热门：快消品零售营销老板
第三章 不同的顾客要差异化
一、智能家电
智能家电还没来得及成为热点，就被淹没在智能家居的大潮流里。新一轮的智能家电，不是过去的智能化家电（微电脑控制+短距离遥控），而是家电的智能化、移动化，即通过“云平台”实现智能家电与智能终端（手机、平板电脑、PC等）的非接触、非现场、远程互联与控制。中国家电企业还在研究是否及如何升级，智能家居的投资热度与市场影响度已经越来越高。我们不禁要大声疾呼：中国家电业已经站在关键的三岔口上，家电智变这个新格局留给传统家电企业突围的时间，已经不多。
二、流程规划项目组织
流程规划是一项既有高度、全面系统，又需要具有一定深度的工作，需要将公司不同层级的人员整合起来，形成有效的流程规划项目组才能够确保流程规划质量。流程规划项目组织架构如图2-2所示。图2-2流程规划项目组织架构图（1）流程规划领导组由公司高管团队组成，主要负责：把握流程规划总体方向、框架，评审流程架构规划结果，为流程规划提供资源保障等。（2）流程规划执行组由流程管理部门人员及各部门流程规划责任人（通常是部门负责人）共同组成，通常由分管流程的部门负责人担任组长，必要时可以邀请外部咨询顾问参加。是流程架构规划的组织协调者及推动者，主要职责如下：​ 负责流程架构规划的整体策划与计划；​ 组织开展架构规划培训、组织开展现状流程清单盘点与评审；​ 负责各部门或领域流程清单的汇总与整合、标杆流程架构收集与分析、流程架构的战略支撑需求分析；​ 进行流程总架构规划并组织评审，发布流程总架构（含一级流程所有者任命）；​ 跟进与辅导各一级流程架构规划；​ 组织评审各一级流程架构规划结果。（3）流程清单盘点组每个一级部门均需成立流程清单盘点组，组长由部门负责人担任，组员由各岗位代表、流程管理岗位代表组成。主要职责是根据流程规划执行组的计划安排，完成本部门流程现状清单的盘点，输出本部门流程现状清单盘点表。（4）一级流程规划组在完成公司总体架构规划之后，每个一级流程业务域内均需成立一级流程规划组，组长由一级流程所有者担任，组员包括一级流程PC小组、各二级流程所有者以及流程管理岗位代表。其职责为根据公司流程总架构规划要求完成所辖一级流程架构规划，将一级流程细划到二、三、四级，输出一级流程架构图、一级流程清单、一级流程全视图。
第四节落地保障之一：计划和预算
1.适应跳跃式、非线性的做事方式
哲涛看到一些从HRCOE转为HRBP的同事，还是按照COE的方式工作，每天列好要做的工作清单，一件件去解决，不分大小。要做一件事情要思前想后，等到条件成熟或者充分论证后才去做，说到底就是一个字——“稳”，这种工作风格不能满足业务需要。哲涛有时交代一件事情给某HRBP，需要等好长时间才回复，有时哲涛等得不耐烦了只能主动问。他看到HRBP90%以上的时间坐在座位上，沟通方式主要是邮件，偶尔打几个电话，当面沟通更少，很少跑到其他楼层去做当面沟通，甚至同一层楼十几米远的座位都不愿意走过去当面沟通，什么都是按照流程一步步推进，就像“排雷”一样，没有雷在脚下才往前走一步。哲涛认为他们的工作方式难以适应业务部门的需求，业务部门希望能快速推动与解决问题。首先反应要快，要有一跃而起的能量，要做最能给业务提供或创造价值的人员。能用业务的语言与业务部门“打成一片”，而不是专家甚至学究式的HR，因为距离远了就难以成为“伙伴”的关系。你不能按自己的节奏做事，要按照业务部门的节奏做事。于是，哲涛和所有的HRBP开了一个座谈会，通过自己以前做HRBP的成功经验，介绍了HRBP应该具备哪些工作风格。第一，强调突破重点工作的能力，把握重点的能力。什么是重点工作？并非业务主管或员工找你紧急解决的事情是重点工作，重点工作是在听取与收集了业务部门的诉求，结合对业务部门痛点的分析，主动规划出来的。