热门：快消品零售营销老板
第三部分 第101-150句
请对照相应视频学习99.cinch–easy.容易做的事，小儿科注解：cinch作为名词表示“somethingthatiseasytodo”，就是容易做的事。例句：Addingandsubtractingwasalwaysacinch.加减法总是小儿科的东西。100.clampdown–becomestricter.变严格注解：clampvt.夹紧，固定住。clampdown字面理解“向下夹紧，固定”，对于事件来说，就是“严格”的含义了。例句：Becausehecamehomefromthepartysolate,hisfathersaidhewillstarttoclampdownonhiscurfew.由于太晚从晚会回家，他的爸爸告诉他他的宵禁令会变的更严格。101.cleanup–makeabigprofit.大捞一笔注解：clean作为动词有“清洁，打扫”的含义，cleanup具有“清除干净”之意。这个说法源自于赌局，形容某个人把所有的赌注都清扫走了，大捞一笔。例句：Sincehestartedhisnewbusiness,he’sreallycleaningup.自从他开始了新的生意，他真的要大捞一笔了。102.clear–gothrough.通过例句：Whenwillthischeckclearmybank?这个支票什么时候能到账？（通过银行，到我的账上）103.cleartheair–calmangerandremovemisunderstanding.消除误会注解：clearv.清除airn.空气。字面理解“清除空气”，这里的空气指的是“雾蒙蒙的空气”，清除了雾蒙蒙的空气，一切就都清晰明了了，所有的误会也都消除了。例句：Weweretiredoffighting,sowedecidedtostarttalkingandcleartheair.我们都厌倦了争吵，所以我们决定好好聊聊，消除隔阂。104.closeshave/call–narrowescape.侥幸的脱险，千钧一发注解：close作为形容词是“亲密的，紧密的，靠近的”。shave除了动词“修脸，刮面，刮”之外，在口语中还可以作为名词，表示“幸免，侥幸逃脱”的意思。字面理解“差点就刮破了脸，靠近的幸免”就是“千钧一发”了。例句：Itwasacloseshavegettingoutoftheburningbuilding.逃出着火的大楼真是千钧一发啊。105.coastisclear–noenemyisinsight.没有危险，安全注解：coastn.海岸，clear在这里是形容词“清楚的，清晰可见的”。西方沿海地区较多，两军若是在海上交战，常在海岸设伏。如果确定海岸是清楚的，那就说明前方没有敌人，也就没有危险了。例句：Takethepresentoutoftheclosetwhenthecoastisclear.当一切安全的时候把礼物从柜子里面拿出来。106.comealongway–makegreatprogress.取得很大进展注解：字面理解“走了很长的路才来到”，引申意思为为了完成某件事情而付出了很多努力达到了一定的目标，取得了很大的进展。例句：Hecamealongwayinhisrecoveryfromsurgery.他在手术之后恢复的很快。107.comeacross–findormeetbychance.偶遇，无意中发现注解：comev.来；acrossprep.穿过；横穿。“以横穿的方式来或去”一定会不经意间遇见什么人或是什么事物吧。例句：Ifyoucomeacrossanypicturesofmyfriendsfromhighschool,letmeknow.如果你发现我高中朋友的任何照片的话，请告诉我。108.comeapartattheseams–beupsetandlosecontrol.失去控制注解：comeapart是“破碎，分裂，瓦解”的意思，seam这里是名词“接缝，缝合处”。字面理解“接缝处分裂”。在口语中，我们经常说“揭开某人的伤疤”，如果某人缝好的伤口再次被揭开，那他一定非常痛苦，也非常有可能会非常愤怒地“失去控制”。例句：IalmostcameapartattheseamswhenIsawthetaxicabhitmycar.当我看到出租车把我的车给撞了的时候，我抓狂地差点失控。
