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【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系
20世纪90年代初，哈佛商学院罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)教授和大卫·诺顿(DavidP. Norton)博士指出：“企业管理的战略目标不应该只关注企业的财务指标——资产负债表和损益表的指标如何，还应该综合考虑企业的财务指标之外的其他一些重要的非财务指标，只有这样才能够保持企业的长期、持续发展。”他们把这种管理思想归纳为平衡计分卡——BSC（BalancedScorecard）。平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制订企业战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，而不能只关注企业的财务指标。具体内容如下：（1）企业的战略目标是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的。（2）企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到的，将企业的战略目标分解到每一个部门，然后再分解到每个部门里的每一个员工。这样就把员工的日常工作跟企业战略目标建立一个自然的联系。在平衡计分卡中，企业的财务指标主要包括资产负债表和损益表的指标，非财务指标主要包括：①顾客导向的企业经营绩效指标；②人力资源管理指标；③企业内部流程绩效指标；④企业学习、创新和发展绩效指标。平衡计分卡被提出后，得到企业家和管理学家的高度关注和普遍赞誉，很快被一些企业成功运用在企业绩效评价体系中，成为企业绩效考核指标制订的指导和基础。目前，在国内开始受到高度重视，那么，使用平衡计分卡能给企业管理带来哪些好处呢？（1）由于将员工的日常工作跟企业战略目标建立了一个自然的联系，企业战略目标的实现有了保障。（2）由于企业的员工知道自己日常所做的工作是在为实现企业的战略目标做贡献，员工会比较有成就感、方向感，提高了员工的工作热情。（3）分解指标的过程是一个高效的双向沟通过程，提高了企业的凝聚力，加强了员工对企业的认同度，降低了人才流失率。（4）企业最高领导者，通过平衡计分卡方便自己把握企业内部各个部门清晰、全面的运作状况。（5）在制订企业的绩效考核指标过程中会发现各个部门、岗位的设置是否合理、工作量是否合适。（6）平衡计分卡帮助企业管理层梳理企业流程、发现企业中存在的各种问题，改善企业的管理水平。根据平衡计分卡，我们在制订企业的战略发展目标（指标）时，要平衡考虑企业的财务指标及企业的非财务指标，包括：（1）企业经营绩效指标（以顾客为导向），例如市场占有率、客户满意度、客户忠诚度、客户流失率、客户增加率和品牌价值等。（2）人力资源管理绩效指标，如生产率、人工费用率、效益/人员费用、员工流失率和考评合格率等。（3）企业内部流程绩效衡量指标（效率、失真度），例如采购流程、销售流程、生产流程、员工的建议流程、客户的投诉流程和请假流程等。（4）企业学习、创新和发展绩效指标，如随环境变化（竞争对手、政策、客户/市场）的应变能力。当我们考评一家企业经营得好不好，到底有没有价值，发展前景如何，可以综合考评这五个方面的指标，我们称之为企业的关键绩效指标——KPI。确定企业的KPI一般需要有如下步骤：（1）确定企业的KPI。（2）细化企业级KPI到各个部门及个人。（3）为各个KPI设定评价标准（尺度）。（4）审核KPI，办法是：①由多个评价者对同一个绩效指标进行评价，看看结果是否一致？如果差异很大，就说明指标可能有问题，需要调整。②这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作业绩目标？③这些关键绩效指标是否可操作？通过审核确保这些KPI能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，同时易于操作。在建立KPI体系时，应当遵守建立KPI体系的SMART原则：S（Specific）指具体，不能笼统；M（Measurable）可度量，指绩效指标是数量化或者可度量的，或者验证这些绩效指标的数据、信息是可以获得的；A（Attainable）可实现，指付出努力的情况下可以实现，避免目标过高或过低；R（Realistic）现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T（timebound）时限，指完成绩效指标的期限。一个非常重要的情况应该引起我们的注意：KPI考核的可控制性，即任职者是否能控制该指标的结果。订立目标及进行绩效考核时，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。 
10.多对一的导购要慎重
