热门：快消品零售营销老板
附件1：组织架构图
图2-1质量管理体系组织架构图
7.谁来维护门店
KA门店的维护由企业和经销商共同完成，其中企业重点承担对门店店内管理的职能，其核心是店内管理七要素：SKU组合、位置、陈列、价格、库存、助销及促销，其目标在于推动门店销售业绩的最大化；经销商则重点承担对门店业务开展方面的职能，主要包括送货、补货、退货、补损、客情等一般事务性的工作，其目标在于保障物流配送效率的最大化。通过“KA三方联销模式”的导入，调味品企业可以在KA拓展各要素之间进行创新组合，从而创造性地找到了一条解决与KA开展战略性合作的最佳途径。通过这条途径，企业既能与KA直接建立紧密的合作关系，又能避免投入过多的费用和资金占用，还能赢得经销商的支持与配合，等于在企业、KA和经销商之间构筑了一条通往“同赢”的桥梁，这座桥梁使得成本与效率可以在不同合作者之间成为现实，三方的优势都可以充分发挥，实可谓“三方共赢，利益均沾”。
一、为什么要做数据分析
很多新手在这方面非常迷糊，因为常听见的一句话是：我看不懂数据。很正常，一般由一个菜鸟变成一个老司机最快也要半年时间，最慢的蜕变时间可能是3年左右。无论多久蜕变？无论什么方式蜕变？无论靠什么蜕变？都离不开一个内容，那就是数据分析！要成为高手，第一关就必须学会数据分析。（1）学会数据分析可以提高产品的转化率。知己知彼，百战不殆。做电商亦是如此，电商市场永远不孤单，不可能是一个人占据一个市场，竞争对手永远存在。学会数据分析不但可以看自己的数据，还能了解对手的数据。（2）学会数据分析可以了解自身的不足，制定相应的营销战略。商场如战场，既要打赢这场仗又要清楚自己的不足。有个故事可能很多人都知道，那就是田忌赛马。为什么田忌能赢得最终比赛？这和当初的战略制定有相当大的关系。假如他也用上等马对人家的上等马、中等马对人家的中等马、下等马对人家的下等马，就一定会输给别人。可结局是他赢了，靠的是策略。电商战场上也同样要讲究策略，不能使用跟随战略，依靠别人的数据制定属于自己的策略，这样才能赢得市场与客户。（3）学会数据分析才能更快更好地打造爆款。爆款是一个电商商家必备的基础，爆款越多，店铺成交可能就会越多，所以一定要打造好。（4）学会数据分析能提升自己的曝光量和展现量。要想做好电商，第一件事是自己的数据比别人好，或者说接近TOP商家。而要做到这个，最基本的原则就是曝光量、展现量要先优于同行。而做好数据分析正好能把这些弥补了。
第二节 药店多元化的渠道定位
从全国情况来看，开展十年之久的药店多元化，迄今未出现一个成功典范。下一步该怎样走？笔者认为，分析顾客在药店期间的思维方式，并据此全面调整药店多元化进程中的品种选择、营销手段、陈列布置、宣传重点等，即整套工作思路，或许可以找到一条出路。 　　药店多元化的渠道特色　　5年前，山东A医药连锁公司紧跟“时代潮流”开始多元化，柴米油盐酱醋茶、洗漱日化卫生用品，甚至袜子、内衣等无所不销售，其间，还尝试过母婴店等业态。但理想很丰满，现实很骨感。尽管聘请多位快消品经营专家掌舵，陈列美轮美奂、促销此起彼伏，但新增品类动销的始终是低毛利的品牌商品，毛利较好的非品牌商品销售非常不理想。A连锁总结5年多元化进程，多元化商品所占面积与相同类型的单体店不相上下，但产出却相差甚远，药品仍是绝对主力。算上多数顾客要求用医保卡代刷的风险成本，可谓得不偿失。　　分析目前多元化的大多数品类，多源于商超百货，或是专营店。逛商场是口边词，逛本身就有看新奇的成分，思维方式是以感性为主，即俗称的左脑主导，因此造型夸张、色彩醒目的陈列容易形成吸引力，进而促进销售。　　分析药店的顾客，大多是自己或亲朋好友身体出现健康问题，或者出于预防保健需求而来，目的性很强，类似于应激状态的理性思维，即处于右脑主导阶段，只会对理性的推荐和说明有感觉。　　因此，药店多元化绝对不能照抄原渠道经营模式，而应根据药店顾客的特点，围绕塑造健康生活方式、预防疾病、改善不适，选择适宜的花茶、保健器械、保健食品、母婴用品等扩充销售范围。　　营销方式围绕大健康　　在失败面前，山东A医药连锁在多元化进程中，开始重拾理性营销的思维。理性思维首先体现在商品规划上，即多元化品类不是单独割裂，而是与现有药品销售所透露出来的疾病信息相关，找到疾病产生的根源，包括针对不良生活习惯、营养物质缺乏，或针对并发症、常规用药等的不良反应。根据这些信息，制定一整套的营养改善、器械锻炼等产品和生活方式，并结合顾客购买力、现有生活习惯等确定产品的价格、包装、规格要求，进行相关的采购。　　