一、品牌：能带来最终用户自动购买
首先，品牌能带来销量，销量使得库存周转更快。买空调你会想到什么？你会想到格力、美的，品牌就是让客户在做选择的时候第一时间想到。如果你是大品牌，就是一个很好的价值主张。在B2B（工业品）销售模式中，最终用户为了保证产品的质量和性能，对关键部件做品牌指定，要求生产商和集成商必须采用某品牌的零部件。例如：客运公司在向生产厂家购买客车时，会指定必须采用某品牌的客车空调；业主在建造办公大楼时指定必须使用某品牌的电梯。其次，大品牌的信任背书，经销商说服客户的成本更低了。客户采购工业品除考虑成本、质量、服务外，还有一个重要考虑就是降低风险：延期交货、故障和停机。由此造成的损失绝对是价格低不能弥补的，还会对当事人的职位和仕途造成影响。而大品牌是对客户利益的一个综合保证，让客户选择产品更加容易。IBM的销售人员向客户保证：我们的价格确实贵，但买了我们的产品你可以高枕无忧。一方面说明他们的产品质量过硬；另一方面即使有问题，你的领导也不会怪罪你，没有任何个人的风险，因为你已经买了最好的品牌。我有个朋友是做电缆业务的，这个行业的竞争十分激烈，前几年他的生意不温不火。疫情后生意反而大幅度提升了，原因是他做了许多医院的项目，而这些项目时间紧、要求高，业主根本没有时间做比较，直接选择供货和质量都有保障的大品牌。
2.1研发组织架构
通常企业会有几种架构模型，如职能型和矩阵型，如表2-2所示。表2-2企业组织架构模型组织类型描述优点缺点职能型组织（功能型组织）每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅对自己的职能经理负责，适合生产和销售标准产品的企业职能分工，成本高效，专业化，技能提升不注重客户或项目，人们强烈忠诚于自己的部门。跨部门合作困难，效率低矩阵型组织项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功贡献力量，适合需要不断推出新产品的公司资源共享，有助于员工技能提升，注重客户，并能真正向客户负责双层汇报关系，沟通和协调复杂，员工的绩效考核办法比较复杂，资源经理和项目经理的权力平衡项目型组织项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅对自己的项目经理负责，适合以项目为主要业务的企业，如建筑业、咨询业等项目经理是项目的真正领导人，效率高项目间缺乏人员和知识的交流和共享，对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障近些年越来越多的企业逐渐认识到产品开发不仅仅是研发部门的工作，同时企业的研发组织趋势是更大规模、更细分工、更加专业、更多地区，导致更多的职能部门、更少的直接沟通机会、更狭窄的视野、更本位，结果工作效率不高，靠部门间信息的频繁传递来连接整个过程，无人监督全过程，无人对全过程负责，忽视客户满意度，组织臃肿。矩阵式架构相对扁平化，能够较好地解决这些问题，同时激发小团队的效率，所以企业采用矩阵型架构越来越多。（1）弱矩阵的特点是项目局限在研发内部，项目经理类似项目协调员，关键项目决策仍需职能经理做出，部门间容易埋怨和相互责备，如图2-1所示。图2-1弱矩阵组织架构（2）强矩阵的特点是项目经理关注整个产品开发过程，对项目的人、财、物有绝对的领导权，项目成员代表职能部门对项目进行承诺，绝大多数企业的项目经理均由资深的工程师兼任，如图2-2所示。图2-2强矩阵组织架构
第四篇：深度分销辨析
四、培训
1.培训的重要性在旧微商时代，有一个明显的问题：过于注重对代理商的心理鼓励，俗称“打鸡血”。如果对那些能够帮助代理商提升销量的技巧一窍不通，一味给代理商宣传未来愿景，引导代理商买房买车，无异于画饼充饥。新微商不同于旧微商的一点就是更多的微商品牌和团队开始重视培训，由公司出资给代理商培训，促进代理商成长。所以，能不能定期获得培训机会也成为意向代理商是否加入某个团队的重要因素。微商团队长应经常在朋友圈分享培训内容，解答意向代理商心中的疑问，展示公司的实力。2.怎么做培训我们在朋友圈发培训内容，目的是让意向代理商和代理商知道我们是实干派，我们的培训虽然也有“打气”“鼓励”等内容，但更多的是实在的、行之有效的方法。一个团队有不同的级别，不同的级别对应不同的课程。新人级别，我们有7天新人培训；中低级别，我们有对应的动销课程；高级级别，我们有管理课程。微商团队长要通过朋友圈展示团队的培训内容、培训流程、培训系统等，把这些实在的内容传递给意向代理商和代理商，让他们看到自己在团队成长的可能性。