所以，重点工作是主动做的事情，是有明确价值牵引的，是一种“进攻”性的主动姿态的工作，而非被动的防守型的姿态。第二，把握好工作节奏的能力，就像踩点一样，要在适合的时候踩到合适的步点上。那么，如何判断这个合适的步点呢？要从组织与业务价值导向出发，符合组织价值导向、业务价值导向的事情节奏，就是合适的步点或节奏。所以，HRBP要用心感受业务的脉搏与步点，要和业务同步或略超前于业务，要和业务踩着同一个节奏，而不是乱了节奏，或跟不上业务的节奏。第三，主动、持续、走动式推动的能力。要持续给业务一种被推动感，就像你坐电动车一样，你的每次加速乘客会明显感觉到后背有一种被推动感。这种推动感会给业务主管留下良好的印象，认为你是提前了解或满足了业务的需求。第四，做事情不能过于按部就班、系统推进。在某些机制建设的事情上可以用这种系统推进的线性方法做，但业务很多情况是非线性的，就要求HRBP也用非线性的思维与方法来做事，甚至是跳跃式的方法来做事，在时间、空间上进行错位的多角色的切换。如果说HRCOE的工作更像是“阵地战”，而HRBP的工作更像是“游击战”，HRBP需要积极主动地迎接这种转变。
第二条 避免讲优美的废话
好记的广告很多，看了让人立即产生好感及购买欲望，想马上去达成交易的广告却很少。这是因为我们通常又会犯第二种错误：“大讲优美的废话！”这一类广告，在文化类产品、女性产品中，如茶叶、化妆品、美容护肤品中尤为突出。【案例】从海澜之家到惠之林在风景美丽如画的桂林，有一家很成功的女性日用品及化妆品连锁店，叫做惠之林。其直营店已经开到40多家，但是也面临新的竞争形势：线下有屈臣氏等强势连锁品牌进入桂林唱对台戏拼抢顾客，线上有各类淘宝店在分流很多客源。惠之林董事长蒙裕平在找我们之前，也找了很多策划公司来解决连锁店的形象定位问题。这些公司也提了很多诸如“美丽的邻居，爱美女人的伙伴——惠之林”、“身边的化妆师——惠之林”之类的广告输出语。平心而论，如果不认真思考营销原点问题的话，这些优美的广告，看上去已经很不错了，单从创意的角度评价，打个七八十分，已经不成问题。但是，我们从营销的5个原点问题一思考，就梳理出了问题的关键：店铺的营销原点问题最后表现为三个核心的数据——“客流量、客单量、客单价”，而客流量是压倒一切的核心，就如同GDP对一个国家、升学率对一个学校的重要性一样。女性用品店铺的客流量，受天气、节庆假日、工资发放日期，甚至街边绿化及人行道路况的影响都很大，其他的如店内产品的丰富性、价格的优惠程度、装修的时尚度和橱窗的优美程度，更不用说了。我们该如何去伪存真，拨开迷雾，为惠之林的品类定位、品牌形象进行传播输出，以解决客流量的根本问题呢？我们分析一家店铺的客流来源：第一是周边XX平方公里的女性固定住户，第二是逛街走店随机进入的“散客”，第三是慕名而来的定向购买客户。这三类顾客里面，随着商铺的位置不同，比例各不一样。但是，我们必须给出一句共同的口号，让所有的女性客户看到、听到之后，都能够自觉的，下意识的提醒自己：“哎呦，是时候去惠之林逛逛了！”还记得那句让你感觉奇怪的店铺品牌广告吗？“每年逛两次海澜之家，XXXXX”！男人视逛街为畏途，每年逛两次，就让店铺能够保持足够的客流量了，那是因为男性产品的客单价、客单量高。我们不能简单照抄这样的广告，如同你无法简单模仿“劲酒虽好，不要贪杯哦”一样，我们理解了这个方向，接下来的创作问题就迎刃而解了！
一、明确目标并有效分解
一个没有目标的团队，注定无法长远。作为一个团队的“头狼”，团队负责人给团队设定一个愿景，明确一个目标，是保证团队人员积极性的动因，也是最首要分事情。作为天海食品销售公司的总经理，孙越从其上任之始，在接受公司的任务指标后，首先做的事情就是根据销售团队的实际情况，对任务的指标进行明确，确定整个营销团队销量目标、回款指标、市场发展目标、费用指标以及各级人员待遇等指标，并召集团队中中层以上的管理人员专门开会对各项指标进行月度、季度和年度的分解，让团队人员个个头上有指标，人人心中有目标，并最终形成整个销售公司的年度工作规划方案，以此为后期营销工作提供依据，指引团队后期工作的方向。小提示：一个有共同愿景、共同目标的团队将所向披靡，而那个持有愿景的领导，就是英雄！
