热门：快消品零售营销老板
三、造作段
造作段，为店铺运营界之最主流，作死的故事集中营。几乎所有酷炫操作和黑技术概念的发源地，胜利的喜悦和失败的苦楚都非常饱满。意识能量：处于这个阶段的运营，对电商的认识有一定的理论提炼，常常偏向放大局部优势，侧重卖货，对价格敏感，对同行竞争敏感，舍得投入，不惧高开高打。对表层变化的东西敏感，对不变的底层逻辑不敏感。动作能量：流量是所有工作的核心。常有法，无常法。看似勤勉有加，实则是不思进取的懒政集中营。团队能量：成败系于一人。稍有长处，但藏着掖着，自保型。不利于团队的梯度建设和长远发展。岗位效果：大权在握，肆意挥霍。八成亏钱或者维持，最作妖的故事就藏在其中。一成小赚，趋平稳，懂得适度检讨，或者受老板的牵制而有所斩获。一成大赚，乃品牌自身能量所致，非运营之功。兼有内部约束，大错得以避免。不作便是功德圆满。谦逊度：老子天下第一，老板是不懂电商，团队也不懂电商，都得听我的，没有我不会的。
序
2012年6月，我应博瑞森公司之邀，出版了《传统行业如何用网络拿订单》一书，正如当初网络营销给我带来许多惊喜一样，这本书也给我带来了意想不到的收获，不但让我接触到更多的读者和客户，也让我的业务扩展到新的领域。这些读者和客户当中就有世界500强企业SAP公司（全球最大的ERP软件商），我的网络营销团队能够给SAP公司的多个代理商同时提供服务，这种能在同一个行业的几个竞争对手间做数据分析的机会，在网络营销界里是很难遇到的，我们因此在网络营销技术上有了更进一步的提高，甚至能很自豪地说：百度，我们发现你也有算不清的时候。另外，ERP软件行业里不缺IT和网络高手，甚至是黑客，有着比其他行业更恶劣的网络生存环境，网站被黑、广告被恶意点击、网站排名难于登天……我们正是在这种条件下总结出超强的添力战法，让这些代理商立于不败之地并不断壮大。几年来，我也零星地把部分工作经验和成功案例发表在我的博客和汇编书中，积累到今天需要再写一本书奉献给广大读者。书名最初是《B2B企业的网络营销》，B2B企业比较好理解，这些企业的产品是另一些企业需要的，如机械设备、包装制品等，也可称为工业品企业；或者是这些企业的服务对象是另一些企业，如企业管理咨询公司、厂房装修公司、商务礼品公司等，也可称为企业服务机构。但这样的命题无法包括我的几个B2C企业客户，我把这些企业称为大宗B2C企业，其特点是企业的产品与服务确实面向家庭个人，不同于一般的B2C业务（如在京东、淘宝上开展的日用消费品零售业务）、大宗B2C业务，由于金额高、服务复杂、周期长等特点，个人客户仍需要像B2B企业的采购员一样学习相关业务知识和流程，认真筛选合适的服务商，这种B2C企业所采用的网络营销方法跟B2B企业大致相同，主要是以搜索引擎营销为主，如汽车销售、培训、留学、家用设备维修、家装、投资理财、医疗美容等行业。而且大宗B2C企业的网络营销成功案例似乎比传统的B2B企业更精彩，所以最终把书名定为《B2B和大宗B2C企业的网络营销》。最后，感谢博瑞森公司再次为我出书，感谢我的团队对我出书工作的大力支持，感谢我的读者和客户给我提供的大量数据，感谢家人对于写书占用大量家庭生活时间的理解。
序