同时，强化员工培训，将培训重点从“营销招式”调整到门店常见疾病，如糖尿病、高血脂、高血压、皮肤瘙痒、感冒、肠胃疾病、妇科疾病、风湿骨痛等分类、成因、用药和保健知识上来。　　在陈列与现场布置方面，以较低的价格、大面积单一色彩突出陈列最具有代表性的常见病、慢性病用药，吸引顾客注意；针对该药品所对应的疾病情况，制作包括营养品、医疗器械、生活品在内的全面改善方案，并通过POP、知识小橱窗、宣传画等形式，在陈列面周围、收银台附近、药店入口等地大量宣传，进行消费者教育。　　营业人员在推荐多元化商品时，不仅要告诉顾客使用何种多元化产品，更为重要的是要告诉顾客其疾病或者不适的原因，利用该多元化产品的针对性，即通过向顾客普及疾病、健康知识，在讲道理中实现多元化商品的销售。　　笔者认为，药店多元化要将“理”贯穿于整个过程，核心是将销售从救急的药品延伸到防病的健康生活方式指导。多元化的品种与其他渠道上相同，但是在应用上又要根据个体差异，提升推介和使用的知识含量，从而将多元化品种从原有的渠道中切割出来，找到自己的独特市场定位。
第9章项目风险管理：识别应对与掌控策略
四级文件××-04-092外观件批准报告外观件批准报告
编号：××-04-092/A0
【附2】某新能源汽车产业市调报告
（一）调研要求某地想打造新能源汽车产业园区，想根据区域自身特色，探讨产业方向、园区定位、园区体量、建设内容。（二）调研步骤（1）制定初稿先通过行业研报、网络信息、书籍等渠道，梳理新能源产业的上下游，摸清新能源汽车产业链构成，通过资料分析产业未来发展的趋势、技术路线等。时间预计半个月。对新能源汽车产业发展较好的地区进行梳理，提炼其发展新能源汽车产业的优势，以及做得比较好的地方，提炼新能源汽车产业发展的关键要素。对本地新能源汽车产业的基础进行分析，通过各种管理工具和方法，初步对园区的产业方向进行定位，制定重点发展产业、机会型发展产业、限制发展的产业、不引入的产业。（2）实地开展市调制定市场调研名单和调研问题。开展实地调研，并做好记录。（3）对调研记录进行整理分析，形成调研报告，作为可行性报告的附件
二、第二步：信息整理（第二天完成）
再次阅读，将第一天标注出的重点信息和知识点复制到2×1的表格中，左边摘录，右边写感悟或实践措施。如图7-9所示。图7-9信息整理
案例1：煽风点火，乘虚而入
厂商调整产品的促销政策其实是很正常的一件事，但是如果我们的竞品调整了促销政策，我们可以大做文章，煽风点火，让我们的品种进场，取代竞品。康阳大药房一直是A区一个比较大的药房，我们竞品KFNJ率先进入这家药房，前期的客情工作做得比较扎实，销量很好，而我的产品采用跟随政策，因为有部分临床处方，一直处于自然销售。突然有一天听药店店长说，KFNJ的业务员已经3个月没有兑付促销费用了，并且说要降低费用，这没有兑付的3个月的费用都按最新调整的最低标准来兑付。这一下气坏了店长。我也说道：“这不是明显耍人吗？以前你们卖得不好就给高额费用，促使你们销售，现在有量了就降低费用，我觉得不管是公司行为还是业务员的个人行为，都是非常可耻的。都是对你们的不尊重。其实，要说卖哪一家的不是卖。我们的产品临床带动，你们卖过也知道有回头客。他们降低费用之后，还没有我们的促销力度大，以后就主卖我的产品，我提前支付促销费用，只要报了进货计划，货到店就兑付！”我说的越义愤填膺，效果越好，因为我知道，获得长期稳定合理的利润才是药店所想要的，那么“卸磨杀驴”、“过河拆桥”以及“把猪养肥了再杀”的行为都是药店所反感的。看着我这样说，店长和店员也心动了，都一致答应主推我的产品，并且立即将产品的陈列位置做了调整。日后，我的产品也顶替了KFNJ，销量逐渐上涨。当然，承诺的事情我也做到了，没有给竞争对手反扑的机会！产品好不容易被拉到首推的位置上了，所以答应客户的承诺就一定要做到，要不然，你会死的比你的竞争对手更惨，因为你吹得更大。不会吹牛是懦夫，吹了不兑现是骗子。说到做到，给客户的服务超过他的想象，才是我们保障我们产品销售地位的有力武器。
一、薪酬结构模板与薪酬单元
