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采购部人员岗位职责
一、职位名称：采购主管直接上级：管理者代表1.职责内容（1）协助管理代表达成公司所预订的目标。（2）拟定部门方针，领导所属人员达成公司所赋予的任务。（3）主导公司采购事项各类工作，各部门之横向沟通。（4）指导文件的审核与批准。（5）与供应商相关的沟通与协调。（6）拟定教育训练并落实实施。（7）本部门工作调派、稽核、所属如期完成。（8）工作目标设定及检讨。（9）工作计划拟定与跟催。（10）负责供应商符合ROHS能力的调查与评估，负责与供应商签署环保协议。（11）负责获取供应商提供产品的第三方检验报告，负责向供应商传达相应的法律法规。（12）负责环保物料的采购与环保物料采购过程中的异常处理。（13）负责联合工程/PMC建立相应的材料风险评估表。（14）负责环保供应商的选择与评估，及对持续采购供应商重新评价或考核。（15）负责所采购物料的交期跟进与管制，负责组织相关人员对所采购物料样品确认。（16）负责与供应商进行沟通联系，确保供应商提供的产品能符合公司要求。（17）负责做好供应商送货不良的协调与退货处理。（18）负责供应商体系开发。2.任职资格（1）学历：大专以上文化程度。（2）培训：接受过采购管理、塑胶、五金类的专业培训。（3）专业能力：能解决各类需求材料中的各种问题，各类供应商的审核评点能力。（4）工作经验：五年相关企业采购工作经验。
十一、第十层觉知：“三定卡”的执行
（一）变革前：绩效考核对员工每天具体工作没有要求：也就是说，以前他们那个绩效考核只是衡量员工的工作结果、工作业绩，而员工每天要做的事情和结果之间并不能完全画等号。：对，他有一系列的动作。：员工的这些动作做得怎么样，你完全靠绩效考核是约束不了他的。所以，要真正管理好员工，我们除了要考核员工的业绩数据以外，还要对员工的每一个动作进行约束。因为动作做到位，才能保证他的业绩数据。（二）变革后：执行“三定卡”1.制定“三定卡”：执行率的来源就是“三定卡”，员工每天要做什么事情都会在这里有体现。比如针对管理人员每天不清楚自己究竟要做什么事或完成什么事情，我们就特别制订管理人员的“三定卡”，每天下午下班前由部长将次日的工作计划下达给管理人员，告诉他们要达成的数据以及他们每天应该要做哪些事情。：定人、定时、定事，做“三定卡”也是帮管理人员达成目标。为什么？因为你只有把这些事情一件一件都做到位了，业绩才可能好。所以，我们一方面考核，一方面总是想办法帮他达成他的考核目标，我们的办法包括做“三定卡”，包括把每件事规范好。总之，我们的指导思想就是希望他达成目标，是帮助他达成目标。：“三定卡”应该是确定每天要做的事情，这些事情对很多企业来说都是很寻常的事，每个岗位的人员应该都知道，所以很多企业的人对我们做三定卡不以为然，认为自己都知道什么时候做什么，也知道下属该干什么。为了让他们明白我们做三定卡的意义，我们在推行每一张“三定卡”之前，都会有一个动作。什么动作呢？就是让部长或主管把他下面的员工每天必须要做的常规的事情写出来，然后让他的下级或一名员工也把他每天实际做的事情写出来，然后把他们所写的内容做一个对比，我们发现他们所写的内容差别非常大。：很多领导根本不清楚下面的人每天都在做些什么，就是员工自己回忆一下的话，也是很模糊的，有时也搞不清究竟自己做了什么，该做什么。：平时这些员工的心态就是事来了就去做，不停地应付。：工人还好办，在设备面前，在生产线面前，工人相对地还有约束，管理岗位则不同，管理岗位的灵活性非常大。对于管理人员来说，每天要干些什么，是很灵活的。有时候忙忙碌碌一天，但仔细回顾一下，其实也没干多少有价值的事。：是的。：如果没有“三定卡”，企业很可能是人浮于事，大家都“浮”在事情上面，根本就没“下”到事情里去。：看起来忙忙碌碌的，每一件事情是不是都做到位了就很难说。：所以我们要通过“三定卡”把每个人每天究竟该做些什么规定下来，并且按时间段来划分每个人要做的事。我们看一下炼油组长的“三定卡”，如表2-28所示。表2-28HW公司炼油组长三定卡：这张“三定卡”把炼油组长在每个时段要做什么详细地列了出来，这样他就明白自己每天大概要做些什么，他的领导也知道每天在哪个时间段他应该做些什么，也方便对他进行检查。“三定卡”做出来以后，每个人对自己的工作就保持了觉知，领导对他的下属的工作就保持了觉知。：“三定卡”可以帮助我们自己觉知自己的工作。：对，而且检查的人也就好检查了。如果你不知道那个时间他应该做什么，到你问他的时候，他就随便编故事了。对不对？：对。每天常规的、固定要做的事情，是三定卡的第一部分内容。第二个部分内容就是直接上司安排的其他任务，就是一些异常。：允许有一些临时性的安排。：对，因为不可能没有异常。如果前一天下午下班的时候，直接上司要安排下级处理一些临时性的事项或者异常，那就要把这些事项写进三定卡里，并且第二天一上班就要把这张三定卡给到下属，下属看到这张三定卡就知道今天他要去处理哪些异常。他今天在哪个时间段去处理都没问题，但一定要把怎么处理的和处理的结果记录下来。比如表2-27，上司临时安排的第一项任务完成了，第二项任务没有完成，经检查人确认，是未与设备厂商沟通好，所以没有做。这样，领导也知道这个事情还没做。：有时候领导安排工作，他以为下属做了，实际上下属没有做他也不知道。：对。：领导没有跟进，当他最后知道这个事情还没做的时候，就已经影响他的工作了。：所以，推行“三定卡”让我们对每天的事情都有一个非常清晰的觉知。我们不仅能了解结果，还能清楚地知道安排下去的每一件事情每一个动作相关人员到底做了还是没做。：这些情况一定会在“三定卡”里面反映出来。