雷定是Q连锁药店的店员。雷定很看不惯店里的同事围着一个顾客导购。同事们可能觉得几个人一起“上”更能说服顾客，但是雷定总觉得不对劲，最起码，如果自己是顾客会觉得很反感。雷定的感受对吗？在我们门店现场服务过程中，的确有这种“围攻”现象，多个员工导购一个顾客，目的是为了能抓住顾客不丢失，也是为了能卖出去更多东西。但是，身处其中的顾客会感到很压抑、想逃离，就算是迫不得已买了，下次他也不会再来了，因为这种购物体验令人窒息、很难受。也就是说，顾客这次虽然买了，但是被动的，顾客并不满意。当然，更多的情况是顾客用几句话支开大家，离店而去。使用这种多对一的导购方式要非常慎重，一般不要用。为什么呢？（1）顾客的隐私性。顾客到药店来买的产品不少都是有隐私性的，不便让很多人知道与交流，比如妇科用药、男性功能产品、肝炎用药、泌尿系统疾病、皮肤疾病、计生用品、紧急避孕药、瘦身减肥、痔疮等，针对隐私性的疾病的药品在导购时不仅不能人多，而且还要低声交流。（2）影响顾客选择。虽然在同一家店，员工之间有一些默契，但是给顾客的建议却并不一定完全相同。因此，多对一的导购方式会令顾客不知听谁的，影响顾客做决定。（3）顾客反感。被几个人围在中间，顾客会觉得自己是待宰的羔羊，从心理上会引发更高度的警觉与对抗情绪。什么时候可以用到多对一的导购呢？（1）顾客有多种需求且紧急时。比如当顾客需要某些指定的产品，量也较大，且时间紧，这个时候，就需要同事赶紧来帮忙，一边稳住顾客，一边将相关商品准备好。（2）顾客有意搭讪。有时，一些顾客喜欢有更多营业人员围在身边，见到谁都聊，在不忙的时候，也可以短时间与这类顾客进行多对一的交流。（3）顾客较难说服。对于有较明确需求但仍在犹豫的顾客，一个同事进行导购时可能会应接不暇，此时，其他同事也有必要前往协助。药品零售是一件很有意思的事，每天都会有不同的场景。药店人用自己的智慧去面对各种不同的情形，将困难变成机会。用正确的方法在合适的时候做正确的事，也许是最有趣且最令人开心的事，而这也许正是零售的魅力吧。
一、什么是医院整改方案
学术推广工作的一项重点内容就是：针对自己责任区域终端，发现问题、分析问题、制定方案、沟通优化、监督执行。每个责任区域都存在有潜力但有问题、可上量的终端，我们可以把这些终端统称为“整改医院”。我们需要定期梳理整改医院名单（建议每季度梳理一次），并把这些医院的销量变化作为推广人员的重点考核指标。制作方案前，要与代表深入沟通，并实地了解终端的潜力和问题，一同商讨医院整改方案内容，最后监督其落地执行。制定医院的整改方案内容，其实就是你把自己当作“代表”，思考应该如何开展工作。所以说，引进推广人员，最好是招那些有过临床工作经验的，这样更有利于推广工作的开展。推广人员要深入了解问题所在，利用多种手段开展工作，如利用技能培训、物料使用强化、活动开展、项目推进等手段，最终改变目标客户的处方习惯。当企业采取推广服务外包形式时，制定医院整改方案的工作更加关键，推广人员扮演的角色也更重要，因为“服务外包商”存在诸如直营管理能力不足、产品结构较复杂、重视度不足、代表能力欠缺等问题，其代表对临床工作不关注、不了解。甚至有很多服务外包商还做二次分销，对终端情况根本无法把控。所以说，此项工作对推广服务外包商来说就尤为重要。帮助其发现终端问题，提出合理化方案建议，也是企业推广部应打造的增值服务项目之一。
八、误区八：只注重招商工作，忽视渠道成员利益分配
新产品的成功离不开渠道成员的努力，道理很简单，只有通过各级渠道成员的推广，新产品才能实现与消费者的“面对面”。在新产品推广的过程中，很多企业只是注重新产品的招商工作，把产品的相关政策和市场支持只传达到签约的经销商“耳中”或“手中”，对于经销商如何使用这些政策，各级人员则不管不问，一切都让经销商看着办。由于新产品的价格不透明，往往出现一级经销商贪图暴利，截留了原本应该给予下级渠道成员及终端的促销资源，直接导致终端销售新产品的积极性不高，新产品自然很难成功。正确做法：新产品招商工作完成后，业务人员一方面要建立各个区域市场的价格体系和制定市场促销政策的使用要求和核销原则，只有价格体系建立起来，价格不混乱，各级渠道环节的利益才能得到保证，只有促销政策使用要求明确了，各级渠道成员才能了解企业的市场操作思路；另一方面业务人员需要进行必要的市场走访，监督价格体系和促销政策的执行到位情况和将产品价格体系、促销政策等向各级客户的宣传工作，这样才能防止一级客户截留市场资源，让渠道各个环节的利益分配趋于合理，这样才能调动各级成员推广新产品的积极性和主动性。
止于至善，停留在最好的地方
上面我们简单地把第三章作了一个解释，下面看第四章“释‘止于至善’”。古人写文章喜欢引用一些优美的文句，《诗经》作为早期的经典，是最常被儒家引用的。这一章引用了好几处《诗经》中的句子。请看原文：《诗》云：“邦畿千里，惟民所止”。《诗》云：“缗蛮黄鸟，止于丘隅”。子曰：“于止，知其所止，可以人而不如鸟乎！”《诗》云：“穆穆文王，於缉熙敬止！”为人君，止于仁；为人臣，止于敬；为人子，止于孝；为人父，止于慈；与国人交，止于信。《诗》云：“瞻彼淇澳，菉竹猗猗。有斐君子，如切如磋，如琢如磨。瑟兮僴兮，赫兮喧兮。有斐君子，终不可諠兮！”如切如磋者，道学也；如琢如磨者，自修也；瑟兮僴兮者，恂栗也；赫兮喧兮者，威仪也；有斐君子，终不可諠兮者，道盛德至善，民之不能忘也。《诗》云：於戏！前王不忘。君子贤其贤而亲其亲，小人乐其乐而利其利，此以没世不忘也。——《大学》第四章“释止于至善”先看第一段，“《诗》云：邦畿千里，惟民所止。《诗》云：缗蛮黄鸟，止于丘隅。子曰：于止，知其所止，可以人而不如鸟乎！”邦畿，指的就是古代的天子之国，也就是中央的所在地。上古时期分封建制，天子作为最高领导人在中央居住，周围是各个诸侯居住的地方。中央之地，方圆千里，作为整个国家的文化、政治、经济中心。“邦畿千里，惟民所止”，也就是说，老百姓应该居住的地方是在“邦畿千里”的范围内。当然还有另一层意思，就是老百姓居住的最好地方，也就是在天子的周围。这就是你自己的位置，要止于此处，不要再有什么奢求、有什么妄想。如果一个普通老百姓，住在京城里还不满足，还想搬到紫禁城里去住，那就完蛋了！你不是神经病，就是不想要脑袋了。所以，你住到了这个地方来，就应该知止了。“缗蛮黄鸟，止于丘隅。”丘隅，就是城市郊外的山林一角，隅就是角落的意思。缗蛮，指鸟叫声。整个句子是说，叽叽喳喳的黄鸟啊，它们应该住在哪里呢？不要住到城里，最好到山林里隐蔽的地方去。我们知道古代的养殖业很不发达，大家吃肉也吃得少，你要住到城里，住在离人近的地方，那可就要小心了。小孩会用弹弓打你，大人们要给家里人开点荤，想尝尝野味，也会用网来捕捉你，所以，黄鸟们的栖止之处，最好还是离人远点，到山林无人之处去。上面引用的是《诗经》中的两句，说明万物各有其类，各居其所，不能混淆了。