39.How to Value, Buy, or Sell a Financial Advisory Practice:A Manual on Mergers, Acquisitions, and Transition Planning《如何估值、购买或销售一项金融顾问业务：并购与过渡计划指南》
在市场经济的企业兼并重组交易中，毫无疑问，无论是买方和卖方，还是其各自的财务顾问，都是围绕交易标的的价值和价格确定进行来回的尽职调查、访谈、计算及谈判的。可以说估值是并购交易最核心的问题马克·C.蒂伯吉恩和欧文·达尔博士所写的《如何估值、购买或销售一项金融顾问业务：并购与过渡计划指南》一书，对并购交易的估值，从实践理性的角度进行了剖析。如本书标题所提示的，本书主要从财务顾问实务的角度，对并购交易的估值问题进行分析。本书作者认为，并购交易双方的财务顾问是以并购交易的顺利达成为主要目标，因此如何客观、合理地对并购标的进行估值，影响并购交易买方和卖方达成最终交易的走向。同时本书作者也看到，并购交易的最终达成，最后取决于买方和卖方对交易价值的一致认可。所以本书也从买方和卖方的角度，探讨了交易双方对估值的不同实践需求，以及对财务顾问为满足这些需要最终达成并购而提出的相关建议。本书对并购估值的论述体现了作者辩证的方法论。作者认为，具体的估值方法，无论是收益法还是市场法等，都有不同的逻辑。但是即使各自的方法逻辑不一样其目的都指向一点，即证明并购标的持续稳定的盈利能力。因此，具体的估值方法存在较大差异，但是作为并购交易双方的财务顾问来讲，必须有全局性的眼光，从定性和定量两个角度，对并购交易未来的价值增长的稳定性进行判断、量化，并最终促使交易的达成。本书非常具有实用性，紧贴并购交易财务顾问的实务。作者写到，在很多并购交易中，买卖双方是交易的定价者，而财务顾问及其他并购交易的专业中介机构则是并购估值的验证和调整者。因此，无论是投行人士、会计师事务所，还是律师事务所，其所做的就是用专业的知识，对交易进行专业的尽职调查和财务调查，以外部人的角色，对并购交易估值进行评估。当然，本书并非事无巨细地论述财务和法律尽调手段及估值手段。作者本着授人以无水之鱼不如授人于水之鱼的观念，为读者呈现了以估值调整为基础的财务和法律尽职调查的基本方法。本书的实用性导向，也决定了本书具有案例与实操结合的论述特点。本书认为，并购交易无论规模大小，影响并购交易估值的因素都纷繁复杂。作者认为，仅仅将影响并购估值的因素无机地呈现给读者是不负责任的，也对并购交易的实践指导无益。因此，本书使用了自变量和因变量的方法，对并购交易中影响估值的重大因素进行一一总结，并且以案例应变的形式，简单、易懂地说明了各种因素对估值在实践中的不同影响。在并购交易更加频繁的当下，对于如何正确地估值及如何有效提升并实现并购交易的价值，专业财务顾问的作用越来越突出。面对复杂的并购交易估值，财务顾问需要快速、高效地掌握各种估值方法的核心，同时将其在具体的并购交易中付诸实践，那么，本书则是并购交易估值实践的上佳手册。
三、如何运作“贴牌产品”
顺达公司的刘总在当地是非常有实力的经销商，随着渠道网络和人员队伍的日渐壮大，刘老板的野心也日渐膨胀。2008年年初，他与当地的啤酒厂家合作，贴牌了一款叫顺爽的高档啤酒并独家经销。因为措施得当、定位准确，外加刘老板超强的市场掌控能力，顺爽啤酒在当地取得了很大的成功，一举成为当地高档啤酒的第一品牌，刘老板也因为这款贴牌产品的成功而再次夯实了自己在当地市场的领头羊地位。　　我们把刘老板的成功经验在这里和大家一起分享。
第19章​ 进言难
二、在什么情况下喝饮料，我们探寻一下消费场景。
（1）定点性堂食。多人聚会佐餐通常会打开大规格分享包装；单人独饮(包括招待客人)会打开小规格即饮包装。（2）流动性即饮。旅游、逛街、游园、加油站等场合，肯定消费小规格即饮类包装形式饮料。        （3）被动性消费饮料。有老人的家庭通常送奶，有孩子的家庭就会送含乳饮料(娃哈哈与旺旺几乎垄断)，年轻的家庭送箱功能性饮料红牛也很常见。这种情况，饮料被定义为伴手礼品，购买者与食用者身份实现了二元分立。         有一点必须强调，电冰箱的普及极大促进了饮料的计划性购买特征，一是保持新鲜，二是提升口感，这说明社会化大趋势给品类发育发展带来的冲击与影响。