：对，一定会反映出来。“三定卡”的第三个部分就是对结果的觉知了。我们会把这个炼油组长的绩效考核的目标、标准列在右边。大家可以看到目标标准，像计划达成率是多少，品质检查不合格次数是多少，工伤次数是多少，都会列在这里，针对这三个考核指标，我们要求管理人员去填他自己的当天数据。其实这又是一次觉知，因为在填的过程中他自己要了解数据，不可能填了之后他也不知道这个数据是多少。：他就明白自己今天到底做得好不好了。：对，他就很清楚了。：比如合格率，员工在生产一个个产品的时候对合格率没感觉，他认为统计是别人的事，他自己从来不统计的。一旦他自己统计，他才发现自己今天怎么做得这么差。实际上自己填写自己的考核数据强化了员工对工作的觉知。：对。除了填写这个最终的结果或者工作业绩之外，“三定卡”里还有一项，就是执行率。他的固定工作以及直接上司安排的临时工作总共有16项，他完成了15项，有一项没完成，那么他的执行率就是93.75%，他就很清楚了。：实际上，我们推行的绩效考核里有一个总的指导思想，就是不要只是拿最终的钱来刺激员工，而要让员工时时刻刻知道自己做得好还是不好。因为随时知道结果，就是觉知结果，就是对自己最好的激励。：对，这是最好的激励。：觉知是最好的激励。因为我做差了我马上就会改，没有人愿意天天那么差。而且如果在做的过程当中觉知有什么地方做得不好，要改都还来得及。很多人为什么放弃改正错误？就是因为他只是到错误最严重的时候才知道。那个时候改正就太难了。如果随时知道自己哪里做得不好，改起来很容易，为什么不改呢？有时候一些领导做管理经常抱怨下属有错误老是不改正。其实他们为什么不能改正？很大原因是你没有让他随时觉知。如果他随时觉知，改起来那么容易他当然会改。我们总是抱怨下属不改，原因是什么？因为你总是在后果最严重的时候才督促他改，那时他想改也太费力了，他就找理由了，就跟你对抗了。所以，随时对这工作状况、工作结果保持觉知是最好的一种激励方式，也是最好的改变人的方式。：对。每天觉知自己的工作情况，每天去调整，他的工作能力才能够慢慢培养起来。：对。所以，当你的下属、员工产生对抗的时候，不肯改的时候，有可能是你没有设计出一套让他能够随时觉知自己工作状况和工作效果的系统。我们推出的“三定卡”就是这么一套系统。：通过表3-27我们可以看到在6:30到8点的这个时间段里面只有三项动作。：我看了一下，这里面好多时间段，你像12点到3点，都有3个小时。：对，3个小时。：甚至还有2.5小时。总之，这里面的时间跨度还是相当大的。：对。而且动作也不多。：这是“三定卡”的第一版？：对。刚开始的时候，“三定卡”是这样子的。：刚开始做“三定卡”的时候，做得很粗，很模糊的。因为员工认为没有办法把事情规定得那么细，规定到每个小时，是不是？所以他们就抗拒，实际上他们在抗拒什么？抗拒时时刻刻保持觉知。所以，时时刻刻保持觉知真是不容易。：太麻烦了。：让一个人时刻醒着很难，只有睡觉才舒服。：是这样。后面会有一个最终版的“三定卡”。2.“三定卡”的完善：也就是说，到这个时候还只是把“三定卡”的框架搭起来，但是里面的内容还不够细，还不够精。：对，它里面的事情规定得不够细，这本身就是一个需要完善的过程。其实让管理人员，或者就像这个炼油组长，每天去填这个“三定卡”，他就在不停地觉知自己当天的工作到底做得怎么样。：他就知道他应该做些什么，而实际上他又做了什么。：对，他的常规工作就越来越清晰。：所以，觉知系统的建立首先来源于他自身觉知力的提高。3.执行率依据“三定卡”进行计算：修订后的三定卡如表2-29所示。表2-29HW公司炼油组长三定卡：还是那个炼油组长方明的“三定卡”，但内容做修改了。：对。从早上7:00到8:00是一个时间段，之前的“三定卡”中，这一个小时他的工作内容只有三项，但是大家现在看这张“三定卡”，这一个小时他要做多少事情。：在原来的“三定卡”中，在6:30到8：00的一个半小时的，他的工作内容只有三项。现在我们就把他这一个小时的工作内容规定得很细了。：对。而且从表3-28看得出来，他的工作量是增加了，但他所用的时间却少了，他的工作效率提升起来了。：我注意了表2-29，7:00～8:00时间段要做11件事情，而这11件事大部分都是提醒他做排查。：对。：就是做检查。就是在今天开始生产之前，你一定要做设备检查，对设备进行保养，比如检查设备干不干净，整个设置有无问题等。但是很多企业的操作员忽视这些，他们往往一上来就开始生产。：也不管相关的参数是不是正常。：对，他不管。到最后东西是做出来了，但质量问题很严重。实际上，这样的“三定卡”对他是一个很好的提醒，如果没有这样的“三定卡”，如果你不让他去觉知，也许他就把这些全部忽视掉了。：对。我记得那个时候我们的项目老师跟我说，那个方明找到老师，对老师说这个“三定卡”真有用。他以前虽然也是上班，但就像教授讲的，人处于那种无明状态，人是到车间了，但该做什么自己也不知道，想起什么就做什么。：跟着习性走。：对。想起什么就做什么，别人有什么事情找我，我就做什么。但是现在我每天上班都很清楚自己要做什么。拿着这张“三定卡”，我一件一件事情做，做完了就打√。：现在做事很单纯，即便事情多他都不累。如果不明确规定他每天要做什么，他就要东想西想，就要动一些念头，动念头人就可能累。：他要去想。：对。他也不能在车间发呆呀，因为他个是组长，他不是一个普通的操作工人。还有很多事情他得管一管，这里管一管，那里管一管，最后一天就过去了，实际上他究竟做了多少事情呢？他自己也未必清楚。：他说尽管现在好像事情比以前多了，但以前那种状况更累。为什么呢？因为以前他总是处在担心中，总觉得好像还有什么事情没做。他说现在则不同了，现在哪件事情没做，哪件事情做了，知道得清清楚楚。