提要：​ 薪酬=工资+激励薪酬+福利薪酬作为薪酬设计的一个关键因素，薪酬结构通常由哪些部分组成？任何一个组织的薪酬都由三部分构成：第一部分是工资，也就是固定的薪资，在一段时间内都是固定的。第二部分是激励薪酬，与员工的个人绩效相关，甚至与员工所在部门的绩效及组织的整体绩效相关。第三部分是福利薪酬，福利也是整体薪酬的一个构成部分。福利最核心的特点是它体现了人性化的关爱。有没有福利？为什么要有福利？为什么法律要规定企业提供福利？这都是基于人性化的关爱。当员工残疾的时候有相关的保险，当员工老了的时候有退休金；午餐吃不好有餐费补贴，交通不便利有交通补助。这都体现了人性化的关爱。所以，大家记住薪酬构成一共是三部分：第一部分是工资，相对固定；第二部分是激励薪酬，与个人、部门和企业的绩效挂钩；第三部分是福利薪酬，福利薪酬体现了人性化的关爱。
四、推动新制造革命：消费即制造，更匹配的消费供应链
以前，大家对电商巨头们对“实体经济”（本处之所以打引号，是因为在我的观点中，电商亦是实体经济的一部分）所带来的冲击的认识，大都局限在实体店环节——尽管电商也对上游供应链带来了营销渠道多元化和市场价格秩序愈发难管控的诸多影响。在这个过程中，很多人甚至因此认为“‘马云’搞死了实体店”，而供应链条上的经销商和更上游的厂家们则更多的是隔岸观火，看着热闹、静观其变。当新零售时代的巨头们由C端发力到B端，由消费者、零售商发力到经销商等中上游通路端的时候，经销商们才意识到“它们不但要搞死实体店，还要搞死经销商”，大家开始彷徨、焦灼，感受到了切肤之痛。而接下来，由隔山观虎斗加入到失落的大部队中，正如前面所讲，将会有厂家这个广大的群体（当然，其中的部分厂家同样也迎来了崭新的发展机会）。可以说看热闹的已经变成了局中人！为什么这样说呢？前面已经讲过的内容不再赘述，本处将重点讲新零售将如何推动“新制造”的发展，以及因此可能产生的影响。1.新零售将新制造的水烧烫了这里，我们有必要先来理解一下到底什么是“新制造”。“新制造”的概念是阿里巴巴创始人马云在2016年云栖大会（以会议永久落户地址——杭州西湖区“云栖小镇”命名，前身为地方网站峰会、阿里巴巴云开发者大会）上提出来的。在这次大会上，马云还提出了阿里巴巴集团的“五新”战略，除了新制造外，还包括新零售、新技术、新金融、新能源。正是这次大会之后，中国商业史上掀起了轰轰烈烈的新零售浪潮。在2018年8月的首届中国国际智能产业博览会上，马云在《智慧引领未来》的主题演讲中提及新零售之后就是新制造，并对新制造进行了更为清晰的界定——新制造是制造业和服务业的完美结合，是实体经济和虚拟经济的完美结合。其中，智能技术是新制造的关键技术，数据是新制造的关键要素。以新制造中所孕育的商业机会，以马云及阿里巴巴在经济领域及商业世界今日今时的地位，这番言论又将对新制造的进化产生什么样的影响？不说阿里巴巴在新制造领域可能的对手们，事实上阿里巴巴已经开始了新制造的实践。阿里巴巴新制造项目，目前（截至2018年9月）已经在服装加工领域率先落地——阿里巴巴淘工厂（之前定位是连接淘宝卖家与工厂的平台，聚合覆盖消费品行业类目的工厂，解决“淘品牌”及淘宝卖家找厂代工难题）携手阿里巴巴云IoT团队（IoT英文全称InternetOfThings，意为物联网）开展“数字化”工厂项目。这个项目所解决的几个重点问题：其一，工厂的数字化和线上化。以硬件设备，比如利用摄像头，从端、边、云三方面实时监控和记录工厂员工制作进展，改造后的每家工厂将每天超过1亿次的扫描变成可量化数据上云，让工厂关键的生产数据全部自动在线化，经云端以特定模型进行大数据分析之后再反馈给工厂完成数据循环，从而在线上打造出一个数字孪生工厂（与此同时，阿里巴巴的平台也建立起了对于这些工厂的工厂画像，有利于加工推荐和订单匹配）。这相当于在原有交易端的数据打通之后，阿里巴巴又开始去打通制造端的数据。如果两端的数据打通相连，最终会形成从消费端到制造端的完整的、更高效的生意链条（或者是消费供应链链条）。现在大家试想一下，如果这一链条真的打通了，我们的商业及生意将会发生什么样的改变？其二，工厂的智能化和管理的移动终端化，让每个环节实现透明可控的管理。客户们在网上向工厂下单后，系统（阿里巴巴的钉钉订单协同工具）会自动将工厂和买家匹配成组，由订单协同虚拟机器人在线进行生产计划管理，自动跟踪生产计划。客户可以通过手机实时查看订单进展。如果订单某个环节有延后，会立马生成警报给淘工厂跟单专家，由跟单专家协调处理，纠正订单，保证交期正常。其三，更完美的产销协同。消费零售端是阿里巴巴一直以来的优势，消费零售端一通，企业渠道、营销甚至是产业链条上原本“卡顿”的环节都可能因此一通百通，可以说阿里巴巴消费零售端这个优势正是所有行业的企业发展的“牛鼻子”。阿里巴巴凭借自己牵住了“牛鼻子”，就能更有效地向上游产业链、上游供应链做深度追溯。