2.5S管理学习心得
前年到一家钢铁企业出差，被它的优美环境和优化的指标所折服。说心里话，这家企业原来无论从规模到历史都远不及我们公司，那么，到底是施了什么魔法？使企业管理水平迅速升级到了令人艳羡的程度呢？跟该公司的同行一打听，才晓得他们这是推行了5S管理的结果。这也让我对5S管理发生了浓厚的兴趣，究竟是什么样的一种方法，能使一个落后的企业迅速改变面貌，带着种种困惑和好奇，回来后我查阅了一些资料，从而对5S管理有了一些肤浅的了解。5S管理产生于上个世纪五十年代的日本，到八十年代已经成熟。最初是2S，后来逐步发展到5S。那时我就期盼着：什么时候我们公司也能实行这套能化腐朽为神奇、能点石成金的方法呢？今年初，5S管理的春风终于吹到了公司。接触到5S管理方才知道它的博大。其实，5S管理与其说是一种方法，不如说它是一种文化。它是通过职工全员对现场环境的改善，达到提高工作效率，实现标准化操作，进而养成人们的良好习惯，形成好的文化和素养，同时也能优化各项经济技术指标的目的。通过小到对个人所有事情的整理，大到对劳动生活环境的整理，使复杂、纷繁的事情简单化、条理化。正所谓通过改善环境、享受环境，用环境育人。简而言之，这是一个大道，一旦掌握并能熟练地运用它，那将是受用一生的事情。万事开头难，具体到推行这项工作，那简直是难度太大了，一是厂子大，全厂从东到西横跨了公司大院的两头，主辅车间总共有20个。二是基础差，我们是由过去的5个主体生产厂合并而成的，建设、投产时间最近的棒材，也有十几年的历史了。象炼钢几个车间，有些地方还是土地，工作环境粉尘飞扬，非常艰苦。又都是几十年的老厂，各种遗留的东西太多，整理的难度可想而知。三是职工的习惯已经养成，要改变它谈何容易？这是造成反弹的要因。并且因为整理的工作量非常大，再加上生产、工作任务非常紧张，也让职工不同程度地产生了抵触情绪。但是也应该看到，职工也愿意在一个舒适的环境中工作，也愿意在工作中顺手就能找到所需要的工具。只要我们深入的进行教育，我们的职工是能逐步理解和拥护、支持这项工作的。这一点在我们的工作实践中也得到了检验。为了做好整理工作，有些职工利用双休日时间到厂里收拾整理自己的东西。有的车间领导带头收拾好一块区域，并作为自己的“自留地”，每天两次亲自进行整理和清扫，做好保持工作。厂领导亲自挂帅，身体力行，真抓实干，提供一切人力和物力的支持，并组织相关人员到首秦等厂参观、学习。在深圳3A公司顾问的具体指导下，职工们干起来了，工作推起来了，而且迅速见到了起色。在个人、岗位、班组、车间和整个厂区面貌发生变化的同时，职工的意识、习惯和修养也在悄然发生着变化和提高，这是最最令人欣喜和振奋的。摘自唐山钢铁第二钢轧厂王跃东‘5S征文’部分内容3.舍不得化花钱，做不了6S？“做6S活动实际就是花大把的钱买东西，只要钱花到位了，6S活动也就搞成功了”，就连退休的老厂长也听到风声放心不下，亲自带领退休的老同志进厂做说服工作。真的不花钱就做不了6S吗？一、6S活动带来实质性的巨大变化二OO五年六月三日，西安航天发动机厂召开全面推行6S活动总结会。在总结会上，深圳3A咨询公司的顾问师对西安航天发动机厂6S活动工作作出了全部达到3级，有部分单位达到4级（阶段最高级）的评价。西安航天发动机厂厂长在总结会上指出，通过推行6S活动，西安航天发动机厂的现场工作环境和现场管理发生了巨大变化。进一步营造出整洁、安全、有序、高效的生产环境，全面提高了全厂职工的素质，确保了产品质量、提高了生产效率和管理水平。为我厂搭建了一个可持续发展的基础平台，取得的成绩令人瞩目，发生的变化有目共睹。全厂职工在推行6S活动中贡献的是才智与汗水，带来的是航天人的自信与自豪。二、自主精神与6S活动并不矛盾在企业未开展6S活动工作之前，西安航天发动机厂在科研生产过程中，通过多年的摸索实践，已经形成了一整套比较完善的现场管理方法。在科研产品外购件的采购、生产过程中的质量控制、计量仪器仪表的使用管理、检测设备的使用管理、工装、工夹具的使用管理、装配现场的管理等形成了一整套的管理制度，并通过了质量保证体系的认证。但在多年的运行过程中，经常会出现物资损耗过高，以及在生产和装配过程中出现的产品混料、加工产品在工艺流转过程中的数量不清、批次不清、多余物的产生以及产品的磕、碰伤等低层次的质量问题。