：所以，我经常用佛教的话跟人说，其实我们做事不累，想事累。为什么做事不累想事累？做就是单纯的动作，而想呢，是动念头，动念头是最累的，特别是动妄念，妄念越多人越累。：对。通过表2-28我们也能看到他每一段时间的工作量，他的工作内容越来越细了。：时间分段不超过两个小时了，而且动作越来越细，越来越具体了。4、针对每个岗位制订“三定卡”填写控制卡：就是制定一个填写标准，告诉员工应该怎么填写“三定卡”。：很多企业认为我帮你定了“三定卡”了，难道你还不会填啊？：有些员工还真不会填。：对，名字不会写的都有，你还要想办法告诉他怎么填。我还想问一个问题，难道企业里每个人的工作都能像“三定卡”那样，从早上上班到下午下班，每个时间段都定得那么死？：其实“三定卡”里面的内容并不代表是员工一天的工作，比如“三定卡”规定你早上7点到8点要做什么，这些已规定的内容并不是你这一个小时里面的所有动作。我们是把员工的工作做了区分的，其中有一部分是可以定死的工作，你每天上班都要做。：是常规性的。：对,你想都不用想，你肯定要做的。：常规性的工作你肯定要做，而且这种常规性的工作是基础。如果这些工作落下了的话，就可能导致很多问题。我们必须把这些工作定死，必须明确这一点，而且每到这个时间段你都要去做。也就是说，“三定卡”并不试图定死你所有的动作。但像有些业务部门，他们什么时候接到客户的单是很随机的，那他们怎样来做“三定卡”呢？：像技术部门或者业务部门，他们所有的工作不可能都属于随机工作。我们“三定卡”想要规定的是你每天日常应该要做的、固定的工作。那些随机的工作，一部分就是上级随机安排给你的，那你一般也必须提前一天安排，这一部分可以进入三定卡，成为上级交办事项。另外一部分可能就是那些当天产生的应急性的工作，这些工作你要在完成“三定卡”的基础上自己找时间去完成。：实际上可以把“三定卡”做成一种开放式的控制卡，“三定卡”不一定要那么死板。比如我们可以在它上面留一些空白，有些事情你可能没法写进某个时间段，你就可以把这些事情写进这些空白位置。：把它填进去。：对，填进去。灵活的这一部分你可以随时填，填进去以后便于别人知道你在干什么。：也便于你自己知道。：对，甚至你从中可以总结出一些规律来。那种随机性强的岗位，大都会有一些意外的事情发生，但我们长期记录，然后统计分析，也可以总结出很多这种意外事情的一些规律来，我们就可以预防了，就可以应对了。：把被动的接受，变成主动的具体的应对。：变成一种主动的预防，这也是“三定卡”的意义之一。所以，我觉得我们没有必要把“三定卡”理解成很死的一个东西。：其实“三定卡”的核心就是让自己、让别人能够时刻觉知自己所做的事情，觉知自己在干什么。：你没法把所有的工作都定死，那今天你的工作完成以后，你总可以把你今天所做的事按时间段写上去吧？把它作为一个总结也有意义啊。你自己也可以觉知，别人、领导也可以觉知，相关部门也可以觉知，是不是？把“三定卡”当成一个总结也可以，至少它是回顾工作的一个依据，对不对？总之，把事情搞明白的指导思想是没错的。所以，企业里面任何一个岗位、任何一个人都应该抱着这种思想去对待“三定卡”或者欧博整个的管理动作。关键是要提高我们的觉知力。：这个是核心。：提高整个企业的觉知力，在企业建立完善的觉知系统，这是一个核心思想。：这就是考核的基础。
3.乌江榨菜
谁能想到，靠一元一包的榨菜，涪陵榨菜卖出了15多亿元。十几年前，酱腌菜市场的规模超过200亿元，但是没有一个强势品牌，陷于低价的厮杀中，涪陵乌江榨菜根本卖不动。要打破销售的瓶颈，应塑造品牌让消费者心甘情愿掏钱买。如何让13亿人知道乌江榨菜呢？当时，在央视打广告是中国企业屡试不爽的“品牌速成法”。2007年起，乌江榨菜广告在央视黄金时段播出，大大提高了乌江榨菜的知名度。2009年，乌江榨菜占全国榨菜市场的13.69%，位居榨菜产品全国市场占有率第一。2017年，乌江牌涪陵榨菜的营业收入15.2亿元，净利润4.14亿元。
6.策划
6.1应对风险和机遇的措施6.1.1确定需要应对的风险和机遇组织制订《风险和机遇控制程序》，对内外部因素及体系所涉及过程相应的风险和机遇进行识别、分析、评价，确定需要应对的风险和机遇，以便：①确保质量管理体系能够实现其预期结果。②增强有利影响。③避免或减少不利影响。④实现改进。6.1.2应对的风险和机遇的措施本公司策划应对的风险和机遇的措施，可包括规避风险，为寻求机遇承担风险，消除风险源，改变风险的可能性和后果，分担风险，或通过明智决策延缓风险，并评估措施的有效性。支持文件：《风险和机遇控制程序》6.1.2.1风险分析（仅IATF16949适用）本公司在风险分析中至少包括含产品召回、产品审核、使用场所的退货和修理、投诉、报废及返工中吸取和经验教训，并保留成文信息。6.1.2.2预防措施（仅IATF16949适用）有效开展预防措施是质量管理体系不断完善和持续改进的重要措施。①建立并实施预防措施程序文件，针对潜在不合格的原因采取适当的措施，以防止不合格的产品再产生。②预防措施的实施应采取的步骤：a）确定潜在不合格及其原因；b）评价防止不合格发生的措施的需求；c）确实并实施所需的措施；d）所采取措施的成文信息；e）评审所采取的预防措施的有效性；f）利用取得的经验教训预防类似过程再次发生。③实施预防措施应考虑风险、利益和成本，确定采取适当的预防措施。相关文件《风险和机遇控制程序》6.1.2.3应急计划（仅IATF16949适用）本公司编制《应急计划》，规定以下要求：①对保持生产输出并确保顾客要求得以满足而必不可少的所有制造过程和基础设施设备，识别并评价相关的内部和外部风险；②根据风险和对顾客的影响制订应急计划。