没有传统的行业，只有传统的思想没有传统的行业，只有传统的思想！——献给那些不甘平凡的人最近很多客户找到我问：蒋老师，互联网时代，创业容易吗？或问：我们行业很传统，没法进行互联营销？第一，做什么不难？都难。但相对于传统时代的创业，互联网时代应该相对容易一些，门槛更低，成功率更高。为什么说相对容易？互联网首先解决了传播问题，也解决了渠道问题，这是传统营销时代最难的两件事情。品牌、产品、管理、技术、团队，这些相对来说还是容易的，因为你要做事，首先要有项目、有技术、有产品、有人做。唯独，渠道和传播很难。因为这些都是中心化的，你要去央视、卫视做广告，你要找到经销商和代理商，这些很难，因为你没有好的品牌和影响力。而互联网时代，一切都是传播，一下子解决了渠道和传播的问题。难在哪里？难在互联网变化太快，而自己不变。这真是一个不断变化的时代，你的核心优势是什么，就是不断地学习，不断地迭代。不改变，不学习，又想做好市场，太难了，基本不可能。在这个过程中，要有积累、沉淀，要有深刻的行业洞察力，见所未见，找到突破的机会。要么做不起来，做起来，就是你想不到的效果和规模。怎么快速做成一个创业项目？（1）对行业有深刻的洞察和认知。对事物的深刻认知，是人与人之间的本质区别。很多人说，白手起家基本不可能的，你看当下的那些大佬们，谁不是靠看不见的那些背后的“能量”制胜！尽管，我们不能忽略这些因素，但更为重要的是，我们要看到大佬们异于常人的认知和洞察能力。（2）选中好项目。什么是好项目，每个创始人都认为自己的项目很牛。但一定是解决用户痛点的项目，技术很重要，但技术的应用，解决问题更重要。高技术含量，有背书，然后结合应用场景。（3）做好项目的整体策划和包装。做好项目的整体策划，刚才说到的背书、产业链、价值梳理、打造信任度，同时也算是整体的战略规划和布局，一定不能含糊。方向错了，很容易出问题。主要包含了战略目标、集团架构、业务板块、价值输出、文化内涵、形象塑造等内容。（4）互联网商业模式快速见效。从投资人群入手。换一种思维，从投资者开始做。投资者既是投资者，也是推广人，还是消费者。我们这里的投资者不是机构类大的投资者，而是个体的消费和投资、创客等这种身份的。市场领导人、代理商、个人创业者。产品是一种解决方案。单纯卖产品，投资者当然不关心，他们更加关心收益回报，因此，这些高科技产品是可以带来回报的。比如你买了一个产品或者方案，你就有收益，这个收益分为两种，一种是增值收益，一种是推广收益。增值收益，这才是痛点和刚需。可以是静态的，按照一定的分红（需要精算，根据市场销售来定，不固定），也可以将其绑定在一种技术上。最重要的是，很快实现资金的回笼（3~4个月），投入很少，就有资金回笼，市场的培养和教育也简单了。就说这么多，对接资本，实现资本市场的融资和上市不说了，那有点远，其实也不远，3年时间就可以。总结起来，互联网商业模式就是企业（S）对B端赋能，通过B端对C端服务，并进行消费者裂变。简单的说就是S2B2C模式，通过社群进行转化和裂变。第二，没有传统的行业，只有传统的思想。让我最不能能接受的是，一些80后，甚至90后，都说自己处在一个很传统的行业，没办法改变，不能用互联网的方式进行革新，我真的很诧异。以前，我在做销售的时候，领导经常给我讲一句话：没有淡季的市场，只有淡季的思想。我那时刚大学毕业，卖啤酒，一到冬天，大家基本三板斧砍完，收工，准备来年再战。真的没人喝啤酒了吗？可能也不是，只是在露天喝啤酒的少了，转移到室内、酒吧、家庭消费了。是不是销量下降了？肯定是，但不至于没人喝了。所以，你的工作重点就要转移了，转移到你客户所在的地方。这是不是用户思维呢？消费品还是需要渠道和终端的，这没错，但影响消费者决策和行为的媒体变化了，怎么影响？渠道、媒体碎片化了，需要在消费者停留最多的地方发起宣传，那是什么？移动媒体、手机？可能吧。没有技术含量的普通产品要怎么卖？一个个卖，还是赋予价值、当作一个解决方案或者一个有概念的产品方案来卖，当然是后者了。众人一起帮你推荐分享给大家不好吗，收益设计有引力就好了，关键是你还把现金拿回来了。任何新生的行业、概念都会有不完善，无法完全理解的地方，但一定要关注，并紧跟趋势、学习、研究，而不是一成不变，自我封闭。你有多深的认知，你就能取得大多成就，这就是互联网时代的法则。当工具和方法在飞速变化的时候，不变的只能被时代淘汰，而且会非常快！