课后小练习
练习1-6：请判断每个形容词是属于高进取性的表现，还是低进取性的表现，并在对应的表格中“√”。高进取性低进取性坚定有依赖性独裁顺从灵活固执果断优柔寡断目标明确随和配合武断
3.2数字场景创新对企业数字化转型的意义
62.怎样用开会重塑企业的“面子文化”
不懂得开会的企业，不能把会开好的企业，就不可能重塑企业的面子文化。企业的那个面子一定是私人面子，小面子，而不是企业的大面子。第一个会是生产协调会。企业每一天都要开生产协调会，每天都要把问题暴露在大庭广众之下。有的管理者说，不开生产协调会我也知道他在干什么。但是你知道不代表大家都知道，大家知道不代表大庭广众之下知道。大家千万不要忽视大庭广众的压力。我们欧博开课，几百人的会场为什么没有手机响呢？假如规定谁手机响就罚10元钱，500人的会场保证手机会响个不停，甚至有人会干脆拿1000元钱出来放着让你罚。所以，搞管理仅靠罚钱是没用的。但是我们欧博开会为什么能让大家的手机不响？正像前面提到的，我们用“众目睽睽”的方式对待会场上手机响的人，众目睽睽就是压力。我们要会找压力，而不要总是罚款。有一次我讲课时，下面听课的学员中，有一个人的手机响了，这是我的一位客户。她当时很紧张，一个劲地在下面向我摇手，意思是别让她站起来。因为是个女同胞，我就睁一只眼闭一只眼，没让她站起来。但可见这个众目睽睽的压力有多大。众目睽睽的压力是怎么来的？来自开会。首先要开好生产协调会，谁没有完成任务，那就让大家都知道这个人的任务没完成，让大家看他为什么没有完成，这会对他形成很大的压力。我们一定要知道“知道”的力量。一个人做了点错事，同学知道了，朋友知道了，大家都知道了，家喻户晓了，他就会觉得非常有压力。我们有一个项目是在企业的技术部门搞变革。有人说技术部门的管理不好做，因为技术部门的人都是知识分子，很不好管。我们在这个企业技术部门做的第一件事就是每天开日协调会，要求每个技术人员将自己当天该做的事情说一说，相当于自己给自己定任务，然后通过一个小黑板把任务公布出来。在第二天的日协调会上，再把昨天的完成情况说一下，在小黑板上公布出来，再定今天的任务。就是这样一个简单的动作，技术部门的效率竟然大幅提升！刚开始推这个动作时，技术人员死活不干，这相当于“游街示众”，在老板的强压才推了下去，企业方也没想到会有这样的效果。以前这个技术部门的最大问题就是各自埋头对着电脑在忙，至于忙得怎样，彼此都不清楚，也就很难有压力。现在我们等于是打球时竖了个记分牌，每个人的成绩都在记分牌上显示出来，我们不用搞奖罚，只随时随地翻记分牌，让大家知道谁好谁差，压力就产生了，效果就出来了。这就是“无为而无不为”的管理，看起来好像没管他们，实际上却起到了管理的作用。 第二个会是案例分析会。案例分析会上把问题展示出来，让当事者对着PPT自己讲述：这个问题怎么来的？为什么会出现这个问题等；然后把相关部门的人召集到一起讨论；最后再形成稽核简报公布出来。这个简报就相当于一个媒体会议：让每个人都能看到谁又犯错了，谁又受表扬了，这就能形成一个评价的气场。管人要懂得运用气场的作用。在欧博我是法人代表，是董事长，但我的面子不是最大，礼拜一下午会议的面子最大。因为礼拜一下午所有的老师要评审项目，当我们批评一个人的时候，那个人要站在台上，被100多双眼睛一直注视，一直评价。那个老师将承受巨大的压力。很多欧博老师可以把我放到一边去，但是不敢把礼拜一的会议放到一边去，尊敬我也是因为有礼拜一会议的存在，这就是气场的力量。