③准备应急计划，以在下列任何一种情况下保证供应的连续性：关键设备故障，如生产现场的一些关键设备/重要设备突然停止运行，外部提供的产品、过程或服务中断，常见的自然灾害，火灾。公共事业中断，如停水、停电、停气、材料中断。劳动力短缺，如生产能力过剩或不足、人员辞职等。基础设施破坏。信息应用系统的网络攻击。对信息技术系统的网络攻击。紧急情况，不包括不可抗力，如地震、水灾、战争等。当发生紧急事故时，必须有完整的可操作的应急计划，通过应急计划的启动，保证满足顾客的要求。④作为对应急计划的补充，包含一个通知顾客和其他相关方的过程，告知影响顾客作业的任何情况的程序和持续时间。⑤定期测试应急计划的有效性（如模拟，视情况而定）。⑥利用包括最高管理者在内的跨部门小组对应急计划进行评审（至少每年一次），并在需要时进行更新。⑦对应急计划形成文件，并保留描述修订以及更改授权人员的成文信息。支持文件：《应急计划》6.2质量目标及其实现的策划总经理应确保在公司的相关职能和层次设定文件化的目标和指标，作为评价绩效的一项指标，并采取相应的激励措施。6.2.1设定质量目标①公司根据质量方针提供的框架制定质量方面的目标。②目标应具有挑战性，应考虑公司面向的市场当前和未来的需要，也应考虑公司当前的产品和客户满意和法规符合性等方面的状况。③质量目标必须包括满足产品所需的内容，以及对持续改进的承诺。质量目标应是可测量的，可逐年给出。6.2.2实现质量目标①各职能部门要根据公司的质量目标，结合本部门的实际情况制订本部门的质量目标，使质量目标能具体落实为各自的工作任务，并加以实现。②公司通过管理评审、内审等形式定期对质量目标的完成情况加以检查和考核。③当市场、顾客、法律法规要求发生变化或当目标不适合时，应对目标进行修正和调整，以满足顾客/法律法规要求。④在实际目标过程中，明确采取的措施、需要的资源由谁负责，何时完成，如何评价结果。6.2.2.1质量目标及其实现发策划——补充（仅IATF16949适用）总经理应确保组织在建立其年度（至少每年一次）质量目标和相关性能指标（内部和外部）时，考虑组织对相关方及其有关要求的评审结果。支持文件：《经营计划和目标控制程序》6.3变更的策划当组织确定需要对质量管理体系进行变更时，应经策划并系统地实施4.4。本公司考虑到：①变更目的及其潜在后果。②质量管理体系的完整性。③资源的可获得性。④责任和权限的分配或再分配。
六、培训师点评功力的养成
通过以上论述，可见培训师的点评对培训实践具有重要的作用和价值，基于此，要求培训师不断改善点评的效果，进一步提升点评对学员的价值，这也应该成为培训师平时的重点研究课题。从表面上看，点评似乎只是一些思路和技法的运用。但是，深入探究就会发现，在点评思路和技法的背后，真正起到关键作用的是培训师的职业能力。只有在培训师具备一定职业能力的前提下，点评的思路和技法才能有效实施，才能发挥其应有积极作用。下面就培训师的点评功力养成，提以下几点建议。一是广博而专精的持续学习与积累。所谓广博，指培训师在学习与积累过程中，不能局限在自身所处的专业领域，而是要尽可能多地涉猎各种不同的学科和不同的专业领域。所谓专精，指在广泛吸纳其他学科和其他专业领域的各种养分的时候，又需要培训师时刻记住与自身所处专业领域进行必要和有效的对接，所谓“万事万物都是普遍联系的”。经由其他学科和其他专业领域的视角去审视、研究自身所处的专业领域，或许能够“柳暗花明又一村”，继而“更上层楼”。这里摘录几段梁启超先生写给其儿子梁思成的书信，作为上述建议的一份佐证，以供读者诸君参考。“……关于思成学业，我有点意见。思成所学太专门了，我愿意你趁毕业后一两年，分出点光阴多学些常识，尤其是文学或人文科学中之某部门，稍为多用点工夫。我怕你因所学太专门之故，把生活也弄成近于单调，太单调的生活，容易厌倦，厌倦即为苦恼，乃至堕落之根源。再者，一个人想要交友取益，或读书取益，也要方面稍多，才有接谈交换，或开卷引进的机会……”“……吾欲汝以在院两月中取《论语》《孟子》，温习暗诵，务能略举其辞，尤于其中有益修身之文句，细加玩味。次则将《左传》《战国策》全部浏览一遍，可益神智，且助文采也。更有余日读《荀子》则益善。各书可向二叔处求取。《荀子》颇有训诂难通者，宜读王先谦《荀子集解》……”“……你觉得天才不能副你的理想，又觉得这几年专做呆板工夫，生怕会变成画匠。你有这种感觉，便是你的学问在这时期内将发生进步的特征，我听见倒喜欢极了。孟子说，，‘能与人规矩，不能使人巧。’凡学校所教与所学总不外规矩方面的事，若巧则要离开了学校方能发见。规矩不过求巧的一种工具，然而终不能不以此为教，以此为学者，正以能巧之人，习熟规矩后，乃愈益其巧耳……况且凡一位大文学家大美术家之成就，常常还要许多环境与及附带学问的帮助。”（以上摘自豆瓣网络）二是留心观察、深入体会生活和工作的实践过程，并养成时时总结反思的习惯。法国当代小说家、戏剧家，1937年诺贝尔文学奖获得者，被大会誉为法兰西小说界最伟大的作家之一的罗歇·马丁·杜伽尔说，“去生活，不管怎样，不管什么地方！……睁开眼睛，瞧文明席卷而去的一切：好的坏的意想不到的不可想象的！兴许此后你才能对人对社会对自己说出点见解！”一语道破了培训师点评功力养成的重要路径之一，只有留心观察、深入体会生活和工作的实践过程，并不断地反思和总结，“兴许此后，你才能对人对社会对自己说出点见解”。三是珍惜每一次的培训课程实践，用心捕捉点评节点，勇于尝试，反复练习点评思路的实践路径和点评技法的操作要点。我们知道，任何一个人掌握一项技能乃至熟练运用，唯一的办法就是反复练习，并在每一次的练习之后进行反思、总结，找到需要进一步改善的地方。如此这般，不断地循环往复，才有可能从一开始“照猫画虎、思路模仿”的阶段，逐步进入到“熟能生巧、心口合一”的状态，再反复打磨、精进，慢慢接近“融会贯通、神形兼备”的境界。总之，培训师点评功力的养成绝不是一朝一夕的事情，而是需要经过一定时间和实践的磨炼，才能达成。与此同时，功力并没有止境。所以，这背后更为重要的支撑是，培训师自身要有持续投入和坚持的内在驱动，而这种驱动唯有基于职业的使命和责任，此外，别无其他路径。