第四部分品牌升级
（五）创业者对策
细节方面，给创业者一些对策作为建议。第一，在经营过程中重度关注企业的现金流及盈利能力。在没有产生净利的时候，没关系，要保持高毛利，如果我们还不是高毛利，未来可能做得越大亏得越多。现金流要未雨绸缪，做好现金流的流入流出计划，什么时间会达到现金流比较紧张的环节，要么有其他的融资渠道，要么有一些自己的自有资金能够渡过难关。第二，调整心态，随时适配市场。创业团队很多时候错过了好时机、融资的时机，不是融不到，是心态没有跟当时的环境匹配。例如认为自己足够强的创业者，而且要高举高打，在很多问题上坚决不退步，必须按自己的意图走，错过这家投资机构还有其他家，但有时错过之后就真的没机会了。尤其在寒冬时候，能把现金弄到公司账户上是多么厉害和重要的事，这种时候不惜代价也要搞定这件事。SaaS圈其实融资能力没有B2B那么强，因为B2B好讲故事，而且不同阶段讲不同的故事。融资能力绝对是一个核心竞争力之一。道理很简单，你能不断地有外部的“输血”补充，就比别人存活得更久，当然这件事抛开了价值主张肯定没有意义。同样的赛道、同样的体量，有的人可能融5000万元都费劲，有的人融5亿元、10亿元就很轻松，这跟创始人的背景、基因、履历、能力各方面息息相关。第三，不要纠结估值，活下去最重要。机构也是公司，它也需要活下去，在寒冬里不能像个败家子一样大手大脚地花钱，钱精细到分分角角。但我们依然可以从中做一些调和，双方在互相理解、互相认可的前提下，估值才有意义。面临估值问题的时候，我的建议是先把你的价值跟资方的认同感拉到相当高的程度再去谈这件事，不要一开始就拉锯，双方都会非常痛苦，现在市场默认要打个折再往下谈。估值确实很重要，但也没有那么重要。在后面还可以有很多办法去推动设计，一个阶段一个阶段的设计，而不在于每个阶段的数字。有时候估值高就是饮鸩止渴，过了A轮后到了B轮，原来吊那么高现在下都下不来。第四，别老盯着一线机构，二线三线通吃，找找国家队融资。一线机构还要在金字塔尖儿精挑细选，你在资本寒冬时能拿到资金的概率就更低了，有可能能拿来，但可能要花更多的时间成本，多花几个月有可能项目都濒临死亡了。能找IDG、红杉、经纬这些大机构背书自然好，背书不了，找一些二三线小盘基金能把盘子托起来也是权宜之计，有时专业的小基金投项目的专业程度也很高。项目越往后，国家队接盘的能力也越强，中字头的、国字头的，小一点的例如城投、各地产业引导基金等都比较活跃，可以充分挖掘这些机会。第五，接受多元退出通道。这是ToB在寒冬里的优势。现在大家一定要承认一个不争的现实，在中国本土IPO其实是非常难的事。做梦都想IPO，但是从创业的群体和最后IPO的数量来看非常难，大片的独角兽依然走到这个通道上，即便是国家开绿色通道，还是上不了IPO。所以，一个原来看起来次优，现在看起来比次优更优的模式，就是AT退出。腾讯和阿里巴巴收购资产的能力非常强，尤其在ToB，其实它们都基于ToB的领域，但苦于自己没有这种基因和土壤，当它的战略版图需要某种资源的时候，就会去市场上主动寻找。看好后下手非常坚决，估值都不用谈。我们最后有可能会面临AT退出的方式，也不错，有可能会让企业长期发展下去。并购退出。并购的主体有巨头，除了AT还有其他上市公司等。