比如在阿里巴巴新制造起步伊始的“数字化”工厂这个项目中，它就可以通过零售大数据与智能分析技术，帮助工厂进行有关市场行情及销售的预测，帮助工厂优化定价的合理性与竞争力。通过零售大数据与工厂数据的结合，阿里巴巴就能将合适的订单分给合适的工厂，而期间所对应的可以包括物流时间及费用成本、加工能力、质量等级、供货时间、加工价格等一系列的匹配条件。可是阿里巴巴这个落子新制造的“数字化工厂”项目，和我们在这里所讲的“新零售将新制造的水烧烫了”又存在什么样的直接关系呢？其一，新零售有效地打通了消费零售端与流通通路端的数据，从而让数据驱动制造成为现实。在消费品厂家/品牌运营商这个制造端，一直存在几大顽疾：一是设想（甚至是梦想）与跟随主义驱动制造——在企业刚刚建立的初期推出产品的时候，在后来推出某个新产品的时候，我们通常是根据自身的商业嗅觉和自我对市场机会的判断，又或者是参考行业对手某个产品推出市场的“火爆”反应，来决定是否“上马”对某个产品的生产。期间尽管也有一定的数据参考，但样本量往往极少，更多的则是偏向感性的经验主义和亦步亦趋的跟随主义。二是经销商等流通通路层面与零售商的终端销售层面驱动制造——是经销商与终端商的进、销、存数据，是订单。在决定制造端的厂家是否生产与生产多少某品牌、某系列、某个SKU的产品，而在这个过程中，鉴于零售商最后一两个批次的仓库及货架库存消化完毕需要一定的时间，经销商向厂家的要货计划可能与实际情况存在偏差；鉴于厂家/品牌运营商们在渠道及消费者促销等方面的活动投入诱惑，经销商环节的订单也并不能全部真实地反映出终端市场的销售情况；鉴于市场热点与消费趋势的变化，来自经销商与终端商的某批次订单同样也不能适时而真实地反映出消费市场的情况，也并不能给企业带来该批次货品就销售流转快的保障。以上两大问题，在新零售+新制造的时代将会得到更有效地解决。图3-3“三端打通”示意图结合图3-3，我们知道在新零售巨头们的纯电商时代，它们的平台主要掌握了数以亿计消费者的在消费端及网购零售端的数据。而进入新零售时代以来，随着新零售巨头们对线下实体商业的投资并购与整合，随着阿里巴巴通过发力零售通、京东通过发力掌柜宝等B端电商的努力，以及通过从新零售到新通路的各种布局，它们又更多地掌握了经销、批发层面的数据，从而让厂家/品牌运营商之下的流通通路端、零售端及消费端的数据进入了一个链条式打通的全新阶段。消费端数据牵引零售端零售，消费零售端的数据牵引流通通路端的销售，消费零售端与流通通路端的数据合力牵引、指导与重构制造端的制造。正是因为有了这样的基础，才在许多企业还没弄明白新零售的时候，就让制造业由“以销定产（此处的‘销’指的流通通路及零售渠道的销售情况）”的旧制造进入“以消+销定产（此处的‘消’指的消费者的消费需求和消费释放）”新制造的嬗变成为可能。其二，三端打通的前提就是所有环节的数字化和线上化。经过多年的努力与最近两年在新零售上的努力，消费端与零售端的数据已经实现了巨量的相通，消费零售端的数据与流通通路端的数据也已经实现了一定量级的相通，这从而让新零售巨头们有了建立一条以消费端为原点而非像过去一样以零售端为原点的消费供应链的基础。非常显然的一点是，这条消费供应链并不完整，因为它无论如何都是抛不开制造端这个环节的。也就是说，新零售巨头们要想建立一条完整的消费供应链，就必须实现消费零售端、流通通路端与制造端的三方打通，而打通的一个基本前提就是将还没有实现数字化、线上化的制造业进行数字化和线上化的改造。这亦是阿里巴巴这个商业帝国率先在服装领域实施“数字化工厂”项目的一大重要原因。其三，新零售的持续进化，需要更匹配的制造业。我们在前面讨论过，新零售的未来是新通路、新消费，而当新零售商们由消费端向零售端、再向中间的流通通路端一路上溯的时候，就会发现只有“消（消费方）销（销售方）协同”不行，而且没有上游的厂家/品牌运营商协同，销售方受制于货品的定型及制造端在前述链条上的脱节，也难以做到完全的“消销协同”。因此，新零售巨头们还需要“消产协同”，即制造端与消费端的协同。无论是小批量的还是个性化的，厂家/品牌运营商们既需要知道消费者们想要什么，又能根据这些需求生产与提供对应的产品及服务；还需要“消销产协同”——当能实现消费零售端、流通通路端与制造端三方协同的时候，买的、卖的、生产的整个链条才能高效和顺畅。当然作为阿里巴巴等巨头们，它们的目的并非仅仅是为了打通“三端”，实现“消产协同”与“消销产协同”，其背后还潜藏着更大的商业企图，那就是在控制消费零售端、流通通路端之后，再实现对生产制造端的控制，从而达成自身实现对从零售到制造（包含其背后的原材料/设备供应端）这整条消费供应链、各相关行业产业链的控制与主导。