应该各自居住在自己的地方，止于自己所在之地。这样，万物才能井水不犯河水，泾渭分明，才能安然相处。“子曰：于止，知其所止，可以人而不如鸟乎！”这里孔子就作总结了，对于“止”，我们要知道自己应该停止在什么地方。鸟都知道停止在山林里面，人怎能不如鸟呢？所以，我们首先要知道自己立足的地方，知道自己的活动范围，知道自己的能力半径。只要是在自己的能力半径之内、活动范围之内，都可以放手去做任何事情，没有什么不能的。而一旦超出了这个范围，那么就得知止，就要刹车！你街道办主任不能把国务院总理乃至锦涛书记的事情都管了吧！你就是管好自己街道范围内的事情，不能越位，否则你就要被黄牌警告，乃至最后红牌罚出场外。在这一段里面，“知止”就有一个不越位的意思。我们做任何事都要知其所止。当然，知止是建立在自知的基础上的。你要有智慧，知道自己的能力有多大，自己的人际关系有哪些，知道自己的活动半径有多大，这样才能在最恰当的时候踩一个刹车，不至于冲出红线去。做企业也是如此啊！一个企业的产能有多大？企业的资金链怎么样？产品在市场上的份额占多大？市场的风险和机遇有哪些？等等，这些都需要我们自己有一个清楚的判断。不要以为反正我们做企业，就是以盈利为目的，什么东西赚钱我们就做什么，眼睛只盯在股票、石油、汽车、房地产这些热门的事情上。其实，每一个行业都可以赚钱啊！你卖水卖成“蓝剑”集团，卖成“冰鸟”也能赚钱嘛，利润还很高的。你卖方便面卖成“统一”集团，也了不得啊！所以最关键的问题，不论个人也好，企业也好，都要找准自己的位置，止于自己的位置上。只有知其所止，把该做的事情做好了，你在这个世界上就没白来一遭，你这个企业能够有自己的成就。这是止于至善的第一层意思，这一层意思就是从概念上，要我们“知其所止。”
第十四式 斜单鞭
接上式，挤出后，右腰上提往左旋转，身体随向左转动，眼神也随之向左看。挤式不变，跟随身体也向左转至正南向上方穿掌，右脚也随之内稍转。腰微拱，穿掌的两臂顺势向下採，重心移至右腿成微后倚。腰向右外旋转，身体侧向西北，两臂也随之翻转向右后，两掌指尖斜指向地面两掌心朝下。左手臂置于右小腹，右手臂置于右胯外侧舒伸直。左腰上提，左脚外开脚尖朝向正南，与左肩平行；右腰同时上提，带动两臂向上划弧摆向正南，成左弓步。腰向左外撑，两臂随腰向左外划弧。腰随之后拱重心移至右腿，两臂继续向下划圆，左手向里旋转手心向上，随重心转移后坐收之腹前，两掌相对合在一起（见图6—108至6-122）。腰微含旋转向右，两手相合的双肘也随之微转稍斜向西北，打出右边肘；腰回转微含，随之上提，右臂顺势向右外上方打开，右掌变勾手向右上方平送，略高于右肩。左手仍置胸前，左腰微拱，向左外转，身体转向东南，随即提左膝，左脚向左前上方迈出一步，脚尖朝向东南，右脚随左脚内转朝向东南。左腰继续上提，左臂随之向前掤出，成左弓步。腰微拱身体稍后坐，掤出左手顺势内旋翻，掌心向下採按至腹前。腰随即上提左掌顺势向左前上方推出。注意：单鞭在整套拳架中，起着承上启下的作用，应该注意中正。上身不可前倾，肩背不要倾斜。要呼吸自然，如欲左顾，则眼神领先于左顾；欲右盼，则眼神领先之右盼。总之，要做到处处神意领先，才能做到意到气到。
六、误区六：逐末本离
快速成长期的企业，通常会在这个阶段大量招人，业内成熟人才尤为抢手，不论是业务大拿还是技术精英，都是让老板们眼亮的目标人选。但是，候选人过往的光鲜成就与经验，并不能作为招聘时考虑的首要因素，否则企业会因此舍本逐末，因小失大。【案例故事】老板猎“拍档”一家中型科技公司，历经创业维艰，几乎每个大客户都是老板亲自上阵。在发展步入正轨后，老板希望能有团队“拍档”与他并肩作战，分享业绩与成就。于是，他看好了两位业内其他公司的高管，并将其联系方式提供给猎头，让猎头帮忙交流，希望能说服他们加入公司。但是，猎头的沟通并不顺利。这两位业内高管在与猎头进行电话沟通时，虽然语气还算友善，但最终的态度都是不会加入。之后，老板总结了三个失败的原因：第一，既然找的是业内大咖，他们一般不会轻易离开已经给了他们名与利的平台，何况他们目前的公司比自己的公司有名，收入也更稳定。第二，他们能够成长到今天，现在的平台一定给了不少成长机会。如果他们到自己这里，相当于重新开始，改变环境的不确定性太大。第三，最重要的一点，他们的价值观。如果他们与自己一样，希望通过年轻时的打拼拥有一份喜欢、热爱的事业，他们起码会答应见面，自己也一定会带着诚意与他们谈。但是，他们根本没打算离开，更没有给我见面的机会，说明他们压根儿没有考虑过创业。招聘高管，三观一致的人，才是“拍档”合作的基础。之后不久，他的一位已经认识了六年的业内销售高手，也是他的业内老友，加入了公司。两人一拍即合，不仅工作中分工互补，而且价值观一致，两人在工作中很默契。老板告诉我，这才是他想要的“最佳拍档”。处于快速成长期的企业吸引成熟人才，尤其是优秀合伙人时，一定要找与创始人具有趋同价值观的人才，这是创始团队能够持久前行、合作共赢的根本与基础。
3.大胆用人、谨慎选拔
其实，用人谨慎可以为企业减少不少麻烦。我发现有些人在招聘时，总是火急火燎，生怕没有人干活影响效率。来个人、差不多就上岗，看上去节省了时间，也节省了招聘成本，好像是有人在干活了。但是马上就会发现，人是来了，也许活并没有干。不仅没有干，还惹出一些是非。不仅要投入更多的培训成本、沟通成本、管理成本，还要随时准备着帮他救火，替他顶雷，甚至安抚其他同事的情绪等等。用错人的代价难以想象：比如无效的培训成本、考核成本、激励成本等扽，因做事低效对企业经营效益的影响，因为他个人问题，带来公司整体文化的影响等等。美国人力资源管理协会研究，如果按照员工平均年薪为5万美元计算，用错人的代价是员工薪酬的1.58倍。对于新员工的引进需要谨慎，关键岗位上人才任用更要有优中选优。特别是有全面管理权限的岗位，用错人更是大忌。在我接触的一部分企业中，有时会有这样的现象：员工非常努力敬业，所有制度流程贯彻执行地也不错，但就是业绩上不去。