一个比较有意思的现象是一个传统的经济领域会并购一个跟它的市场完全重合的互联网形态的公司，代表了传统经济和新经济的融合，代表整个经济健康优化的过程。原来传统经济后期会将更多好的新经济的标的收入囊中，一起做大，这对于新经济的创业项目是一种退出方式。整合退出。如果双方各自都比较劣，还不如绑到一块变成一个相对不错的资产，打包整合之后退出。找个好FA。面对资本，专业的事要找专业的人来做。创业团队最好能退回经营侧专注把公司经营做好，这是个机会成本的问题。李骅，钛资本管理合伙人，负责早中期企业融资业务；兼任企业级SaaS和产业互联网版块董事总经理。拥有16年民营中小企业、国内上市公司、全球五百强企业、创业企业等多元化工作经历。曾先后担任北大纵横管理咨询师、Oracle公共事业行业合作伙伴营销总监、IBM资产管理高级业务经理、IBM咨询服务行业总监、IBMSalesLearning高级培训师以及两次创业经历，业务横跨咨询、营销、培训和资本运营四个领域。
第二节完成人才盘点校准会准备
5.给组织培养“三代人”
公司研发部门负责人给我看了一张图，是某同行企业产品研发的一张规划图。在这张半弧形的规划图上，可以看到该企业把自身研发的若干产品分在了三个区域，并由内而外分别写了三句话：推广一代、探索一代、培育一代。（1）没有发展路径，就难以激发员工信心由以上提到的产品规划图，我们可以清晰地看到，该公司对自身产品有着较为清晰的短中长期规划，让人一看就觉得层次清晰，思路明确，不仅能够看到企业目前在市场上的活跃产品，也知道了它正在开发，下一步将推出的产品。我想，这张图无论是企业内部员工，还是外部客户、合作方、投资方看到，都会对企业的信心倍增。最为宝贵的，我觉得它体现了企业对自身“发展路径”的思考，这个发展路径如果是符合商业、行业、专业逻辑的，就很容易让人信服。有清晰明确、经得起推敲的发展路径，并按照这条路径一步步扎实往前走，能够大大激发、提升员工的信心。有的企业可能有远景规划，但往往只是一个笼统的想法，没有在现状与未来理想之间架起“桥梁”，也就是别人看不到你的关键路径规划，这样是很难相信你能够到达那个目标的。只有结构化、演进性的目标规划，才能提振人的信心，说服人并影响人。 （2）基于作战能力的“三代人”培养不仅企业发展规划如此，人力资源的规划也是如此，我们应该规划“三代人”，概括来说，就是“作战一代、备战一代、培战一代”。作战一代：是正在发挥中流砥柱作用的人，是目前的作战主力；作战一代的作战能力是最强的，作战经验是最丰富的，是“来之可战”的。备战一代：是已经一半涉足或投身于“战场”，在热身“备战”，随时可以上战场；这一代是具备一定的作战能力，目前可能在二线，但如果需要随时可以上一线，打一次大仗就完全成熟了。培战一代：是没有进入战场，但是正在学习、训练的群体。他们正在培养作战意识，学习作战知识与技能，有潜力但能力与经验还不足。前面曾经提过一句话：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。”话糙理不糙，这句话对企业的业务管理者、人力资源管理者都应该有所启发。每一家企业，以及企业里的每一个部门与团队，都应该有人才规划的布局，按照人才作战力的高中低进行排布，逐层往上培养，随时能接替上一层的工作。人才梯队的培养，是对一个管理者的要求。有这样意识的管理者其实是有规划力的管理者。能够把这种规划，坚定的推进落地的管理者更是难能可贵，堪当大任。作为公司的人力资源负责人，无论是HRD、HRVP还是CHO，都应该有人才的全局规划观，和CEO、业务高层进行深入讨论，达成共识，把它变成一张具体的人才规划图，分解为业务管理者及人力资源工作者的年度、季度/月度关键举措，并定期监控、推进落地，才能切实取得成效，支撑起企业的中长期发展。