经过对质量问题的分析，发现大多数问题都是由于人为因素造成的。如何保证在科研生产的过程中，所有的管理制度都能够保证有效的执行，人员素质得到提高，这是我们需要解决的问题。经过大量的研究和实地调研，西安航天发动机厂决定开展6S活动。在企业实施6S活动前，西安航天发动机厂可以说大多数人对6S活动一无所知，只是从教材上得知这项管理技术起源于日本。日本通过全面推行5S管等理活动，在战后短短的二十年内，凭借“质优价廉”迅速占领了日本国内及国际市场，创造了令世人震惊的经济奇迹。在西安航天发动机厂召开的厂务会议上，厂级领导展开了热烈的讨论，这项管理技术适合不适合我们，需要投入多少资金，如何调整6S活动与科研生产的关系，最后的效果如何等等，厂领导决定，既然决定做6S活动项目，就一定要按照6S活动的方法来做。请6S活动专家团队进厂进行辅导作为实施6S活动的技术保证也同时确定下来。当厂领导的决定公布的时候，全厂职工一片茫然，但开弓没有回头箭，已经决定的事情就一定要干下去，并且一定要干好。于是请顾问师讲课、进而6S活动专家进厂咨询也水到渠成。但随着6S整理、整顿工作的开始，问题也随之而来，面对建厂三十年遗留下来的不用的物料要处理，职工们怎么也无法接受。于是各种风言风语就流传开来。主要有以下几种说法：1.我们厂已经运营这么多年，现在花钱请顾问师搞管理，自主精神怎么说丢弃就丢弃，航天人的光荣传统都不见了。2.处理不要物，把许多物料都贱卖了，真是败家子啊。3.做6S活动实际就是花大把的钱买东西，只要钱花到位了，6S活动也就搞成功了。就连退休的老厂长也听到风声放心不下，亲自带领退休的老同志进厂做说服工作，希望厂里能给出一个合理的解释。针对以上几种说法，厂领导迅速召开会议指出：第一，西安航天发动机厂要想成为世界一流的航天企业，就一定要做好基础管理，花钱请顾问师就是把一流的管理技术买回来，为我所用，眼光一定要长远，现在看来是花了一些钱，但从长远的角度来看，我们并没有吃亏，有了先进的管理模式，我们的企业就会兴旺发达，我们在竞争中就会立于不败之地，也是惠及子孙的大好事。第二，在不要物的处理上，我们制定了不要物处理程序，所有待处理的物品都要经过主管部门的审核，要研究待处理物品的使用频次、待处理物品的残值、待处理物品的替换性等等，在处理物品时，我们是慎之又慎。但我们一定要明白，该处理的物品一定要处理，要腾出物品存放的空间和消除寻找物品时带来的时间上的浪费。第三，我们做6S活动，一定要发扬艰苦奋斗的精神，根据现有的条件因地制宜，物尽所用，决不能铺张浪费。改善职工的工作条件和工作环境，主要靠职工亲自动手，而必要的硬件设施的改善，该投入的资金，厂里也会考虑投入的。西安航天发动机厂的职工思想解放了，干劲更足了。在顾问师的指导下，通过整理、整顿、清洁、规范、素养、安全几个环节的反复运作，并通过三定三要素、红牌作战、定点摄影、管理看板、目视化管理等6S活动工具的使用，工作现场发生了很大的变化，工作环境得到了极大的改善，职工素养得到了全面的提高，预期的目的达到了，基础管理收到了实效，6S活动的全面推行取得了成功，也吸引了一批又一批的企业进厂学习参观，提高了西安航天发动机厂的知名度、美誉度，西安航天发动机厂的现场工作环境迎来了翻天覆地的变化。三、舍不得花钱，做不了6S？在6S活动推行之初，很多人都说：舍不得花钱，做不好6S。6S就是要看上去很美，要上档次，因此办公家具、作业台、料架、工具柜等都要更新，才有现代化企业的气派。正因为有这样的想法，许多人等着公司出钱购入新东西，6S推进工作进展缓慢。怎么办呢？推行办也陷入困境，是呀，电视里面看到的“现代化企业”都是些各种硬件条件非常好的企业，难道没有一流的硬件就不能追求一流的现场管理吗？为了解决这些问题，专门召开了一次推行办、部门推行骨干会议。首先，顾问师对电视中的硬件非常好的“现代化”企业提出了下面几个观点：1、许多看上去现代化的厂房、设备只是展示形象的我曾在某世界500强工作，三次被派到日本进行生产管理与现场管理的研修。在日本期间参观了许多世界著名的企业。有一次去该集团中一家硬件条件非常好的企业，从接收物料、高架库出入库管理、生产计划、物料搬运、生产制造等全部都是计算机控制，加之激光制导搬运车、装配机器人等，显得十分现代化。