还有的企业转型总是不成功，明明方向是正确的，就是摘不到果实。有很大一部分原因就是管理岗位上的人能力和经验不足：有的缺乏大局意识，有的缺乏明确的战略方向，还有的缺乏有效的行动部署，等等。因此，越是关键岗位上的人，特别是有较大管理权限的岗位，人才应用应该更加慎重。因此，很多公司在储备后备人才时，就开始严格筛选。比如，宝钢集团对后备人才的选择就比较苛刻。每年宝钢会在一流的大学和高等院校和、中专技校，会选拔优秀的毕业生进入企业，经过2-3年的锻炼，对他们的工作态度、兴趣取向、沟通协调能力、专业知识、技术等有了整体的把握，从中只选拔4%的人员作为后备人才序列。在关键岗位上的人岗匹配上，我建议要坚持几个原则：第一个原则是多角度评估。千万不要一冲动，仅凭着自己的好恶就把这个人放在了关键岗位上。在心理学上，有很多理论，比如首因、近因、光环效应呀，即使阅人无数，有时也难免看走眼。何况是大部分阅人有限的人。但是谨慎使用并不是要瞻前顾后，让人干活又不给名份这事，也不好，毕竟名不顺言不正。再有能力，没有给合适的身份，能力也难以发挥。有些企业在这方面做的很好，既大胆启用年轻人，又最大避免情绪干扰，就是任用前开展组织考察，通过多角度的评估，避免了个人眼光的局限性。第二个原则是逐步提升。古话说“用人不疑、疑人不用”。我总觉得这句话有时候会误导大家。大多数人没有孙悟空的火眼金睛，怎能一下子就看清楚一个人。胜任了这件事，谁能一定保证胜任那件事？即使特别看好一个人，最好不要一下子拔太高，连着跳几级。这样做有点赌博性质。对于这名员工来说，如果一旦没有跃过龙门，将在现有的单位很难待下去，骑虎难下，只能离开。这样企业就失去了一名宝贵的人才。对于企业来说，让一名缺少足够经验的人冒险到重要岗位上，如果没有足够的指导与支持，也就是将员工的信任和时间放进了莫大的风险，也是一种不负责任的做法。有的公司在新晋升岗位上采取内部试用的方式，是一个可取的方案。给员工一定的适应期，即使不胜任也留有余地。第三个原则是3R。就是3个right。R-i-g-h-t.合适的时间、合适的岗位、合适的人。意思是在合适的时间里，把合适的人放在合适的岗位上。这里面合适的时间是重点。过去这个人非常适合这个岗位，但是时间变化了，企业变化了，岗位的内容和要求的能力变化了，但是这个人能力没有跟得上，那么就要有所考虑。说白了，就是关键岗位上的人应该动态调整，而不能一劳永逸。我发现很多有活力的公司这方面都做的不错。比如华为公司一直坚持能上能下的原则用人，追求让合适的人在合适的位置上。无论是新员工还是关键岗位，我都认为选拔比培养更重要。与其培训微笑，不如先找到会笑的人。
第七节 根据地市场建设成功案例
案例一皇沟酒：夹缝求生一次豫酒企业大会上，笔者问豫酒企业幸福的有几家？有个业界的同仁回答比较意味深长。他说，面上幸福的很多，真正幸福的不会超过10家，皇沟、卧龙应该是偷着乐的那种。尽管很多号称规模以上的豫酒企业表示愕然，但皇沟、卧龙确实是豫酒企业的幸福一族，尽管并未显山露水。毋庸置疑，皇沟的幸福源于根据地，因为皇沟在白酒包围圈里建立了自己的根据地，做到了我的地盘我做主。也可以肯定地说，对于二三线白酒企业，解决生存的首先问题是建立自己的根据地市场，因为对于二三线企业来说，没有根据地就意味着没有立足之地，没有根据地就始终面临着生存的艰辛，没有生存谈发展只能是一句空话。大家都知道根据地的重要性，甚至明白根据地市场的战略意义，为什么很多企业没有根据地？笔者这里解读一下皇沟的根据地，以帮助大家揭开根据地的面纱。一.          成功都是被逼出来的众所周知，皇沟地处苏鲁豫皖四省交界处，自古以来，这里就是出名酒，出好酒的地方。放眼望去，皇沟的周边有很多强势的白酒企业，本地区的张弓、林河，周边有白酒重镇亳州，这里坐落着古井、店小二，距离不远的鹿邑就是河南酒企的老大，宋河的所在地，更不用说周边数不胜数的小酒厂了。同时，永城是资源城市，重工业较为发达，由于这里经济发展快，消费水平高，这里又成为了众多企业的淘金地，各个行业的竞争都远远超过了周边市场。或许做本地市场只是个无奈的选择，因为皇沟不具备周边企业的四处奔走的游击能力，面对周边强势企业对本地的攻击，首先采取了家乡保卫战，也就是竞争环境所致，让企业无暇顾及更多市场才有了根据地市场的起步。二、“不喝皇沟酒，对不起高全友。”这是白酒界熟知的一句话，这句话流传广度甚至超过了皇沟企业本身。也许这是当时的一句戏谑之语，但就是这句话造就了皇沟酒在永城市场的流行之势。深究这句话的根源得知，这句话是基于皇沟酒的品质而言，因为当时，永城市的白酒是外地酒盛行，大部分市场份额都被古井、宋河和川酒占有，皇沟酒几乎没有生存之地。为什么会有“不喝皇沟酒，对不起高全友”这句话呢？是因为皇沟酒的品质力，在皇沟酒拓展市场之初，大家喝了皇沟的产品之后，都觉得皇沟酒的品质确实比外地的酒好，本地有这么好的一个产品，质优价廉，如果不喝就是对不起企业，高全友（河南皇沟酒业有限公司董事长）在这里只是一个符号，也许更深的含义是爱永城，喝皇沟。也就是这个号召性的语言，类似于卧龙酒业在南阳的品牌诉求：“喝杯卧龙，叙叙亲情”。以亲情为突破口，塑造情感诉求，拉动消费购买。皇沟以酒好为品牌诉求，用一句诙谐的话折射出品质诉求，或许这也是不经意间的一句话，或许这句话到至今也没有被完全解读，但这句话却对消费者产生了极大的购买欲。三.透过问题识别机会，抓住机会的能力可以毫不夸张的说，皇沟在永城市场的成功，让众多的白酒企业如梦初醒，没有想到市场的容量如此之大，更没有想到一个企业可以在一个市场达到如此高的市场占有率。一时间“皇沟模式”成为白酒界的热议，学习皇沟模式的企业也络绎不绝，但大部分人只看到了热闹，看不出皇沟成功背后的门道。四、.精耕细作，小县城做出大市场粗略推算，皇沟的根据地建设应该是从2005年开始，历经3年完成了根据地市场的成功建设，在一个县级市实现了近1个亿市场销售规模，市场消费占有率超过了80%，这是一个白酒界罕见的数字。