三、不要过多依赖时间管理软件
有的人有很多时间管理App，各种功能都有。有的能把每天一年没一小时干什么都安排得满满的。我觉得这样并不是好事，如果每天把大部分时间都用于填时间管理软件上，也是一种浪费时间。如果你安排的太细，某一个小时的任务你没有完成，后面你可能也会乱。所以时间管理软件，我觉得就提示一下某天有某些重要的事儿就行，比如哪天约了客户、哪天要去听课、哪天要去参加活动。
六、代理商出货
微商团队长要通过朋友圈内容，让意向代理商产生行动欲望，让代理商产生竞争欲望。微商团队长的朋友圈可以发类似“某某代理商卖货了、赚钱了、招到代理商了”的内容。团队中的其他意向代理商和代理商看到这些内容，心里会想：“别人都行，为什么我不行？别人那么努力，我只要努力，也可以卖货，也可以赚钱。”
五、店铺选址
对初次创业的买手来说，店铺选址很关键。好的店铺位置可以带来更多的客流量，客流量是销售的基础，在选址时，买手应从以下几个方面考虑：（1）客流店铺选址时不仅要关注客流量的大小，还要留意客流的类型。建议买手在盘下店铺前多花点时间在工作日及周末的早、中、晚的时间段在意向店铺的周围蹲点统计进入附近店铺的客流量，分析这些客人的类型，如学生、白领、家庭主妇等，确定客流的分布情况，就可以粗略统计出店铺的有效客户和潜在客户在总客流量中的比例。如果有效客户和潜在客户占比太少，就算店铺周围的客流量再高也不是理想的店铺位置。选址时，买手还要考虑客流行进方向，不同国家的人们行进的习惯不同，如英国人都是靠左行驶或行走，我们国家则是靠右行驶或行走。一般来说，在人流上游的店铺可以优先接触到消费者。（2）周边环境店铺所处的环境也会影响以后的销售，一般情况下，女性消费者购买服装时会去女装店铺比较集中的地方逛街。我们发现很多商场会按照消费者的类型进行区域划分，如划分女装区、童装区、男装区等，一些商场还在女装区内按照不同的消费者定位进行细分，如高档女装区和中档女装区等，买手在选择店址时要根据店铺的定位选择目标消费者比较集中的区域。（3）远离超级竞争者买手在选择店址时尽量避免与超级竞争品牌/店铺太近。超级竞争者是指与本店铺产品风格相似，客户群体相似的品牌或店铺，超级竞争者不但在产品、经营模式、客户服务等方面已经非常完善、成熟了，而且具有很高的知名度。与超级竞争者距离太近，很容易被抢走客源，因此在选址时尽量远离超级竞争者。（4）店铺可见度选择店铺时要尽量选择可见度高的店铺，即容易被发现的店铺，如远远就可以看到店铺的门头或LOGO，或者在电梯口，客户很容易到达的铺位，应尽量避免很难被发现，或者店前有障碍物的店铺。
（二）什么是端到端的流程管理
1.定义从字面上理解，端到端流程管理就是端到端流程的管理，管理包含了两大块关键内容：端到端流程变革管理以及端到端流程生命周期管理。端到端流程变革管理包含端到端流程变革规划及端到端流程变革项目管理两部分。端到端变革规划是基于公司战略目标要求，确定端到端流程变革战略、目标及变革要求，形成端到端流程变革项目；端到端变革项目管理则是通过对端到端变革项目群进行有效管理（计划管理、成本管理、风险管理、质量管理、关系管理等），确保端到端流程变革目标达成，推动公司实现战略转型。端到端流程生命周期管理，则是对端到端流程日常运营层面的管理，包括端到端流程架构规划、端到端流程制度建设、推行、检查、绩效评估及优化全过程。