如果再辅以支付、消费金融、到家配送等关联的消费服务，那么我们就会发现：几乎未来的整个商业世界都是阿里巴巴们的！2.新制造将会带来什么样的革命在2011年，我们曾为一家世界级的机床制造企业提供咨询服务，其中就涉及与“中国制造2025”（中国政府实施制造强国战略第一个十年的行动纲领）或者是与“新制造”概念相关的一个产品的服务。之所以说与新制造相关，是因为这个产品是一款智能机床，相对传统的机床产品，它可以根据设计图纸自动匹配编程。比如以加工汽车零配件或者是手机模具、手机壳、电脑配件等为例，以前的加工方式是需要先画设计图，再编程、输入机床，得经过一系列复杂的程序，而且每个环节都需要不同的专业技术人员进行操作。有了这台机床，就只需要把设计图用U盘插入机床，编程、输入全部自动完成。除此之外，它还可以通过三维图像预演加工并模拟校验，还可以就主轴转速、刀具进给等完全实现手机查看，还可以通过联网实现远程监控与智能诊断，通过后台适时得知分布在全国任意一台机床的开工时间与开工时长、加工类型及加工量等。正是得益于互联网与相应技术日新月异的进步，智能机床产品就可以设计与实现崭新的商业模式。比如主要机床客户能够扩大化到非专业厂家的创业人士，并且能够通过租赁、合伙而非售卖的方式，在全国各地设立分布式的共享智能加工中心，再通过直接连接厂家（智能加工中心）和手机壳等商贩，乃至最末端消费者个体的线上平台汇聚与分配订单，从而在批量加工订单之外再实现小批量、个性化的订单需求的工业化定制。而这家机床企业，则可以通过按小时或者按加工量的方式向客户或者合伙人收取费用，费用结算的依据就是机床联网运转所传输回来的数据。这是创新技术在机床行业的应用。如果类似前面所讲阿里巴巴“数字化工厂”项目的相应商业技术再加上此处所言的这般日益进化的技术，从机床加工行业、服装服饰行业再延伸到箱包行业、化妆品行业、食品饮料行业……那么，传统的制造业及消费品领域的厂家们，其生意逻辑、商业模式、订单获取与生产力激发方式等方面，都将发生近乎翻天覆地般的重构，从而带来明显的革命性效应。其一,逆转制造链。在过去的几十年中，一直都是这样的：厂家造什么，渠道商就卖什么，用户或者消费者就买什么。后来随着零售及中间渠道商的逐渐强势，又增加了另外一条主线，那就是我卖什么、进厂家什么货，厂家就造什么，消费者与用户就买什么。在新零售+新制造的时代，上面的这两条制造链的主线都将面临被逆转的局面。图3-4制造链逆转趋势图如图3-4所示，过去的两条制造链主线将会逆转成以下两条新的主线：一是消费者/用户需要什么、买什么，渠道商就卖什么、进什么货，厂家就生产什么。传统意义的制造链运转方式因此发生了彻底性的扭转，这意味着我们即将从过去更偏向于口号意义的“以消费者为中心”走向实际意义上的消费者/用户资源及其消费数据驱动制造的新时代。二是消费者/用户需要什么，就直接向厂家/品牌运营商购买什么，或者是直接定制什么。这既意味着直接连接消费者/用户与厂家/品牌运营商的去中间化时代及其新互联网平台物种的到来，也意味着制造业开始大面积进入小规模订单的工业化定制时代。在以上新的主线时代，传统制造链被逆转成了消费主导的消费制造链条。无论是零售商还是厂家/品牌运营商需要做的是想方设法去释放、激发及满足消费者/用户们的需求。但是，对于绝大多数的制造企业来讲，凭借自身的渠道和能力根本就不足以掌握到多数消费者/用户资源及其数据（对这些企业来讲，甚至压根都不知道具体是谁在买自己的产品），根本就获取不到足够数量批次的订单。也就是说，根本就实现不了、根本就做不到真正意义上的以消费者/用户资源及其数据驱动的制造与经营。仅仅凭借这一点，这些企业就更容易在对手面前败下阵来。那些通过自身努力能够掌握到自身主力消费者/用户资源及其数据的，那些通过“站队”阿里巴巴或者是另外某个大的平台而获得或者是能用到前述资源、数据和订单的厂家们。可是身处制造界的厂家们，会在自己错失互联网传播、错失电商等一次又一次大好时机之后，再让自己错失制造链逆转的新时代吗？如果对大多数厂家而言答案是否定的，那么接下来的新制造及与此有关的商业项目，就有了更容易、更快成为经济及商业热点的机会。其二，新制造推动产业互联网与消费互联网相结合的新“网红”近了。在淘宝、京东等消费互联网崛起之后，就有人认为产业互联网的风口已经来到，结果没来；在几年前，又曾经有一波人认为产业互联网的风口已经来到，结果没来；新制造鼓噪之下，又有一波人认为产业互联网的风口来到，那么，这一次呢?