业界都知道汾酒在山西的强大，洋河在江苏的强大，它们在市场消费占有率方面却远远低于这个数字。在皇沟的销售团队中，最熟悉的词语莫过于渠道扁平化、终端为王、深度分销和精耕细作。也许其他企业也不断的向销售团队灌输这些理念，但绝无皇沟的销售团队深有体会，因为这些词语都是皇沟销售人员在行动中反复实践的。近5年的历程中，皇沟在永城与市场赛跑，不断深化市场运作。经过长期的积累，实现了“村村通工程”。皇沟连续多年在当地大力推行“亲情工程”：把乡村一级的干部都邀请到酒厂，实地参观皇沟酒厂，这些“亲情大使”离开酒厂后都成了皇沟酒厂的义务宣传员。同时，皇沟实施了驻村代表工程，几乎村村都有皇沟销售人员的身影，实现敲门卖酒也不再是不可为的工作。避开传统的渠道竞争，皇沟的终端渠道末梢的力量成为皇沟市场稳定，立足做透、做细、做久的连环力量。即便是面临最强大的对手进攻，皇沟已经能够实现全渠道互动，终端拦截，甚至是消费拦截的能力。综上所述，皇沟根据地市场的成功源于以下几个方面：一是战略目标背后的战略计划。很多企业不缺少战略目标但缺少的是战略目标的可行性计划，总是经不起挫折或诱惑，导致企业的战略左右摇摆，或者走走改改。皇沟和卧龙都坚持数年如一日地运作一个市场，无论市场怎么变，无论外边的世界多精彩，自身的战略目标始终不变。对于企业的经营而言，战略和信心是相辅相成的，只要战略坚定企业的信心就坚定，一旦战略摇摆企业的信心也就不坚定。对于处于竞争边缘的企业而言，没有战略目标就意味着消失，而处于弱势竞争地位的企业而言，有战略没有战略计划就意味着空想。成功根据地的背后都意味着计划，意味着坚定。二是透过问题抓住了机会。做根据地市场的企业必须摒弃浮躁，远离不切合实际的空想，更不能好高骛远，必须脚踏实地。而这一点恰是白酒企业的通病，很多白酒企业习惯于一掷千金的豪赌，最后却落得昙花一现。做根据地市场肯定会面临很多的压力，从战略上讲，做根据地市场需要持续的投入，尤其是前期的市场投入，根本无法用投入和产出衡量，根据地市场靠的是企业战略性前置投入，无法用财务的报表衡量。同时，根据地市场只有从战略高度认识才能做成。从战术上讲，做根据地市场是枯燥的、寂寞的，因为做根据地市场没有大事又全是大事，事无巨细才能成就根据地的伟大。这就应了海尔的管理名言：把最简单的事做好就是不简单，把最容易的事做好就是不容易。实质上，做根据地市场就是把最简单、最容易的事做好。皇沟的根据地市场建设，是从问题堆里走出来的历史抉择，只有透过问题找到机会，抓住机会，才能成功地实现根据地市场建设。  案例二宝丰酒：区域攻击2006年4月，王杰士正式进入宝丰酒业。宝丰的根据地市场战略也从此展开，并确立了五项法则。短短三年时间，宝丰在平顶山区域市场（5区6县市）所覆盖的零售终端数量已经超过11000家，2008年实现销售收入3.6亿元，产品结构更是一改曾经的低价位形象，中高端产品已初步占据市场。 法则一：聚焦名酒最佳半径区域白酒的本质决定了企业与消费者沟通“效益成本”的“区域半径效应”：距离酒厂根据地越近，消费者形成品牌偏好的成本越低，距离酒厂根据地越远消费者形成品牌偏好的成本越高。第一步：项目组长期入驻宝丰酒业，在企业内部实行持续性培训，在转变观念和统一“区域聚焦”的理念上起到了很大作用。第二步：首先界定平顶山市场则以平顶山市区为聚焦点起步，由市区向各县级市场扩散，从而覆盖整个平顶山市场。而后以平顶山为圆心，以郑州、许昌、漯河市场作为有效半径，逐步进军河南市场。第三步：根据宝丰酒在平顶山市场的悠久历史和消费者的品牌偏好，尤其在经销商和消费者心目中的第一品牌地位，在选择区域布局模式时，以中心城市突围与农村包围城市同步展开。第四步：针对平顶山区域市场特点，宝丰酒业与市区经销商的合作模式侧重于让经销商承担物流功能；各县级经销商相对侧重于资源整合。 法则二：突破“最薄冰层”根据“聚焦原理”和“最薄冰层理论”，寻找企业具有消费者高接受度的价格细分市场，此细分市场具有品牌广泛的接受度，进行市场再次启动时，消费者不需要培育的时间成本，只需要解决消费者“买得到”的铺货率问题即可，将其作为“打响第一枪的战场”，并将此战役成功所带来的“势能准备”和“士气积蓄”层层传递给后续的战役，确保后续战役的成功。第一步：通过周密的市场调查和分析，宝丰酒业发现出厂价在6元每瓶左右的烤花瓶宝丰大曲和39°防伪精制宝丰酒两款产品在平顶山市场最具竞争优势，遂决定以这两款产品为突破点，以平顶山为第一战场，开始突破市场薄冰。第二步：在决定“突破最薄冰层”之前，宝丰酒业派人深入平顶山大多数乡镇市场调研，发现各级渠道基于宝丰酒的品牌认知而表现出的对于提高利润的极大积极性，进而测算和确定该价位市场还存在数倍于当时销量的巨大空间。第三步：完成市场调查后并确定突围策略后，为强调“突破薄冰层”的攻坚战的胜利，宝丰酒业召开了职工大会，做战前动员。 法则三：搅动渠道第一步：2007年，以烤花瓶宝丰大曲作为低端市场的领导产品撬动市场。2008年3月开始，用畅销平顶山市场17年的39°防伪宝丰酒实施中低端市场整体突围的渠道搅动。第二步：2008年，各经销商渗透到各乡镇，但因采取了“产品分治”与“高低分开”策略，各经销商之间并不存在利益冲突，进而推动了市场良性发展。而在零售终端上，更是在保证获利较以前增长数倍外，更与经销商、零售终端进行三方签约，把零售终端推到了前台。第三步：为激活渠道，组建专门的协销队伍，配合各经销商及零售终端进行各促销活动。协销人员除了协助经销商及零售终端组织各类活动外，还负责对各零售终端的铺货、促销等监督。第四步：无论是市、县、乡镇或者村级市场，宝丰酒业都鼓励大家多做活动，多开定货会和产品推广会，并派协销团队全力协助。第五步：为保证渠道各级利润分配，与经销商、零售终端共同签署三方合约，明确彼此的责权利。在乡镇或农村市场，分销商不参与三方签约，但宝丰酒业明确告诉签约零售终端：谁是当地分销商、谁供货、谁返利、什么时候返等详细内容。 