老子对战争有鲜明态度
老子的和平主义思想在本章得到了清楚明白的阐述。但那些认为老子绝对反对战争的人，也是睁眼说瞎话，老子明明说了“不得已而用之，恬淡为上”，而且详细阐述了应该以什么态度、什么方式处理战争，还以老子的“贵柔守雌”说老子绝对反对战争，就是不顾事实了。和平主义者与害怕或绝对反对战争是两回事。但另一种说老子是兵书、兵法的，也没有道理，这个问题在今天已经不需要去辩论，翻出老子原文就不难看清楚。我们将老子的战争观复述一遍。老子战争观是围绕核心观点“兵者，不祥之器”而构建的，这句话在同一章里出现两次，足以说明这是老子战争观的核心，由此核心延展出几个具体的对待战争的原则，这也是治理天下的一个必不可少的部分。首先，老子说对于战争这个不祥之器，万物（包括人类）都是厌恶的，所以奉行道的法则的人是不以它作为工具的。这两句话成为中国式战争观的源头：人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人。用通俗的话说就是治国者不能喜欢战争，但也绝不能害怕战争，圣人追求和平，但对于有畸者，也得有司杀者杀之，用在战争上，就是和气为贵，但忘战必危。所以老子一面说“有道者不处”，另一方面又说“不得已而用之，恬淡为上”。此处的“恬淡”帛书本释文“铦櫳”，其意思解释更加费解。“恬淡”的意思已经很直白，只是恬淡不是今天理解的恬静安详，而是冷静的意思。也就是说，老子的意见是对战争要以冷静的态度处置。什么叫冷静处置？就是前一章所说的，“果而已矣，而不以取强”，这是最优先的大原则，即不要因为骄、是、矜、伐这些君王的错误情绪去发动战争。《孙子兵法》说得更直接：用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也……合于利而动，不合于利而止……将有五危：必死可杀，必生可虏，忿速可侮，廉洁可辱，爱民可烦。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。三层意思，将老子的“恬淡为上”诠释的更加务实。冷静处置的第二层意思是“勿美也”，即不要美化战争，或不要以为战争是美好的事。现代民族国家崛起，尤其是反侵略战争，英国从大宪章到光荣革命、法国大革命、美国独立战争，拿破仑战争、德国统一战争、希特勒上台、两次世界大战、二战后的世界局部战争，各国的战争影片，尤其是好莱坞为代表的“战争大片”、科幻大片，从现实到意识形态，都在美化战争的某一方，甚至渲染战争的武器威力，从大炮、原子弹到星球大战、蜘蛛侠等，都是在宣扬战争英雄主义，这些其实都是在美化战争，而不是“恬淡为上，勿美也”。以战争毁灭场面给观众制造视听刺激，而把爆炸场面拍得美轮美奂，这其实不是一种“乐杀人”的暗示吗？老子说“夫乐杀人者，则不可得志于天下矣”，这话似乎很理想主义，但反观历史与现实，即使武力最强大的美国，不也发生了911事件，全球布兵，有时连索马里海盗这种小毛贼也搞不定。按布热津斯基的说法，“新月形地带”（即阿拉伯—中亚地区）成为局部战争的火药桶。亨廷顿说这是“文明冲突”，是在给后冷战时代的美国全球政策找一个理由，并不能站得住脚。从叙利亚、海湾（两伊沙特等）、阿富汗、印巴到美国国内的911，强大的武力并没有遏制战争与恐怖主义。人类还是要多去想一想老子2500年前的教诲：乐杀人者，则不可得志于天下。
十二、结果
随着浓酸酸奶这一款新产品的崛起，TR乳业其他的相关产品也借势走向“新高度”，目前TR乳业不仅走出了困局，企业发展的触角也由XJ这个区域市场步入其他市场，企业的产品在浓缩酸奶的带动下，在华东、华南、西南等市场形成热销……
第二十八章座谈会机制：协同部门的意见交互机制
“仓库和上下游部门协同，除了日常各项对接外，收集兄弟部门的意见，对仓库的对外协同也会起到非常好的促进作用。”老史说。佟伟问道：“那么，如何收集这些意见呢？”老史指了指桌子旁的座位说：“大家坐在一起畅所欲言是最好的方式。”“座谈会吗？”佟伟不确定地问道。“对，”老史点点头：“就是座谈会，必要的话，仓库里还可以准备一些零食、饮料，尽量让氛围轻松一些，这样才能听到真心话。”
第二节PPAP程序文件
1.目的确定我公司是否已经了解顾客工程设计记录和规范的所有要求、该过程是否具有潜在能力，以确保在实际生产过程中按规定的生产节拍来生产满足顾客要求的产品。2.范围所有汽车生产和服务零件的生产件核准一般要求。3.参考文件3.1APQP控制程序3.2FMEA控制程序3.3MSA控制程序3.4数据统计控制程序4.职责4.1业务部负责提交保证书及数据；4.2品质部负责检查结果、实验和性能结果、制程能力之结果、能力研究、量具研究及制作控制计划；4.3工程部负责汇总FMEA。5.作业程序5.1生产件生产件是指在生产场所使用批量生产的工模具、量具、生产过程、原材料、操作者、环境和制程参数（如：速度、时间、压力、温度等）所制造的零组件。用作生产件核准的零组件，应取自一定规模的生产批量，此批量一般是1~8小时之间生产，规定的产量至少为300件，顾客书面同意其他产量的情况除外。5.2提交时机5.2.1使用不同于以前核准过的零件或产品的其他结构或材料。5.2.2使用新的或修改过的模具。