做领导、做老板不要只是懂得运用自己权力的力量、权威的力量，因为你的权威再大，你的脸也就那么大，你把企业的人全招来一起面对一个问题，这张脸是巨大的，没有谁敢在这张脸上乱来。 第三个会是管理变革周例会。管理变革周例会就是一周必须要对我们的工作进行正式的总结和评价。管理就是评价。但是不要经常个人评价，私下评价，一定要懂得组织评价，公开评价，会议评价。只有通过会议不断地对所有的员工进行正面的和负面的评价，才能让大家的注意力关注到企业的整体评价上，我们每个人在乎的就不是彼此之间的评价，而是会议的评价。会议是循环着开的：生产协调会每天开，周例会每周开，案例分析会半个月开一次，月总结每个月开。循环着开就会让每个人都想：下一次会议我是被表扬还是被批评？被表扬的人觉得有面子，被批评的人觉得没面子，每个人的面子都随着会议的评价、大家的评价走，企业的大面子就逐渐形成。个人小面子就变成了企业大面子，这既回归了中国面子文化的传统，又找到了企业的整体性。这才是真正的面子文化。
二、你想停止自己的思想吗
今天天气非常好，阳光灿烂，不过仅仅在我洗脸回来这短短的时间内，天空上突然布满了云彩，虽然是白云，但是白云太密集了，它们几乎遮住了全部的天空，只能从它们连接之处透出一点点的蓝色。因此，蓝色的晴空变成了惨白的颜色，这是一种令人不舒服的白色，它不是那种包含了所有颜色的白色。窗外的梧桐树叶没有丝毫摇动，那些仍然是绿色的树叶在阳光下闪着亮光，而那些泛黄的树叶努力伸张着自己，好像要向四周打探着什么？这些树叶是否知道自己是树枝和大树的一部分？它们是否认为自己是完全独立的？那些泛黄的树叶是否会感到自怜和嫉妒，因为它们注定要比其他树叶更早的死亡。而那些仍然是绿色的树叶是否会感到庆幸，因为它们的寿命更长一些，或者有些绿色的树叶在替那些泛黄的树叶感到伤心，它们非常同情它们。我将这些想法加诸在那些梧桐树叶身上后，它们会怎么样？如果我停止了以上这些想法，如果我从来没有想过这些，那么，那些梧桐树叶又会怎么样？也许树叶会说你在庸人自扰，但是，它们只是沉默，只是在寒风中静静伫立。这是美，真正的美。因为它们从来没有想过什么是“美”，什么是“丑”。其实，本来是没有问题的，或者说，问题完全是一个虚幻的东西，并不是真实的客观存在，虽然我们每个人每天都能真实地感受到很多问题。问题只是人类的头脑中想象出来的，也就是说，是我们人类的思想创造出问题，当我们对某个外在事物有了一个想法时，问题就会出现，在想法出现之前，问题是不存在的，但是那个外在事物是一直存在的。在治疗器材和药物出现之前，人们得病了，只是感觉到身体不舒服，这种病是否会带来诸如死亡等严重后果，病人及其他人并不清楚，因此他们不会为此担忧，这不是问题。他们只会感到疼痛、难受，他们也不会想到去寻找药物治疗，因此，也不存在需要解决疼痛的问题。但是有了药物之后，人们就开始认为自己病了，因为如果得到药物就有可能治好自己的病。那么，得病就变成了人们的一个问题；另外，如果没有足够的钱买药，那么没钱又成为另外一个问题；如果子女不愿意付钱给老人治病，那么儿女不孝也成为一个问题。而且，假设病的久了以后，病人开始在内心感到痛苦，他会想为什么他要如此受苦呢？为什么别人没有得病呢？还要忍受病痛多久呢？如果这个病人看到过其他人的死亡，他会在记忆中留下对死亡的恐惧，那么，在他忍受病痛中的同时，他还会不时地产生对死亡的恐惧，对现有一切的不舍。这些不都是由于得病而产生的问题吗？这些问题不都是由思想产生的吗？其实，这不是所有的问题，由于得病而引起的问题可以继续往下延伸。自古就有春夏秋冬，每到冬天，寒冷的北风和大雪给人们带来了身体上的痛苦。但是，当人们想到：这天气太冷了，简直难以忍受了，如果能够暖和一些就好了，如何使我感到更暖和呢？