法则四：势能驱动增长第一步，以一款畅销平顶山市场17年的中低端产品39°防伪宝丰酒和一款低端新产品烤花瓶宝丰大曲为主导，全面激活渠道信心，构建渠道势能。第二步，推出全新中高端产品——国色清香品牌。在产品诉求上，国色清香完全突出“清”的特点——清香纯正，醇甜柔和；在消费者体验上，国色清香具有入口绵、醒酒快的独特品质；在视觉形象上大胆以绿色为主色调，与其他品牌形成了有效区隔，形成了个性鲜明的品牌形象。聚焦资源全力打造消费者的品牌认识，激活消费者信心。第三步，2008年底推出腰部价位的传世清香品牌；2009年6月将推出定位相同、风格不同的清香世家品牌。以品牌势能和渠道势能双重挤压，推动腰部品牌的市场布局和快速放量。 法则五：炒热“三口锅”第一步：识别企业最容易突破的“最薄冰层”，利用渠道搅动法则激活商业市场，快速获得细分价位销售增长。第二步：利用第一步的销量增长所拉升的商业信心指数和内部员工士气，进行高价位新产品规划，同时进行组织模式变革，建立终端推广队伍。第三步：自建终端推广队伍，通过引领性渠道（餐饮、团购）对准意见消费领袖进行集中推广，搅动目标消费者市场，拉升消费者市场人气。第四步：利用目标消费者积聚的势能，向分销渠道和流通渠道放量推广，升温商业市场。第五步：向下延伸产品线，导入腰部价位产品，利用两端积聚的势能进一步深入整合商业资源，通过商业的激活拉动消费者市场的升温。 案例三卧龙酒：基因再造有着70多年历史的南阳卧龙酒厂，有着辉煌的历史，也有过经营的低谷。截至2005年，卧龙酒厂从近两个亿的营业收入，一路下滑至2000多万，市场也从全部退缩到南阳本地。企业整体经营陷入颓废的境地。2006年，年近花甲的冯文成董事长，受命于危难之时。经过一番调研分析之后，上任伊始，深知任重道远的冯董事长就聘请观峰咨询进驻企业服务，在专业公司的协助下，冯董事长开始了他的三把火。一把火：整合产品经过市场走访和资料分析，当时卧龙的整体产品体系缺失，产品组合和产品结构不完善，现有的产品基本上以经销商开发买断的专销产品为主，由于企业连续多年市场下滑，导致企业的整体运营体系停滞，以产品买断开发为主导的市场操作体系也是不得已的办法。但这种操作体系缺少相应的管控，且开发产品大多是顺销产品，都处于没有推广运作的自然销售状态，由于企业长时间的下滑和沉寂，经销商看不到企业的未来，都抱着卖一天是一天，卖一瓶是一瓶的观念，这种短期行为导致产品开发低端化，开发产品以赚钱为目的也出现大批的低质高价产品推向市场，这局面造成大部分消费者认为卧龙酒不好喝，不能喝的错误认识。面对这种杀鸡取卵，饮鸩止渴的情况，经过认真分析，必须尽快建立卧龙可持续的产品体系，树立主导产品培育的思想，确立在3年内打造出卧龙酒的声誉产品，扭转产品开发的恶性循环。公司组织召开了一次经销商会议，在前途未卜的情况下，大部分经销商依然坚持走产品开发买断的路子，甚至希望公司新一届领导班子能加大市场投入。而当时的开发买断的专销产品都是经销商采购包装，酒厂以底价供应酒水的模式，这个时候资源全部掌握在经销商手里，企业失去了对市场运作的主动权，面对开发买断的专销产品，企业根本无能为力。经销商会后大家心里仍然没谱。在如此尴尬的境地，冯董事长提出建立企业自身的产品体系，整顿开发买断的专销产品，一是原有的开发买断产品限期取消；二是停止对经销商实施买断开发产品。这两个措施一出台，市场立刻沸腾了起来，一方面，经销商因为买断开发产品的限期和禁止再开发买断产品，迅速失去了短期利益，对企业抱怨，甚至终止合作；另一方面，销售人员因为遭到经销商的抱怨，市场短期内没有产品可卖也是怨声载道。历史往往是在不经意间的创造，卓越也往往是背水一战的瞬间。就在这种大乱大治的局面下，卧龙的崛起应验了一句最通俗的话：成功都是被逼出来的，很多人都是被动的成功。现在大家回忆那一段时间，也能感觉到当时走投入路的场景，也就是在那种局面下，重新起步的卧龙在2007年一年内培育出全新的产品体系，在今后的两年中，持续的培育出了数个年度销售超过两千万元以上的单品，千万和五百万元以上的近十个。众所周知，产品是企业经营的载体，产品是营销的灵魂。只有准确把握产品，才能推动企业的发展。这也是卧龙酒业二次崛起的成功法宝。至今在卧龙酒业还有一个名词就是“破坏性实验”。什么是破坏性实验？说的是卧龙酒业起步之初，面对消费者对产品品质的非议和不认可，领导班子提出坚持品质是品牌的灵魂，卧龙不仅要做好酒，更要做好喝的酒。卧龙酒厂的技术总工、国家级评酒师评委李华女士践行企业质量理念，数次醉倒在调酒实验室里，她要求每个产品上市前，都把调制好的成品酒装进塑料壶里，集中人力找消费者品评，当时约定要做破坏性试验，就是让消费者能喝二两喝半斤，能喝半斤喝八两。这种过量饮酒的目的就是为第二天消费者测试打基础，喝酒的人在饮酒之后，都会被调查问卷回访，主要测试醒酒时间，饮酒后的舒适度，饮酒后是否口干，是否头疼，等等。这种消费者破坏性的检测，反复测试奠定了卧龙品牌再次崛起的坚强根基，也为卧龙迅速突破市场注入了强大的原始动力。在2008年河南省白酒质量鉴评会上，卧龙酒一举成为河南白酒第一名。时至今日，卧龙人都说，卧龙的产品成功不是卖出来的，是喝出来的，是经过“破坏性试验”锤炼出来。二把火：整合团队俗话说，人穷志短，马瘦毛长。一个处于衰落企业，无论是市场上的经销商还是企业的职工队伍，都处于一种煎熬的状态，这种煎熬时间长了就会消磨人的意志，逐步走向消极颓废。一路下滑且沉寂多年的卧龙酒厂也是如此。面对越来越激烈的白酒市场竞争，经销商处于从焦急等待到消极无奈的状态。对新一届领导班子能否整形卧龙酒也是将信将疑，等待观望。事实上，卧龙的下滑除了企业自身的原因之外，也有大部分经销商市场观念落后，跟不上市场发展的原因。公司砍掉开发专销产品，同时新产品推广公司控制市场费用，全程操作的措施，让大部分经销商更是难以理解，部分经销商产生了抵触情绪，甚至了放弃合作。销售队伍也是在漫长的等待中磨平了棱角。现在还能找到当时新领导班子向销售队伍发出的第一个管理规定，就是规定销售人员每月出差不能低于12天。