5.2.3对现有的工模治具或设备进行重新装备或重新调整后进行的生产5.2.4把工模治具和设备转到不同的厂房位置或另一厂房位置所进行的生产。5.2.5外包零件等材料或服务的来源变更，且影响顾客装配、成形、功能、耐久性或性能要求。5.2.6　工模治具停止量产12个月或更长时间后，再生产的产品和量产产品零件相关的产品和制程变更，不论是内制或外包，都会影响可销售产品的装配、成形、功能、性能和耐久性。5.2.7测试／检验方法得改变－新技术（对允收标准无影响）。5.2.8加工方法与生产条件变更。5.2.9运输与包装方式变更。5.2.10工艺流程变更。5.3生产件核准的资料要求凡符合上述5.1之“提交时机”中任何一种情况，本公司必须完成下述文件及项目：5.3.1可销售产品之设计记录（有专利的零件、其他零件）5.3.2工程变更文件5.3.3顾客工程核准5.3.4制造流程图5.3.5制程FMEA5.3.6尺寸结果5.3.7材料、性能测试结果5.3.8初期制程研究5.3.9测量系统分析研究5.3.10合格实验室文件5.3.11控制计划5.3.12产品提交保证书（PSW）5.3.13生产件样品5.3.14标准样品5.3.15检查辅具5.3.16符合顾客特定要求之记录5.3.17检查基准书5.3.18外观件批准报告(当客户有要求)5.4提交等级供方必须按顾客要求的等级，提交该等级规定的项目和记录：5.4.1等级1—只向顾客提交保证书（对指定的外观项目，还应提供一份外观批准报告）；等级2—向顾客提交保证书和产品样品及有限的支持数据；等级3—向顾客提交保证书和产品样品及完整的支持数据；等级4—提交保证书和顾客规定的其他要求；等级5—在供方制造厂备有保证书、产品样品和完整的支持性数据以供评审。5.4.2每一等级的详细要求见下表。5.4.3如果顾客负责产品批准部门没有其他规定，则供方必须使用等级3作为默认等级进行提交。表6-2-1各等级要求统计表5.5提交资料要求5.5.1设计资料（准备图面与规范）：本公司应有可销售产品的所有设计数据，包括该可销售产品的零件或细节的设计数据。当这些设计数据（例如：CAD/CAM数据、零件图、规格）是电子格式时（例如数据），本公司应有一份硬盘拷贝（hardcopy），例如图样、几何尺寸和公差图表、图面等，以识别量测点位置。备注1：任何可销售产品、零组件或组件，不论设计责任为何方，将只有一套设计数据。这些设计资料可以参考至其他文件而成为设计资料的一部分。备注2：对主要原物料，设计数据可包括原料的识别、成分、制程处理步骤及参数值、最终产品的规格或允收标准。若尺寸结果不适用，则CAD/CAM的要求亦不适用。5.5.2任何被授权的工程变更文件：本公司应有尚未记入设计数据但已纳入产品、零组件或工模具的任何被授权的工程变更文件。5.5.3工程核准文件（顾客要求时）：当设计数据要求时，本公司应有顾客工程核准的证据。5.5.4制程流程图：从原料进厂到出货的所有步骤，要有详细的步骤与次序，并且明确每个工序控制特性.5.5.5制程失效模式及效果分析（PFMEA）：本公司应有一份根据并符合ISO/TS16949要求之制程FMEA程序。　　备注:单独的一份设计或制程FMEA可适用相同制程的系列类似产品或材料。5.5.6全尺寸结果：--按检查基准书要求对产品进行全尺测量，检测点需与图纸所标关键测量点一一对应；--如果采用一个以上的型腔、铸模、冲模、工装或加工设备、生产单元、生产线的过程设计，必须从每一部分的PPAP产品中按检查基准书要求进行全尺寸测量；--供应商必须从所测量合格的零件中指定一件为标准样品；--针对图纸等要求中有数值及偏差要求的，必须以数字的形式体现，若只有‘合格’‘符合’等字样是不被接受的。5.5.7材料性能测试结果记录：5.5.7.1当产品对材料有效性、性能、耐久性、可靠性等有要求时，供应商应提交性能报告。性能数据必须与样品同一生产批次且要求有说明数据，不允许只表明‘合格’或‘不合格’字样。无检测能力的供应商可委托有检测能力的第三方进行试验检测。5.5.7.2性能测试结果:当设计数据和计划控制上规定了性能或功能方面的要求时，本公司应对所有产品或其材料实施测试。测试报告应指出：（1）受测零件的设计数据变更阶段、编号、日期和受测零件所依据规范的变更阶段。（2）任何已被授权但尚未被纳入设计数据的工程变更文件。（3）测试进行的日期。备注：设计数据或相关规范中要求的所有测试须以可理解的格式记录，并包括测量数量。5.6初期制程研究对重要工序必须进行过程能力研究，对使用Xbar-R图进行研究的特性，在PPAP生产过程中抽取至少25个子组的数据（至少100个）进行短期研究；当所研究的过程稳定时，使用以下接受准则：●当指数＞1.67时，该过程满足顾客要求；●当1.33≤指数≤1.67，该过程目前可按受，若在批量生产前仍没有改进，则需对控制计划进行修改；●当指数＜1.33，该过程不能满足顾客要求；如在PPAP提交前，仍无法取得可接受的过程能力，则必须由供应商提出计划。5.6.1测量系统分析研究:有关评价对于控制计划所需要的量具、检具和试验设备进行适用的测量系统分析；R＆R分析结果：特殊特性必须小于10%，10～30%之间需改进，大于30%为不接受。5.6.2合格实验室文件:要求所有的性能实验，材质实验在有资格的实验室完成，当供应商的设备能力不足需要委托第三方进行检测时，第三方检测单位必须属于国家相关单位认可，并具有检验资格的试验室，同时需提交第三方检测单位资格证明。5.6.3控制计划:控制计划必须与过程流程图、PFMEA一一对应，如果对新零件的共通性以及通过评审，可以使用类似零件的控制计划。　　　　