在我感叹之余，问集团共有几家这样的工厂时，回答是只有一家，对外做品牌宣传、展示世界一流形象用的。这些装置、设施、装备虽然看起来很美，但这些自动化的家伙投入高、维护困难、维护成本太高，有一家展示集团形象就行了，不能多用。2、重要的是企业文化及改善意识日本、韩国、美国等许多国家的优秀企业从上世纪90年代末开始，舍弃看上去十分“现代化”的自动化流水线，采用金属管自己拼接成一个一个小型U型生产线，可以快速复制、灵活应对市场多品种小批量、及市场需求变化大等市场环境。这些自己拼接的生产线在视觉上远不及以前那些自动化流水线那么“现代”、“好看”，但因为其更加能满足当今的市场情况被广泛使用。而国内有些企业在受到某些“学院派”、“理论派”讲师的误导下，最近几年走进了硬件“现代化”的误区，忽视培育追求卓越的企业文化及营造改善的氛围、充分发挥出全体员工的智慧及创新精神的重要性，以为硬件越高级就越“现代化”：不把重点放在如何去发现设备的问题、解决设备问题、从而不断提高设备综合效率上，急于引进设备点检装置僵化设备点检程序、方法；看到别人使用机器人、激光制导小车，也不管适不适合自己企业的情况，盲目引进，结果管理成本巨增，造成效益下降。国内许多企业管理水平上不去，指望于硬件的投入来提高运做水平，这似乎有点本末倒置。这也是为什么许多企业引进ERP却无法有效运转的主要原因。“现代化”的硬件一定要适合企业自身产品特点、发展规划，不能盲从。3、管理水平的提升与硬件没有必然的联系决不能说硬件差就不要、就无法提升管理水平了。如果平时不去努力培养改善的氛围及实践改善的方式方法，难道好的设备、设施导入后，大家就会去努力提升管理水平吗？就顾问师的这些观点，与会代表进行了热烈的讨论，最后决定先由推行办拿出一个具体的方案，尝试四个月，看看少花钱到底能不能产生良好的效果。随后，推行办公室制订了一系列少花钱的具体操作方法：1、对办公家具、文件资料柜等进行合理调配作为一个国有的老企业，设备老化，办公用品陈旧。如普通加工车床大多数为六十年代产品，甚至还有五十年代的，办公桌、椅及柜、架也不同程度破损，表面脱漆。各单位的文件资料柜、货架、办公家具高高低低，各不相同。针对这种情况，西安航天发动机厂6S推行办首先要求各单位对办公家具、文件资料柜等进行调配，将那些形状相同、高低相等的柜、架等集中，这样在视觉上可以达到美观的效果。2、合理进行二次分配对各个单位提出的淘汰设备进行二次分配，最大限度地利用好这些设备的价值。没有部门需要的最后剩下的淘汰设备交由物资回收公司进行处理。3、修旧利废发动职工群策群力，修复了很多跑、冒、滴、漏设备。广大职工自己动手，对设备和办公用具的表面进行翻新，对那些实在不能使用的木制家具，拆除出板料，用于抽屉定位中的隔断板。四个月很快过去了，效果让干部们有点吃惊。例如，公司车队维修车间，以前与许多国营企业的汽车维修车间一样，脏、乱及车辆维修地沟里油污厚厚一层，几个月下来车间地面刷上绿色油漆、工具箱整个空间都被利用上，打开工具箱工具是多是少一目了然，整个维修车间地上看不到一点油污，看不到一件多余的物品，全部进行定位放置。一有人去观摩，维修车间老师傅就介绍自己是怎么进行改进提高的，自豪之情逸于言表。看到没有花多少钱、只是花费了大量汗水与精力就让样板区域发生了很大的变化，尤其是看到一线职工表现出来与以往“抓卫生、抓现场摆放整齐、抓纪律”出现了完全不同的心态，从以前“被动”接受考核到现在“主动”思考改进的转变时，包括部门主任在内的各级干部们开始真正认同6S倡导的“提升人的素质并不在于硬件的投入”、“一流的现场从6S活动开始”的思想。有了这四个月的变化，职工在6S活动推行中，从最初的怀疑到认可并积极参与其中，整个工厂也悄然发生变化。职工们说到：物变、厂变、环境变，人变、貌变、形象变；6S活动，我参与、我提高、我受益；要有问题意识，要有改善行动；创意中解决问题，自豪中享受创意。另外，6S活动推行工作是一把手工程，推行工作顺利展开是和厂领导的关心和支持分不开的。在推行期间，厂领导多次去现场检查、指导6S工作，并对6S推行工作多次做出指示，对工作中遇到的困难和问题，及时地给予解决。厂领导的一些讲话已经成为推行“6S”管理及各项工作的经典格言，流传在群众之间的如“重视细节，落实到位”、“说到就要做到，做到的就要能见到”、“立足自己，发挥潜能，因地制宜”、“要提高执行力，领导干部的意志是成功的关键”、“态度决定一切”。