根据我的预判，产业互联网的风口还是不会来。因为在许多人的通常定义下，产业互联网就是专注于一个或几个产业领域，并重在产业链上下游各环节纵深打通的产业经济创新形态。但遗憾的是，除了极个别偏向于服务、偏向于原本就主要是闭环生态的，但在商业模式可塑空间上又极大的产行业之外（比如水、电、煤或燃气产业，教育及医疗产业等），产业互联网在未来依然难以看到崛起的希望。主要是什么样的悲观因素在发生作用呢？一是做不到从后往前倒逼，就做不到产业链上下游的有效打通。如果不能做到产业链上下游的全线贯通，仅仅只能在产业链的某个或者是少数的几个环节上做文章，那么我们用“行业”来代替这里所谓的“产业”就会更准确。但是过去二十年的中国互联网经济史已经告诉了我们，行业互联网是落后的生产力，是没有前途的。如果要想真正做到产业链上下游的有效打通，并通过这种打通，以去中间化运动、以高效的产销协同等方式，去展现出提升产业链核心环节运营效率的明显价值，从而让产业链条上各个环节中的制造企业、中间商、最终的消费者/用户都快速而海量地参与进来，最有效的方式并不是从原材料商、制造商、中间渠道商往产业链的下游及末端用户推，而是以倒过来的方式，从最末端的消费者/用户往产业链的中上游推。可是消费者/用户资源及其数据又掌握在了谁的手里呢？它们都在“别人”——阿里巴巴、腾讯等少数巨头的手里。阿里巴巴等巨头来主推产业互联网不就能取得更大的成功吗？答案是肯定的！但是，已经开始发力新制造的阿里巴巴，今后推出的所谓产业互联网将会迥异于你能实现的方式。二是市场需要的不是单一、单纯的产业互联网。在若干年前，如果我们同时需要找政府相关部门办理这么几件事：办理结婚证、查验房产证、交医保，那么我们在民政局办了结婚证出门之后，就可能需要跋涉10公里去房管局查验房产证（现已更名为“不动产证”），从房管局出来之后可能还需要再跋涉5公里才能到劳动和社会保障局去办理医保事宜。我们都会想，为什么这些部门就不能在一起办公，让大家在一个地方就把事儿办了呢？政府体察民意，后来聚合了民政局、房管局、劳动和社会保障局等主管部门的办事窗口统一开设了一个又一个便民服务中心。我在这里举这一个例子是想说明，即便是同一群体的消费者/用户的需求，也是多种多样的，围绕他们的多元化需求，聚合关联的多元化产品和服务去“一站式”满足与解决他们的需求，相对于让我们在手机里面装上一个又一个仅仅是提供单一产品和服务的APP，相对于我们仅仅能在一个购物网站买鞋子、仅仅能在另一个购物网站买箱包……要受欢迎得多。这也是为什么“啥都卖”的天猫/淘宝、京东能成为线上购物世界的统治者；为什么“啥都卖”的百货店、超级市场、大型综合超市、专业市场、购物中心、仓储式商场、便利店相对只卖某个或少数几个关联品类商品的专营专卖店，会是线下购物世界更大市场份额的占有者的原因。切回正题，也就是说我们不需要在产业结构上、产业环节上、产业产品或者是服务的品类及品牌上单一、单纯的产业互联网。换句话讲，做产业互联网需要更多的生态思维甚至是与此相关联的跨界思维。即便是做物业服务方面的产业互联网平台（目前还没有这样的平台），我们也希望在基本的物业服务缴费、物业服务投诉、相关物业服务预约等之外，再加上家政、出行、装潢装饰、二手商品置换或者是买卖等关联产行业的加入，我们甚至还希望自己跑街道办、居委会也能够在这个平台上实现。这些都意味着做产业服务网需要很强的资源整合能力和平台吸附能力。可是谁最有能力在产业互联网上开展关联产业及跨产业的形态创新呢？依然是阿里巴巴等巨头们。也就是说，产业互联网依然是巨头们的游戏。三是再大的努力也抵不过阿里巴巴们的顺势而为。阿里巴巴等巨头们在消费端、零售端、流通通路端都已经掌握了线上、线下的巨量级资源及数据，它们在产业互联网上具有了普通的企业及创业者所无法企及的生态与基础，它们现在要做的重点工作就是：通过新制造去帮助生产制造端一个又一个产行业的企业实现数字化、线上化，让它们能与消费零售端、流通通路端（限制性）打通。而后，在此基础上通过一个或少数几个大的产业互联网经济平台，去实现一个又一个产业的原材料/设备供应商、厂家、商家及最末端消费者/用户的互联、互通。但是，未来的产业互联网一定会迥异于之前许多人的商业设想，一定是与消费互联网相结合的“新网红”、新物种。