相比于部门导向流程管理，端到端流程管理具有以下特点：​ 从以组织为核心到以端到端流程为核心；​ 从部门职能最优到端到端流程全局最优；​ 从关注员工到关注端到端流程；​ 从利润驱动到客户驱动；​ 从关注任务到关注成果与价值；​ 从单个流程管理到端到端完整价值链条管理。2.端到端流程变革规划（1）端到端流程变革规划定义流程管理之父—哈默认为：在以流程为中心的公司中，对于战略的考虑，并不是考虑企业的产品和服务是否能够获得市场的成功，而是考虑企业的流程是否能够获得市场的成功。基于流程的战略规划，有助于企业从流程运转的角度来对公司业务加以定义，帮助企业制订出某些战略，这些战略不但能回答“我们要做些什么”，而且能够回答“我们是否能够做好”的问题。什么是端到端流程变革规划呢？简单地说，就是将公司战略落实到端到端流程上，即根据公司战略确定端到端流程应当如何做相应的变革来适应与支撑未来战略的要求。端到端流程管理变革规划核心是解决端到端流程策略定位的问题，将公司战略分解转化为各端到端流程上，具体表现为：端到端流程策略与管理原则、端到端流程活动设计（业务模式）、端到端流程配套设计（组织、绩效、IT等）。（2）端到端流程变革规划目的首先，企业战略规划落地实施需要从端到端流程切入，并以端到端流程为主线推动企业完成全面战略变革地实施。战略对企业提出了超常规发展的要求，需要企业围绕战略主题进行整体变革。企业变革是个系统工程，涉及战略、计划、目标、考核、组织结构、管控模式、管控授权、运作机制、业务流程、IT系统、企业文化、人员等方方面面，牵一发而动全身。面对复杂的系统，企业往往容易犯两类错误：一类是看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系统性，导致出现“按下葫芦浮起瓢”，不能够从根源上解决企业系统问题。另一类是不知道从哪里下手，产生畏难情绪，而放弃变革，使得战略停留在口号、文字与目标上，企业没有实质的变化，从而错过企业变革转型的最佳时机，被竞争对手超越。从企业实践经验来看，标杆企业在围绕战略落地开展变革时，一般都选择将端到端流程作为变革切入点。换句话说将端到端流程作为企业管理体系变革的主线，这是由企业为客户创造价值的使命决定的，而端到端流程就是企业创造价值的机制。端到端流程的本质决定了端到端流程管理一定是基于全局的，而不是局部。所以从端到端流程切入有助于企业抓住经营的本质，纵向从战略分解到业务模式、管控模式、流程、子流程、活动、任务；横向从客户需求识别与接收、到产品或服务交付，直至客户满意为止。同时端到端流程作为企业变革主线，将端到端流程作为企业管理体系的黏结剂，围绕端到端流程将组织、授权、绩效、IT等管理要素连接起来：基于端到端流程的高效运作，匹配、调整组织架构与职责分配；基于端到端流程绩效管理需求，配套调整企业绩效管理体系；基于端到端流程运作需求，开发、优化相应IT系统等。其次，战略规划需要按职能维度将其分解到部门上，更需要分解到跨部门的端到端流程上，端到端流程变革规划与落实才是战略执行的关键。企业通常采取职能导向的战略规划，常用的套路是从上到下分解，沿着组织架构将战略、目标分解到组织不同层级：公司目标——部门目标——岗位目标；公司战略——部门/职能战略——岗位工作。这样操作的问题是将企业看成是一个静态不变的系统，将各个部门之间的联系割裂了。认为每个部门做好了，整个公司自然就做好了，忽视了部门之间的协同效应。职能导向的战略规划能够覆盖部门内流程变革需求，但跨部门核心业务流程就成了三不管地带，没有策略与责任主体来驱动它们实现战略导向的同步调整。而实际上，企业战略转型往往需要企业整个运营管理体系进行系统性变革，战略执行关键是由企业核心端到端业务流程的能力与绩效来决定的，是公司整体的能力，而不是某个部门的局部能力。