这个当时在其他企业看起来滑稽可笑的规定，而在当时的卧龙酒厂执行起来也不是很容易的事，因为当时的销售人员都是靠电话做市场，销售人员就是公司和经销商之间的传话筒。经销商要货打电话给销售人员，销售人员再打电话给公司内勤发货，经销商需要市场支持给销售人员打电话，销售人员就打电话给领导要市场支持。一个号称在某县做了6年业务的销售人员，竟然不知道这个县有多少个乡镇，也从来没有下过乡镇。面对这两个踩在棉花堆里的团队，公司一系列的新举措颁布后如石沉大海，怎么办？俗话说，人叫人动人不动，政策调动积极性。经过认真分析，冯董事长提出了两个队伍整合的决定：一是扶植重点经销商，开发优秀的新经销商，带动落后的一批经销商的基本思路。公司选择经营观念超前，有配合度愿意跟着公司创业打市场的老经销商，二次启动市场推广产品。同时也苦口婆心的说服一些优秀的经销商加盟公司的经销商团队。经过3年的拼搏，目前卧龙酒厂的经销商格局为千万以上的经销商大部分都是第一批扶植或者开发出来的，也有一部分与公司合作10年以上的经销商落伍，甚至被市场淘汰。二是调整提高销售人员待遇，加大销售人员绩效考核力度，对销售人员全面实施市场化的管理体系。历时3年来，卧龙酒业的销售人员薪资及绩效考核体系随着企业的发展不断完善。薪资及绩效考核体系成为销售人员的指挥棒，也成为销售人员的发令枪，指引着卧龙的销售人员前进，再前进。三把火：树立根据地战略，提出第一个3年发展规划在对企业的运营体系实施一番整合之后，在一次会议上，冯文成董事长提出，卧龙面临的首要问题是生存问题，解决了生存问题之后，才有资格谈发展。他说白酒企业的销售规模不过亿，在市场上就根本没有发言权，因此，卧龙要在南阳市场建立自身生存发展的根据地，不出南阳市场3年实现1个亿的发展目标。冯董事长会上关于卧龙酒业第一个3年发展规划的讲话，迅速在公司传开，当时也有一少部分人欢欣鼓舞，而大多数人认为这简直是痴人说梦，不可能的事。这也能理解，一个连续下滑，沉寂多年的企业，在历经数次努力之后都未能改变，职工有想法也是自然的。3年后，卧龙在南阳超额实现了第一个3年发展规划。又在2009年底提出2010～2012年卧龙酒业第二个3年3个亿的发展规划，这个时候，卧龙人流露出的是坚定的信念，卧龙人认为，卧龙第二个3年3个亿的发展规划实现只个时间问题。因为第一个3年规划，以“喝杯卧龙，叙叙亲情”为品牌诉求，让卧龙的品牌实现全面复苏，品牌影响力倍增，扎实稳健的市场操作让卧龙的整体市场基础强化，酒质提升和品质是品牌灵魂的经营理念拉动了消费回归，卧龙成了南阳的茅台，南阳的名片，南阳的骄傲。 

8.​ 我们只卖某某牌子

情景再现：你进入一个装潢考究，环境整洁的店面，和店老板沟通介绍后，老板说：我们和某品牌有合作，只卖某品牌。情景分析：“壳多美”等一些品牌，为了绑定终端，采取了多种措施，终端为了完成任务，只能卖一个品牌。1、终端和厂家签订有三方协议，完成任务才能获得奖励或支持；2、厂家可能已经提供了支持，比如门头店铺装潢，或者是设备，但终端还没有完成约定的任务；3、客户所服务的车辆，已经习惯了使用某品牌，店老板懒得更换。解决要点：1、通过门头、装潢、货架等，快速判断终端是不是一些品牌的签约店，从而知道这个品牌缺少什么产品；2、通过举升机、废旧机油桶、询问小工来了解和供应商合作的细节，看看什么时候有机会；3、不要强行推荐产品，免得客户反感。销售人员要掌握“望闻问切”的基本流程，了解客户越多，越有利于谈判。我们要牢记，客户不喜欢推销，但喜欢买东西，更喜欢赚钱。异议解答：1、某老板，我进店的时候就看出来你和某品牌的关系不一般，某品牌不错，您有眼光。不过，您也知道，某品牌没有变速箱油（车用尿素），您也看到了，现在车主已经有了变速箱维护的意识，至于利润空间，也是可观的，我们有一套的推广服务方案，我来给你详细介绍下。赞美对手，肯定老板的眼光，但也指出该品牌产品线的不足，而我们有完善的推广方案。2、某老板，您和某品牌合作了快两年了，他们支持是挺大的，听说，现在也快到期了。我们也有类似的支持方案，比如换油机、举升机、店铺装修等等，方便的话，我占用你三四分钟，给你详细介绍下。掌握的信息越多，自己越主动。结合公司的终端支持政策，看看客户缺什么，然后争取和客户详谈的机会；3、某品牌品质、口碑都不错，您真有眼光，可你两边的邻居也卖这个牌子，价格就上不去了吧？像我们同款的机油，利润空间100多块，是某品牌的一倍多，而且，我们还有其它的支持政策。用卖大品牌的终端多，价格难以提升的现状，告诉客户，你的产品利润更丰厚，也有类似的支持。应对雷区：1、什么合作不合作的，不要管它。这样的说法，客户会认为你缺乏必要的契约精神，哪里还敢和你合作。2、你们合作什么时候到期？这样赤裸裸的问客户，客户回给你答案吗？3、卖某品牌没钱赚的！
举例：某供应链平台的S2B2C升级
国内著名的供应链公司，在日本、美国、欧洲有非常好的供应商资源和深度战略合作关系，多年的运作局限于货品的买卖，对上游和下游的资源控制较弱，服务增值方面较差。1.平台如何升级整体包装平台的价值和背书，形成平台系统、流程和标准，并将之前简单的产品买卖进行场景化产品策划，给B端客赋能，因为都是来自海外的高质量休闲食品，人群广泛，消费升级，价格比同等商家便宜30%以上，非常有吸引力，而且产品很难被取代，这就是平台的优势：独特性和差异化。2.平台发展步骤结合自身供应链优势，整合自身资源、代理商、消费者，以商业模式驱动产业发展。（1）确立品牌发展方向，明确企业战略布局，前期产品与项目整体包装，后期链接产业布局。（2）构建渠道体系，赋予适合企业的商业模式，构建平台系统，最后构建生态（圈）化营销。（3）运用互联网精准传播，增加企业品牌知名度，以消费者裂变方式产生量变。（4）资源导入，启动仪式发布，开启滚动式招商，招揽合作伙伴，提升品牌与用户体验，促成销售转化。3.商业模式设计（1）平台模式升级。在自身成熟的商家渠道之外，建立社区渠道和自主渠道；除了线下渠道外，线上电商/微商渠道也是个不错的选择（利用不同的品牌运作不同定制产品，导入《实体门店S2B2C商业模式》。如图5-3所示。图5-3平台模式升级（2）项目整体策划和包装。项目整体策划和包装如图5-4所示。战略价值梳理内容：企业战略（包括组织架构、价值链等）、品牌战略、产品战略。项目包装内容：项目设计（高附加值产品形成）、企业背书（包括现有的和争取的）、项目权益设定。图5-4项目整体策划和包装（3）平台系统搭建。整个商业模式案，我们为企业打造项目的盈利模式、用户裂变模式；目的让企业具备集团生态化盈利能力、融资能力，最终提升市场价值和资本转化。如图5-5所示。图5-5平台系统搭建