一旦如此，产业链最末端的消费者/用户就能直达最上游的厂家，直接向厂家购买大批量规模化生产的标准化产品，或者是定制个性化的小批量产品（当然，囿于相关法规的限制，并不是所有产行业的产品都能实现这一点，比如医药企业就不能直接把药品卖给患者）；最上游的生产制造厂家就能知道是具体的谁在买自己的产品，就能直达最末端的消费者/用户，根据消费者/用户的订单采购原材料，组织生产与提供或大批量规模化生产的标准化产品，或小批量定制个性化产品。那么，新的问题就因此出现了，一旦制造业产业链条首尾两端相连的以上可能得以实现，流通通路端的传统中间渠道商被需要的重要性又会进一步降低，而零售商们的重要性甚至也会随之降低，随之将会发生连带改变与进化的还有目前的天猫、淘宝、京东、苏宁等消费互联网。其三，消费即制造：一切都在发生改变。阿里巴巴率先实施的新制造正在造成制造链的大逆转，并正在催生与消费互联网相结合的产业互联网经济新形态的诞生，也正是因为正在或即将发生的两大原因，消费即制造的新时代正在到来。图3-5消费供应链环节平行趋势图如图3-5所示，从新零售到新制造，或者说新零售+新制造之下，站在消费者/用户力场的消费供应链结构，已经发生了深刻的变革——以前的消费供应链是纵向的，从厂家到消费者/用户需要经历层层的层级。而从现在开始的未来，消费供应链的各个主要环节基于持续的数字化、线上化、各主要环节与消费端打通的努力，相对消费者/用户端而言，它们已经变成了平行的环节。从理论和条件上看，零售商、经销商/批发商、厂家/品牌运营商、原材料/设备供应商都可以直接面对消费者/用户提供产品与服务。如此，便进一步形成了一个事实：消费即零售、消费即通路、消费即制造！由于本部分内容主要探讨的是新零售对新制造的推动，所以这里结合消费供应链平行趋势主要围绕“消费即制造”进一步探讨以下几个问题：一是“三反”将成常态。所谓“三反”，指的就是个性需求下的反标准化产品/服务的量贩售卖、小规模定制下的反工业化规模生产、消费供应链环节平行趋势下的反中介化。就第一点来讲，以前我们生产一批产品都是标准化的，以同样的配方标准、同样的生产线标准、同样的规格标准、同样的包装标准，生产出同样标准的标准化产品，然后再把这些同样标准化的产品卖给尽量多数的消费者/用户，这是典型的以共性抹灭个性、以“大众”覆盖小众的做法。但是，当新零售+新制造的时代到来，一家家原本没有能力和条件直接面对消费者/用户的厂家，因为持续的数字化与线上化，就能直接面对最末端直接掏钱消费的客群，消费者/用户的个性化需求就有了直接向厂家诉求的更多可能。基于这个基础，反标准化产品量贩售卖的个性化需求就会成为厂家去释放与满足的生意（同时，这也是新制造为什么让厂家们增加服务属性的重要体现）。而要更好地做到这一点，小规模定制的工业化生产就必须跟得上。这就牵涉了上述的第二点内容。其中的难度是显而易见的，因为就传统的工业化量贩产品，比如就维生素功能饮料脉动的雪碧味、水蜜桃味、青柠味等产品而言，只要配方不一样、原材料上有所区别，那么在生产工厂就会牵涉到重组配方、重采原材料、重新清洗生产线的机器……从原材料采购到成品包装的许多核心环节都要重新来一遍。很明显，在传统的工业化生产条件之下，开机成本、时间成本、人工成本等直接决定了传统制造企业对小规模定制的“排斥性”。所以，我们在现今，以及在过去的几十年里，在工业化生产中所能见到的“定制”，更多的就是通过在“菜品”非常有限的“菜单”中勾选、在包装物上做文章的“浅”定制。可口可乐这样的跨国消费品巨头亦是如此。比如在2018年的“双11”到来之前，可口可乐触电C2B定制，为天猫“双11”推出了定制专属生产线。不过，可口可乐对消费者开放的依然仅能局限在有限的“菜品”中——“畅爽爱”系列定制礼盒，口味在蜜桃、柠檬、香草、经典原味中进行选择，礼盒规格上限制性搭配组合2瓶装和4瓶装，然后就是礼盒包装上的贴纸、个性签名等。不过，这已经是比较大的进步了，而且随着人工智能、工业机器人乃至智能定制生产线等商业技术的进步，以及它们反馈在成本上的可控制，超出“浅”定制范畴的、反规模化生产的小规模工业化定制正在逐渐成为现实。就第三点来讲，消费供应链环节平行趋势下的反中介化，将会进一步加速中间渠道势力的塌陷，进一步加速催生产业+消费互联网平台的萌生，前面已经有过许多相关的阐述，这里不再赘述。二是产销协同上的效率革命。新零售（以及进阶后的新消费）需要更匹配的制造业配合，需要更匹配的产销协同，在消费零售端与流通通路端数字化之后，提速推进生产制造端数字化的新制造正是承担着这样一个使命。如图3-6所示，一旦新制造帮助制造端与产业链前端的各主要环节打通相连之后，所带来的产销协同上的效率革命将会是链式的。