现在我们重温这些言简意赅的语言，这些不就是我们做好一切工作的经验总结吗？四、最重要的是人的变化通过推行6S活动工作，我们感觉到：生产现场发生了质的变化，现场整洁了；管理规范了；各种物品都有了相应的位置；提高了生产效率，减少了找东西的时间；同时也为安全生产和产品质量提供了保证。整洁的工作环境与人形成了和谐；高科技产品与生产、工作环境形成了和谐。最重要的一点就是人的变化：通过6S活动，使我们看到了蕴藏在广大职工中的创造力和想象力，职工的积极性得到了极大的调动，精神面貌有了很大的转变，素养得到了进一步的提升。与此同时也提升了企业的形象，提高了企业的知名度，为提高企业的各项管理水平打下了一个坚实的基础。五、“原来一流的企业可以这样打造”在6S全面推行结束以后，西安航天发动机厂组织退休职工进厂参观，当退休职工走进明亮的厂房，整洁、有序的工作场所，亲眼见证了职工们通过辛勤劳动和智慧作成的一项又一项优秀改善项目时，他们被感动了。他们感慨地说，原来一流的企业可以这样打造，如果能够重来，我们也一定加入到6S活动推进活动中。虽然6S活动的推行工作圆满结束了，但6S活动是没有终点的，要巩固取得的成果难度更大。要有“保持就是落后，创新才能发展”的思想，西安航天发动机厂要求对全体职工继续进行教育，同时建立必要的检查、监督、考核机制，在规范和提高职工素养上多做工作,在本单位内形成一种按6S标准去做的氛围，要正确的引导，充分发挥职工的想象力和创造力，使职工在自己的工作中不满足于现状，不断提高，持续改进。并时刻注意我们身边所发生的每一个细节问题，用6S活动的眼光看待周围的事物，持之以恒的坚持下去，这样才能使我们辛辛苦苦创造的成果保持下去，才能达到我们推行6S活动的目的。下一步我们将本着“巩固、完善、提高”的思路，在现有的基础上巩固已经取得的成绩，在巩固的同时进行创新和完善，在不断完善中得到进一步的提高，以达到更高的水平。作者：西安航天王存良杜兵
第一节教学目标的4项内容
对五四模型有了全面的认识后，接下来就是逐章阅读和实践。这一章节探讨锁定教学目标。教学目标是明确课程设计开发的前提条件，是课程设计开发的终极问题，回答“目的地”的问题。教学目标主要有四个方面的内容，简称4P（Part），分别为P1课程主题、P2学习对象、P3课程时间和P4学习目标。想一想：当教学目标不清楚时，对课程设计开发有哪些影响？有没有出现过无从下手、时常返工、内容分散、活动无力的情况，如果有，基本上是教学目标不清楚引发的。目标确保课程设计开发的方向是正确的！当我们确定要开发一门课程时，基本前提假设是确定要通过学习的方式解决问题，而且是要通过设计开发一门课程解决问题。要解决的问题可以是员工成长的问题，也可以是工作中的问题。设计开发一门课程面临两种情况：一是有现成的知识和技能直接进行课程设计开发就好；二是没有现在的知识和技能可直接使用，需要进行经验萃取后方可进行课程设计开发。如果是第一种情况，应用五四模型进行课程设计开发即可；如果是第二种情况，应用案例式课程设计开发即可。无论是哪种情形，均需要明确课程目标，要回答4个问题：课程主题是什么、学员是谁、可以利用的时间是多久、预期的教学目标是什么，即P1课程主题、P2学习对象、P3学习时间、P4学习目标。如图1-1所示。图1-1锁定教学目标教学目标的4P从哪里获得呢？如果有课程体系规划，这些信息可以直接引用；如果没有课程体系规划，这些信息需要通过需求分析与调研，确定教学目标的4P。从而统领课程内容、教学活动、教学资源和教学呈现等。本节要点：锁定教学目标是为了聚焦，锁定的是主题、学员、目标和时间。
一、决策终点的回眸
让我们的旅程从解析“打纬刀”前经线与纬线交错的“结点”起步。在《管理行为》第1章一开始，西蒙就写了这么一段话：“所有行为都是从行动者及其可以施加影响和权威的人可能采取的所有行动方案中，有意无意地选择特定行动的过程。这里的“选择”没有任何有意识或特意挑选的意思，只是指出一个事实，如果一个人采取某种特定的行动方案，必定要放弃其他的行动方案。……任何时刻都存在大量可能的备选行动方案，特定个人都会采取其中某一种行动，通过某种过程逐渐缩小备选方案的范围，最终剩下一个实际采纳的方案。4”这当然不是西蒙对决策的定义，但已经非常明确地表达了西蒙的决策观，至少表达了他的核心思想。第一，决策存在于在执行之前。从逻辑上讲，当我们已经在“执行”一种行为的时候，决策已经发生了；我们正在“执行”的行为就是决策过程“加工和处理”的结果。