5.6.4产品提交保证书（PSW）：在圆满完成所有要求的测量和测试后，本公司应填写产品提交保证书（PSW）上所要求的资料，除非顾客另有要求。每一个顾客零件号码都应完成一份相应的保证书。若生产性零组件系由一个以上的工具、模型或制程（例如生产线或加工单元）所生产，本公司都应个别完成尺寸评价（参考5.5.6）。特定的生产线等资料应在PSW的“模型制程”栏加以注明或作为附件。本公司应确认所有的测量和测试结果均符合顾客要求，以及所有要求的文件均随时可得（或者对等级2、3、4而言，提交数据已包括）。本公司负责的代表应核准保证书并注明日期、职务和电话号码。5.6.5零组件重量（质量）：本公司应记录PSW上交运的零组件重量，除非顾客另有规定，应使用公斤（kg）测量和表示，并写至小数点后四位（0.0000）。重量不得包括运输时的保护装置、装配的辅助材料或包装材料。为确定零组件重量，应随机抽取十个产品分别称重后，加以计算并报告其平均重量。每一量产时使用的工具、生产线或制程，至少应抽取一个样品加以量测。　　　　5.5.6生产性零组件样品：从连续生产的产品（不小于200件）中提取30～100件提交，以确保样品可代表过程在稳定状态下运作，首批样品上应表明零件编号、更改水平和供应商名称。5.5.7标准样品：本公司应保存一件标准样品，保存时间与生产件核准纪录时间相同，也可以是直到另一相同顾客零件号码的新样品被生产出来作为顾客核准用，或者设计数据、计划控制以及检验标准要求使用标准作为参考或标准。标准样品应以前述内容标示，并显示顾客核准日期。除非顾客另有规定，本公司应保存多模型、工具、模板或生产制程的每个位置的标准样品。5.5.8检查辅具：对于当模具、检具更改影响到产品的本身的质量时，需通知顾客获得认可。5.6.9顾客特定要求：本公司应有符合顾客特定要求的记录。5.6.10检验基准书：检查基准书必须与顾客相关资料保持一致，各阶段供应商所提供检测报告，包括每批次、周期性试验以及年度形式试验，均按该基准书所规定周期及频次进行提供。5.7记录与标准样品之保存：对于每一次提交，公司都应保存一份完整的结果记录和标准样品，包括SPC结果。记录应显示符合所有尺寸、化学、物理及其他测试的规范，此记录包括下列文件之副本：5.7.1所有尺寸要求的检验结果，是参照顾客工程核准的设计记录而得，并要附上该记录。5.7.2实验室测试报告，需涵盖该材料及产品规定的所有化学、物理和性能方面的测试。5.7.3所有关键和重要特性的初期制程能力结果、制造流程图、制程FMEA、生产计划控制、初期制程研究，外包商保证书及标准样品。5.7.4不论顾客要求提交等级为何，都应完成并保存5.3指定的所有文件。5.7.5生产件核准记录的保存时间为该产品和服务活动所要求时间加上一个日历年。5.7.6标准样品的保存时间与生产件核准记录的保存时间相同，或是直到另一相同产品号码的新标准样品被生产出来作为顾客核准用，标准样品应以前述内容标示并显示顾客核准日期。5.7.7供应商提交首批样品时，需在提交产品的外包装上标识‘首批送样’的字样。5.8产品提交状态5.8.1顾客会通知提交的审查的结果，样品核准后，本公司必须确保此后仍持续符合顾客的所有要求。5.8.2在接到顾客核准前，绝对不可先行制作。5.9PPAP要求同样适用于本公司的所有原材料供应商与委外加工商。　6.表单记录6.1PPAP提交过程6.2产品提交保证书PSW
一、赋能传统零售，实现数字化转型
智慧零售的概念并不稀奇，各大零售巨头/电商的智能零售概念有差异也有共同性，但明确的是，所有的智慧零售概念的共同点是：线上线下双应用场景，运用智能技术提高整体业务运营效率。腾讯提出 “通触点、通绩效、通数据”三通计划，帮助传统零售企业逐步理清数字化转型路径，明确组织架构及管理的调整方向。    “通触点”，以全触点管理，盘活全渠道流量，实现生意的快速增长。无论线上线下，各个流量场景的联动管理，大到线下门店，小到微信内小程序的N个触点入口，刺激流量转化。    “通绩效”，为沉淀用户数字资产，融合腾讯与商户数据能力实现精细化运营。所有线上线下的用户数据，通过各个触达形式形成大数据资产，打通和零售企业本身的数据系统，实现互通式精细化运营。    “通数据”，以KPI调整组织架构，保障持续运作和规模化增长。有了双向互通的数据后，需要针对每一项报告数据做KPI量化考量，可持续化的增长模型应运而生。业务初期，我们有幸搭上了腾讯智慧零售这趟车，迎合腾讯发力B端开始建立产业互联网的方向，融合腾讯流量、数据、技术与生态优势，帮助线下零售业态提升营销、门店管理及数据分析效率，助力零售回归商业本质。
三、消除对方顾虑
有些人成为代理商其实只需要你进行一定的鼓励：“我的很多代理商之前月收入过万都辞职了。现在正是微商赚钱的时候，再晚加入就真的迟了，什么事想成功都需要迈出第一步，现在还有什么比微商赚钱快？你要给自己一个机会尝试一下。”对方如果担心拿货后卖不动，你可以说：“你刚开始卖货的时候，身边的朋友都会给你捧场。产品效果很好，只要你朋友用了一定会再次购买，你再让他们帮你宣传一下，你会发现卖货其实没有那么难。”如果对方还是下不了决心，你可以继续说：“每个平台都有赚钱的人，也有不赚钱的人，主要是看你自己。很多平台我们都做过对比，我个人认为，对你来说，╳╳╳品牌是最合适的，发展很稳定。我的代理商平均月销量都是╳╳╳，最厉害的代理商一个月销售了╳╳╳单，挣了╳╳╳万元。”你还可以这样说：“微商创业很简单，无非两件事：选择好产品，销售好产品。但大部分微商人第一步就错了，此后便是一步错，步步错。耗费了大量的时间跟精力来做推广，但产品的销量总是不尽如人意。我们的╳╳╳产品真的是热销产品，明星╳╳╳也在用，真的很吸引粉丝。”
4.开好誓师大会，责任落实到位