图3-6产销协同链式增效趋势图基于新制造助力下消费供应链的平行趋势，厂家们数字化、线上化后，即是与消费者/用户们的面对面。在跨过重重渠道阻隔屏障后，厂家们可以根据最真实的、适时的一手消费数据，来调整、改善、定向研制与生产消费者/用户所需求的产品/服务，从而让产品/服务更适销。一旦有了更适销的产品/服务，分销/零售环节的销售周转就会更加顺畅、高效。与此同时，一旦阿里巴巴们与消费互联网平台相结合的产业互联网新平台被催生，平台就会控制到消费及销售订单的分配，只要在生产能力及条件、生产成本、工时、履约交付成本等方面满足预设规则，加工订单就可能被推送给就近的工厂，订单可能牵涉的原材料/设备供应商也可能同时推荐给制造企业。如此一来，生产制造端的厂家们，就因为原材料/设备供应商的集约“抢单”，就可以结合考虑质量及履约交付时间等，降低采购成本、缩短生产周期和提高供应效率；而消费者/用户们，同样可以因为厂家直接满足自身小规模、定制订单，以及订单就近化满足与物流配送成本的降低、提效等，享受到更快、更好，甚至在消费成本上更低的产品/服务。在这个过程中，生产制造端满足分销/零售环节的销售物流与满足消费者/用户环节的消费物流，将会因为厂家与最末端消费者/用户的直接接触，而出现更多重叠的可能，出现销售物流即消费物流的情况。但是这个过程也是厂家与消费者/用户之间的中间渠道商愈发痛苦的过程。在传统的电商时代，许多的制造企业已经通过天猫、京东、微信商城等开设了一个个直面消费者/用户的“网店”，分流了市场客流与蛋糕（尽管是有限的）。而今后，新零售+新制造，将会更普遍地促使厂家们更多地直接接触消费者/用户，消费端派发给厂家的有关自己全家人一个月或者三个月需求量的小规模订单、定制订单，将会愈发明显地影响到经销商群体，甚至是零售商群体的生存和发展。换句话讲，产销协同未来的演化方向是“产消”与“产销”协同，新制造鼓励与支持生产制造端直接接触末端的消费者/用户，其所带来的效率革命在提升社会生产力各环节效率的同时，让制造业将自己的命运交给了大平台，还是以进去一步的去中介化——牺牲经销商甚至是零售商群体的传统利益为代价的。经销商与零售商群体（乃至是制造商）到底会被未来的时代逼到一个什么样的糟糕而窘迫的境地，其中相当大的主导权就掌握在具有游戏规则制定及主导权的阿里巴巴等巨头们的手里——看它们如何平衡既得和未得商业利益，以及撮合即将迎来大面积数字化改造的厂家与消费者/用户们的接触面及接触距离。但是，谁也不可否认的是：巨头们在控制了中国消费零售端的格局之后，已经开始了通过新零售控制中国企业流通通路端的运动，而现在又开始通过新零售+新制造图谋上溯控制中国相关产行业的生产制造端。值得深思的是：经由上述分析，阿里巴巴在线上电商之后发起线上、线下融合的新零售，在发起新零售不过两年的时间后又开始向前推进新制造，有通过自我颠覆而不断进化的意思——新制造在为产销协同带来效率革命的同时，也在让生产制造端的厂家们跨过分销零售环节加入新零售的运动。慢慢地，零售商们会发现，新零售不仅仅是零售商的新零售，同时也是“反零售商”的制造商们的新零售。对阿里巴巴自己是进化，对别人却可能是颠覆！一旦新制造形成气候，那些没有及时布局新制造的新零售商及其他们所投资布局的数万家、数十万家实体店，以及更多的线上、线下零售生意将会受到很大的影响。
第一章评价中心的概述与历史
【本章导读】人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境。所以，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。评价中心将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟工作场景，将被试纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作。在这个过程中，主试采用多种测评技术和方法，观察和分析被试在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试的管理能力和潜能等素质。本章以呈现人力资源部门经常遇到的人事决策问题为线索，进而介绍什么是评价中心，评价中心的基本用途、价值和效用，评价中心的缘起和发展历史，为读者提供了解评价中心的基本框架。【知识重点】
  
    
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