或者说，通常我们在组织中看得见的“执行”行为应该是决策的终点。因此，要想认识决策，应当从能够“看得见”的“执行”行为往前追溯。第二，决策既是一种选择，也是一种放弃。就像我们通常所说的，要到河对岸去，可以乘船也可以过桥。一个人不可能同时既选择乘船又选择过桥，在某个特定的时刻，选择乘船就意味着放弃过桥，反之亦然。因此，关于决策的考察，不能只看“剩下”了什么，还要看“放弃”了什么、为什么“放弃”以及它是如何“放弃”的。也就是说，我们可以将“决策”和“执行”结合起来考察，但在以往的管理学中，“所有的相关讨论中，都不太关注采取行动之前的抉择过程，也就是实际执行前决定要做什么的过程。5”这就是西蒙考察“决策”的起点，也是他考察组织管理问题的起点。这个起点决定了西蒙组织管理理论的宽广视野，也就此开始向我们展示了他巨大的思想能量。第三，选择和放弃都发生在大脑里。判断决策是否发生的唯一标准是：某个体最终实际采纳了其中的一种方案，抛弃了其余的选项。从输入、输出的关系看，如果从起点上输入了A、B、C、D等若干方案，而输出端是从A、B、C、D等多种方案中挑选了一个来执行，那么，决策就已经发生了，决策的结果表现为行动的执行，行动的执行是决策的继续。从这里来看，决策的核心部分主要发生在人的大脑中，也只能发生在大脑中。一旦落实到行动上，大脑的决策已经完成。这一点极其重要，因为它意味着要认识决策，就不能仅仅从存在于终点的“执行”行为中去描述，而要以深入理解大脑的运作机理为前提，显然，即使传统经济学掌握了孙悟空的“七十二变”，如果没有心理学和生物学相关知识的帮助，对此完全是无能为力的。第四，决策无时不在、无处不在。既然“所有行为都是……”，那就没有不是。显然，西蒙上述关于决策的描述是非常广义的。西蒙用了这么肯定和绝对的表达方式，自然有他的道理。从逻辑上讲，他给出了一个全集的概念，这个全集为下面有目的地“提取”研究对象提供了稳妥的前提条件。西蒙接着说：“大量行为，尤其是个人在管理型组织内部的行为，都是有目的的，也就是以目标为导向的意思。这种目的性会导致行为模式的整合。6”注意，西蒙的这句话表达了三层意思：（1）纵使决策无处不在、无时不在，但这本书所关注的决策问题主要是对“有目标导向”的行为，或者说是人们的自觉行为。那些通常意义上被认为纯粹由生理机能支配自发的行为（如吃饭、睡觉等）则不是本书关注的重点。但必须提请注意的是，人类有相当比例的行为看起来是自发的，而实际上是长期学习或者训练所积累的经验模型在发挥作用。现代心理学研究表明，这些模型实际上包含情景识别和心理模拟两部分共同构成的知觉系统，它们在管理学中同样有研究的价值；（2）而所谓“有目标导向”的行为就是用手段——目的链整合的行为，这本书后面会多次提到。目标就是决策和选择的统帅，是检验决策是否有效和有效性高低的重要尺度。需要切记的是，决策绝不能简单地看作关于达成目标的手段的选择，必须将目标的选择同时包括在内。为此，西蒙再次强调：“每一项决策都包括选择目标和与目标相关的行为，而此目标可能又是实现另一个更大目标的中间目标。”至于目的性是如何对人的行为模式进行整合、作为决策依据的目标又是从何而来，这就为以后关于“理性”和“有限理性”的讨论埋下了伏笔，我们暂且按下不说；（3）即使主体在完全被迫或者被认为精神意识不正常的情况下的选择，都涉及思考和推理的进行7。至此，西蒙大体描述了决策问题的核心部分：（1）​ 决策在执行之前，但以往的研究却把它“放弃”掉啦！（2）​ 决策最精彩、最动人的“组装”过程发生在人的大脑中；（3）​ 完整的决策必然地包括关于预期目标和行动方案两个方面的选择，是对预期目标和行动方案两个方面的选择和“组装”；（4）​ 其中，决策目标的选择居于统帅的地位，或者说是“组装”中的核心部件。既然决策最精彩、最动人的一幕发生在大脑中，那么对决策的研究就离不开生物学和心理学的参与，人的直觉、记忆、经验、洞察力等内在机制与决策赖以发生的环境条件都应该纳入我们考察的视野。如果把目光投向做出决策的人，那就是对决策的个体层面的考察；如果把目光投向决策赖以发生的环境条件，来自组织的影响就必然要作为关键因素加以考虑。西蒙这本书则选择将这两个视角巧妙地结合在一起。
  
    
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