竞聘结果公布之后，项目专家首要任务是指导企业负责人与各直接下属制定年度工作计划，把重点工作落实到人，同时择机召开聘任干部就职宣誓大会，让管理干部当众承诺、在年度计划书上郑重签字，为企业管理体系的顺利实施营造氛围、打好基础。具体方法如下：（1）制定年度计划，重点工作一一量化。年度计划制定工作早在年前两个月或更早时间就已启动，首先与企业负责人确定公司下一年年度目标，然后再逐一分解各主管下属。企业的重要经营指标、管理指标诸如产品、产量、质量、安全、环保、能源、技改、投资、成本、交期、回款、设备利用率、市场响应速度等一一分解给各分管副总或总监（有的企业或许叫经理/部长/中心总经理），约定完成时间、完成质量或经济数据，约定奖惩条款。除此之外，项目专家还必须就管理体系运行的重点工作分解给各主管，同样进行奖惩约定。经营指标因企业而异，此处不再赘述。我仅就管理体系运行目标分解细说几点：1）推动企业管理体系运行。本项工作是一切工作的重中之重，所有管理干部都必须列入其年度工作计划。其“达成目的或量化指标”是“无违规”和“违规必究”两个指标。要求管理干部对自己管辖范围的体系运行负责，自己不得出现违规行为，下属如有违规行为必须追究处理，否则就要扣主管人员年度绩效得分。如果自己没有违规行为，下属违规行为都有处理，可以奖励其年度绩效得分（视管辖范围与责任大小确定一个奖励分数），奖励分数企业可以建立统一标准，但必须双方商定。2）推动新的薪酬绩效管理制度运行。凡是重建管理体系的企业基本上都改变了薪酬制度绩效管理制度。新的薪酬制度绩效制度强调“公开公正透明”，改变了以往薪酬由上级定，人事员工计算的传统做法。薪资计算要么员工自己算，要么员工自己核，员工成了薪资核算的主体。这项工作的考核标准除了“无差错、无违规”外，还要加上一条“无投诉”。各级主管能够做到“三无”（无差错、无违规、无投诉）才能获得年度绩效加分奖励，否则就要扣分。奖扣分双方约定。3）推动工作计划管理。工作计划管理要从两个方面考核：一是工作计划与工作总结是否按时上交；二是工作计划的事项有没有按计划完成。能否按时上交的奖扣分标准在制度中已有明文规定，故不存在双方约定，计划事项完成好坏的奖惩则必须事先约定。此项工作达标标准有两个，即“计划总结按时上交”和“计划事项全部完成”。达标则可获得年度奖励加分，否则就要扣年度绩效得分。分值视管辖范围大小和工作难易程度，双方商定。4）完善管理制度。管理体系建设最重要的改变就是制度的改变，但制度完善绝非一日之功。因此，制度完善是一项时间跨度最长的工作。另外，习惯做法很难一时改变，制度的完善也是一项长期角力的事项，需要项目专家细致耐心地引导和博弈。所以，此项工作的考核标准是“按计划完成制度撰写且获得通过”，达标可获得年度绩效加分奖励，不达标一项就要扣年度绩效得分。当然，也要双方事先约定。5）开展流程自查自纠活动。流程图在试行过程中一定会发生两种情况：一是员工积极配合，可能会进一步简化流程；另一种情况是有人趁机作梗，流程运行受阻。当然，也不排除设计阶段没有充分听取员工的意见，流程本身不合理，影响工作顺利进行。不论哪一种情况出现，涉及单位的主管都必须提出处理意见。判断此项工作达标的标准就是“无影响工作的事件发生”，达标即可奖励年度绩效加分，否则就要扣年度绩效得分。分值视管辖范围大小和涉及流程多少，双方约定。6）开好绩效分析主管会。企业管理体系建设的目的就是提高企业竞争力即提高企业绩效，绩效改善是出发点，也是落脚点。此项工作的达标标准就是“按时提交绩效分析报告”和“开好绩效分析主管会”，达标奖年度绩效加分，不达标扣年度绩效得分。分值视管辖范围大小，双方约定。项目专家组织企业负责人与各直接下属一一约定年度计划内容、约定达成目的和量化指标、约定责任人、参与人、奖惩标准和奖扣分分值。将年度计划表中的“拟订人”置换成“责任人”打印出来，就成了各主管的履约责任书。（2）组织就职宣誓，管理干部一一登台。各主管年度计划拟订完成，企业就可以着手准备管理干部就职宣誓大会了。就职宣誓大会日期通常选择年末最后一天。就职宣誓大会的议程如下：1）项目专家动员。项目专家动员着眼宣讲管理体系运行的注意事项，动员管理干部按制度执行、按流程操作、按标准办事，解放思想、转变观念、转变思维、转变方式、转变作风，敢抓敢管、敢于负责，在企业变革的实践中当先锋、做表率、建功立业，并对试行过程中可能出现的问题进行预案安排。2）​ 年度计划书签字。通常企业负责人与各直接下属签订目标责任书，即各高层主管的年度计划，各高层主管与中层主管分别按管辖权限签订目标责任书。3）​ 新任干部代表发言。事先安排高层、中层、基层干部代表发言。特别注意选取新任干部代表发言，一是给其崭露头角的机会；二是激励其大胆工作；三是彰显竞聘上岗的成果。4）全体中层以上干部上台宣誓。项目专家要提前与企业负责人认真磋商宣誓誓词，倡导敢抓敢管、真抓实干的作风。誓词一定要激发土气、昂扬斗志，还要简短有力、朗朗上口。如果宣誓人员多，还要事先分组，由专人领誓。5）​ 企业负责人总结讲话。宣誓结束，通常安排企业负责人进行总结讲话。企业负责人讲话既要回顾项目一年来的成绩，也要向上台人员表示祝贺，还要对下一年管理体系运行进行安排。同时，表示自己坚定的改革决心和支持广大干部放手工作大胆工作的决定和态度，自己宣布“老板大权独揽时代”的终结，宣布企业进入规范化管理时代。如果大会在年末举行，则通常以新年祝福结束。整个宣誓大会，一定要安排专人录音录像、照相，让就职宣誓大会成为企业文化的一部分，把企业发展的重要时刻载入史册。
  
    
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