这些思想开始出现了，在人们忍受寒冬的同时，这些思想开始占据着越来越多人的头脑，而且，这些思想变得越来越复杂，越来越深厚牢固。这时，人们不仅要忍受寒冷，还增加了“为什么这么冷、如何能不冷呢”这些烦恼。在这些思想的驱使下，人们开始学会了加厚衣服取暖，燃火取暖，然后又发明了空调。人们的烦恼变得更多了，远远超出了感到寒冷这个感受或者烦恼本身。人们在有限的金钱和更保暖的衣服及更好的空调之间痛苦地生活着。而且，人们的欲望开始增长，我们不仅需要衣服保暖，还需要更漂亮的衣服，还需要能够代表自己身份的衣服，我们不仅需要空调，还需要更美观、噪声更小、更省电、更环保的空调。我们感到自己的金钱又不够了，烦恼更多了。此时，我们早已忘记衣服和空调的原始功能。欲望及欲望未被满足时的痛苦、欲望满足后的快乐、满足后又担心失去，以及永远不能满足的不断增长欲望的烦恼。而且，我们经常发现，一旦我们的欲望得到满足，那种满足后的快乐实在是太短暂了，我们想慢慢享受那种快乐，但是，就是抓不住它。我们的生活不就是在追逐欲望满足的过程中，周而复始地交织着痛苦与快乐吗？直到现在我们开始意识到，我们对衣服和空调无限制的追求对环境造成了破坏，使我们感受到更大的威胁，我们又开始焦虑和担心了。我们被迫又要想办法以改善环境，通过技术的提高改善衣服材料和空调结构，但是，新技术又会带来新的环境问题，我们又必须针对新技术开发更新的技术以保持环境。我们真的忘记了，最初我们只是生活在寒冷中，也许会被冻死，但是，为了使自己更暖和一些，我们却生活在更大的其他的危机之中，这些危机也会让我们死亡，即便没有危机，死亡本身就是一个早晚要来的、躲不过的危机。我们并不反对药物和治疗，也不反对科技的进步给人们生活带来的益处。但是，当这些都是为了满足个人的私欲时，或者说，当某个人只为了满足自己的欲望而开发药物和新技术时，我们的世界就会充满冲突和危机。此时此刻，我们感受到了吗？我们看到了吗？我们是否真切地认识到，导致世界充满了冲突和危机的原因，正是我们自己。让我们想一想，当我们是为了整体人类的利益而开发药物和新技术时，不是口号，而是发自真心的，世界会变成什么样子？虽然问题并不是真实的存在，不过是我们思想的产物，但是，思想一刻不停止，问题就会一直存在，那么，我们就必须想方设法要解决问题，用我们的“思考之剑”解决问题。停止思想是解决所有问题最彻底的方法，但是思想是不会自动停止的，想停止自己的思想也是思想之一。你想停止自己的思想吗？你既不能回答“想”，也不能回答“不想”，因为“想”和“不想”都是思想之一。当你突然想到刚才我是不是停止了思想时，此时你的思想又开始运作，因为当你停止思想时，你是无法知道自己已经停止了思想。如何停止思想呢？这个问题不能问，也不能通过努力停止思想，如果我们非要问，那么只能要先问自己一个问题：谁在问刚才那个问题？也许就在你注目路边的一朵花时，感受从脸上刮过的寒风时，在飞机上出神地看着舷窗外的白云时，在你认真地看这些文字或者其他文字时，突然体验到了思想停止后头脑处于一种什么状态。一旦思想停止了，我们就不会再问如何停止思想，也不会再问如何解决各种问题，因为所有的问题随着思想的停止而消失了。我们在此需要认真讨论的是：当思想还在运作时，如何用思想的武器解决思想自己创造的问题呢？我们所说的问题是指这样一种状态，我们以一个假设的例子讨论。假设你早晨上班刚刚走进办公室，看到你的两个同事在交头接耳地谈论着什么，但是你听不清楚他们说的话。然后你在头脑中就会想：“他们在说什么呢？是不是与我有关呢？是不是在说我的坏话呢？”过了一会儿，你的两个同事跑过来告诉你，原来他们刚才谈论的是你们要换老板了。在你进入办公室之后，实际上你给自己增加了至少两个问题：第一，你在猜疑那两个同事在嘀咕什么；第二，你们马上要换老板了，这也许会影响大家未来的工作状况，因此，每个人心里还是有些前途未卜的忐忑感觉。