hold a grudge – not forgive someone for an insult or injury. 怀恨在心
注解：hold是“持有，拥有”。grudgen.怨恨；恶意；妒忌。字面理解“持有怨恨”就是“怀恨在心”的意思。例句：Eventhoughtheybrokeupyearsago,shestillholdsagrudgeandwillnotspeaktohim.尽管他们十年前就分手了，但是她还是对他怀恨在心，不会跟他说一句话。320.holdback–conceal,hide.隐瞒；退缩；注解：字面理解“向后持有”。形容一个拉住某个想要上前的人，但多用于形容拉住自己或者自己的冲动或者欲望。例句：Heheldbackhisfeelingsandactedasifeverythingwasalright.他隐藏了自己的情感，表现得好像一切都很好。321.holdone’shorses–wait.沉住气，耐心等待注解：hold作为动词有“约束，控制”之意。这个习惯用语的起源可以上溯到一百五十来年前马匹为主要交通运输工具的时代。Holdonone’shorses原本的意思显然是在赶马的时候勒紧缰绳，使那些马停步不前。现在这个表达表示暂停暂缓，不急躁行事，以便冷静思考。这个劝告在好多不同情况下都很有用，例如人们会这样劝说一个发火的人：Holdyourhorses.意思是沉住气，别冒火。例句：Ican’tleavetheofficeyet.I’mwaitingforanimportantphonecall.Justholdyourhorses.我还不能下班（离开办公室）。我还要等一个很重要的电话。耐心等一下吧。322.holdup–delay,postpone.耽搁注解：hold作为动词有“约束，控制”之意。控制一件事情或是被某件事控制约束，相应地肯定会耽误时间。例句：SorryI’mlate.Iwasheldupintraffic.对不起我迟到了。交通太堵了。323.holymackerel-usedtoexpressstrongfeelingofsurprise.天哪，好家伙注解：mackereln.鲭（产于北大西洋）；马鲛鱼。这个习语常用于惊奇、疑惑或困惑时，所发出的感叹语。相当于holycats/holyshit.由于holyshit比较粗俗，所以在正式场合尽量不要使用。例句：HolyMackerel!Lookatthatman’smotorcycle.好家伙！看看那个人的摩托。324.hook,lineandsinker–withoutquestionordoubt.完全地，彻底地；注解：hook是“钩子”，line是“线”，sinker是“铅锤”。是指钓鱼的时候用的鱼钩，鱼线和配重，形容一条鱼饿得不仅咬了鱼钩，连鱼线和配重也全都吞下去了。例句：Itoldalietomyteacher.Heboughtithook,lineandsinker.我向我的老师撒了谎。他完全信了。325.hot–stolen.被偷的；火爆的，流行的；性感的注解：在习语中，hot可单独出现表示“被偷的”。例句：Heboughtagreattelevisionfromaguyonthestreetfor$50.00.Thetelevisionmusthavebeenhot.他花了50美金从一个人手里买了一个大电视。那个电视一定是偷来的。注解2：在习语中，hot可以单独出现表示“火爆的，风行的，抢手的”。类似于中国的什么什么东西很火。例句2：Thiswasthehottestmovieoutthisweekend.这是这个周末最火的电影。注解3：用来描述人的时候理解为这个人是性感的。例句3：HeisthehottestmanI’他是我见过最性感的男人同时主角也十分火辣性感326.hotair–nonsenseorexaggeratedtalk.吹牛，大话注解：字面理解“热气”。也许大家不太清楚“热气”表达的是什么意思，但是大家一定知道“热气球”是什么。在中国我们说“吹牛”，比喻一个人说大话把牛都吹到天上去了。在国外，如果你要是说大话，就像热气球一样飘到天上。例句：Idon’tbelieveawordthatmansays.Heisfullofhotair.那个男人的话我一点都不信。他满嘴跑火车。327.hound–continuallybother.不断地打扰注解：houndv.追猎；烦扰。例句：ShehoundedmeuntilIfinallyagreedtosayyes.直到我说好她才停止烦我。328.hush-hush–secret.秘密的；秘密注解：汉语中，如果我们想让别人小点声，或者是两个人说点小秘密，我们会说“嘘…”。hush就相当于汉语中的“嘘…”。hush-hush既是形容词也是名词。例句：Thebirthdaypartyisasurprise.Pleasedon’ttellanyone,it’shush-hush.这个生日会是个惊喜。请不要告诉任何人，它是绝密的。
  
    
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