也不同于西方的资产阶级。在传统社会中，由于个人在社会阶层中的流动性较强，所以国人心目中的阶级概念只是社会分层的形式，它起源于古代大臣们按不同级别站立于朝堂的位置。受西方二元对立思维的影响，最早倡导阶级斗争史观的中国知识分子应是刘师培。1908年3月，这位思想多变的学者在他主办的无政府主义刊物《天义》十六、十七、十八、十九卷合册上，发表了《〈共产党宣言〉序》一文，其中明确写道：“欲明欧洲资本制之发达，不可不研究斯编（即《共产党宣言》——笔者注）；复以古今社会变更均由阶级之相竞，则对于史学发明之功甚巨，讨论史编，亦不得不奉为圭臬。此则民鸣君译斯编之旨也。”【5】阶级对立思想一传入，立刻遭到了众多学者的反对，认为它不适于描述中国社会。1925年11月17日，梁启超在《晨报副刊》上发表题为《国之保护与奖励》文章，反对将西方政治学概念生吞活剥地引入中国。他说：“我根本不相信中国有所谓有产阶级与无产阶级相对峙。若勉强要找中国阶级的分野，或者有业阶级和无业阶级还成个名词。有业阶级，如真的农人、工人、商人和在官厅、学校、公司……里拿自己的脑筋或气力换饭吃的，这些人无论有产无产、产多产少，都谓之有业。无业阶级，如阔军人、阔官僚、阔少爷……乃至租界里的流氓，学堂里及其他演说场里高谈什么时髦主义的政客们并不见得都无产──也许自命代表无产阶级的人便有不少的产，这些人通通叫作无业阶级。如其说中国必须有阶级战争吗？那么，只能有业阶级起而奋斗，打倒无业阶级，便天下太平；若无业阶级得意横行，国家便永沉地狱。至于从‘洋八股’里贩来有产、无产阶级这个名词，在中国我认为绝对不适用。”数千年来国人习惯于按不同职业进行横向社会分层，大体包括士、农、工、商四类，他们是平等的。《管子·小匡第二十》上说：“士农工商四民者，国之石民也。”周朝，人们将商人同手工业者、农民一道称为“大农”“大工”“大商”，认为商业和商人是国家的根本。西周治国理念的重要典籍《逸周书》在总结文王的文治武功时称，国有“五大”：一是大智行用谋略；二是大武收敛勇力；三是大工操劳工事；四是大商流通货物；五是大农借贷粮食。《逸周书·文酌解第四》上说：“一大知率谋，二大武剑勇，三大工赋事，四大商行贿，五大农假贷。”为了保证良好的商业秩序和商人具有足够的利润空间，周朝设有“司市”一职，其职能除了市场管理，还包括由政府（泉府）收购商人滞销积压的货物。《周礼·地官司徒第二·司市》载其职责曰：（司市）按照次和叙的设置来区分地段、划分市场，按照货物的不同来分类陈列店铺而使买卖公平，用政令禁止出售细巧侈靡的物品，使买卖合理，通过招致商贾使货物丰盛、钱币流通，通过度量确定价格而招徕购买者，通过质剂结成买卖双方的信任，避免争讼，用胥师、贾师等小吏来禁止假货、杜绝欺诈，用刑罚来禁止暴乱、铲除盗贼，通过泉府的收购或赊予体现与民同财货。上面说：“以次叙分地而经市，以陈肆辨物而平市，以政令禁物靡而均市，以商贾阜货而行市。以量度成贾而征价，以质剂结信而止讼，以贾民禁伪而除诈，以刑罚禁虣而去盗，以泉府同货而敛赊。”历史学家蒙文通（1894—1968年）发现，西方历史中商业文明的兴起导致封建社会灭亡的观念根本不适用于中国。他在引述了周朝诸侯对商业的重视后指出：“由以上诸事论之，足证周代诸侯大夫，不惟不与商贾相妨，且以安定为此时代之美政。商业社会与封建政治相辅并进。然则‘商业经济之决然腐蚀封建社会’，其说决不能施之于国史。”【6】大量研究表明，西汉（公元前一世纪）以前，中国曾经存在一个繁荣的“大商”时代，它与现代西方资本主义的商业社会形态迥然不同。
  
    
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