第一个是你在头脑中独立思考的问题，第二个是你与大家互相讨论的问题，大家聚在一起希望分析新老板的情况及对大家的影响。显然，当你走进办公室之前，第一个问题对你来说不存在，因为你还没看到你的同事在交头接耳。在你的同事将他们讨论的事情告诉你之前，第二个问题对你来说也不存在。但是，当你看到同事交头接耳及同事告诉你要换老板的那一刻，你的头脑意识到这两个问题，然后这两个问题也就产生了，这就是我们要讨论的问题的含义。这些问题都是我们在日常生活和工作中最普通的、常见的问题，这些问题几乎在我们清醒时的每一个瞬间都存在，它们存在于每一个思想的片段。比如，上个月的销售任务没有完成，我喜欢的人不喜欢我，今天上班迟到了，孩子不听话，产品包装的颜色太暗淡了，晚上吃什么饭，明天上班穿哪件衣服，老板不喜欢我，我感到寂寞，我是否要违背自己的道德底线去做那件事情，我觉得失去了目标，我觉得重复的生活让我厌烦，我想读MBA，我想换工作，等等。
禅门有雷霆之机
再看“强弗友刚克”。什么叫做强弗友？强者，独立而不惧，我很强大，很厉害，所以什么都不怕。弗友，就是孤傲不群，没有多少朋友。这种强弗友之人，也算是敢于承担，孤傲之人一般就不屑于同流合污。那么，遇到这种人怎么办？退而求其次，就要正用刚克，令其折服。遇到这种人来了，好，两强相遇勇者胜！你有多骄傲？你把你骄傲的本钱拿出来，让我看一看？骄傲之人必有自卑的一面，这时候，只要我们树起刚正立断之德，遇刚则刚，直截了当地打掉他的傲慢心，他就会彻底服气。这时候就要显示出刚克的力量来。禅宗里有棒喝，就是典型的刚克之功。德山棒、临济喝嘛，其禅法高峻迅烈，风行天下，几乎快成了禅宗的标志性作风。德山、临济的禅风就是“入门便棒，见面便喝”。你要来问法，一进我的门，嘴还没张开，几棒子就给你打过来了。过去敢于去德山门下、临济门下问禅问道的人，个个都有一身英烈豪气，个个都是“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”的人物。但是，你英雄气越足、性格越刚强，禅师就越是要硬碰硬，狭路相逢勇者胜，就是要当场折服你，当场让你心悦臣服，拜倒在座下。过去禅门里讲“临济临天下”，德山、临济是开了急箭式禅道的先河。你看德山禅师的画像，手上拿着打人的棒子，一看就不是个善主。你到他跟前去参禅，就不要说软话：哎呀，老和尚不要打我啊，慈悲一点嘛，好好跟我讲讲法嘛。嘿嘿！他才不会跟你慈悲呢！不要以为老和尚都是慈悲的哦，大禅师真正怒目金刚的样子，发起威来那是有雷霆之机，真的是万物震慑，所向披靡。当然，现在寺庙里的大和尚们，一个个都是慈眉善目的，说话做事没有半点脾气。这也是没办法，现代人哪里经得起棒喝敲打啊！必须用柔克的方式，因为很少有那种“强弗友”的精神了。所以，大和尚们都是柔克的高手，慢慢哄你，哄你来拜佛，哄你修供养，哄你来入道。但是，你真正学到一定的程度以后，真的敢于承担诸佛的心法、敢于承担如来家业，你“强弗友”的阳刚气就起来。再以后，你再往前走，有幸遇到了真正的大善知识，他就会用另外的方法来接引你了。所以古人学法，一棒之下能够豁然大悟，一喝之下能够顿见自性，那是有基础的。你得是这个根器才行，你得遇见这样的大善知识才行，你得有师资道合的善缘本钱才行。像我们这些天天到庙里去烧烧香、许许愿的人，如果给你玩一下刚克，棒喝你一下，狠瞪你一眼，保证吓得你一辈子不敢进庙门了，那就不是行了。大家看一看，《洪范》作为中华传统文化源头上的典藉，已经把这些随缘应机的方法点明了。只是我们一般的人不读书，不知道原来德山、临济用的是《洪范》里的刚克之道。在禅宗的公案里，处处都是“强弗友刚克”的例子，很有意思，大有可观之处，可惜我们时间有限，不能多举禅宗公案的例子了。
  
    
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