由于端到端业务流程被分散到不同部门了，虽然不同部门分头进行局部的、独自的变革与优化，但由于其目标不统一，设计不协同，不能够满足企业整体变革、改进的需求。笔者曾服务的某企业采取典型的职能导向战略规划，渠道部门负责公司全年的渠道战略规划，市场部门负责客户管理及市场管理战略规划，产品部门负责产品开发。这种模式产生的结果是营销4P不协同：产品规划与渠道规划不匹配，重点产品得不到匹配的渠道资源支撑，优势渠道缺乏给力适销的产品；产品定位与客户定位不匹配，市场部门推广的资源分配重点与新产品推广要求出现错位，往往重点新产品得不到充分的推广支持。最终体现在业绩上就是新产品上市成功率低，新产品销售带来的销售收入与利润不足。再次，战略只有落实到端到端流程设计与运营上，战略转型变革才会真正发生，战略转型才有机会达成效果。在笔者多年的咨询服务及企业管理经历中，笔者发现企业战略规划往往并不是难在做出正确的战略选择上，而是难在战略的有效执行上。而战略执行力不强的关键在于企业缺乏端到端流程变革规划，没有将战略落实到核心的端到端流程上。企业做战略规划的时候，容易出现的问题是：战略调整了，企业往往会同步调整组织，调整人事任命，调整考核目标，但唯独流程没有变化，尤其是端到端流程没有变化，端到端流程设计没有变，端到端流程运营方式也没有变，就等同于在行动层面没有发生变化，由于企业做事情的方式没有转变，也就是我们常说的打法没有变，从而导致战略执行不到位。以西南航空为例，大家都知道它实施的是低成本经营战略，然而低成本战略如何能够成功实施呢？研究发现其成功之道与流程导向的战略分解是密不可分的，西南航空充分地将低成本战略分解到核心的业务流程上，在关键流程的设计上有效体现了低成本战略导向，最终通过这些流程的低成本绩效支持了公司整体的低成本优势。低成本导向的运营流程设计：统一购买波音737机型，不同于其他航空公司的各种机型。登机牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用铜版纸印制。不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜点和饮料。不同于其他航空公司以旅行订票系统为主，而采取以电话订票为主。……低成本导向的招聘流程设计：招对的人，招符合企业文化的人。邀请客户加入到机组乘务员的新人面试。招飞行员时，将团队工作能力作为基本素质要求。选人原则：态度比能力重要，聘用年轻人为主。招适合的人，而不是最优秀的人。将低成本战略落实到绩效管理流程上：基于工龄的薪水——没有薪酬计划，开始得到的薪水低，有了工龄后工资就高了。飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水，他们也喜欢飞更多的里程。利润分成覆盖到公司满一年的所有员工，奖金的25%投资到退休账号中的公司股票，折扣价购买股票。（3）如何开展端到端流程变革规划步骤一：识别端到端流程变革策略与目标运用战略地图识别核心业务流程的变革策略与目标，操作程序如下：a基于公司战略目标，识别财务目标要求或财务战略举措，如销售收入增加20%，产品成本下降10%等。b基于公司战略目标，识别客户目标要求或客户战略举措，如提升市场品牌美誉度，提升客户忠诚度等。c基于财务及客户战略目标或举措，识别核心端到端业务流程战略目标或举措（相当于端到端业务流程变革需求或举措），如将新产品研发周期缩短50%，将产品质量合格率提升20%等。d基于端到端业务流程变革需求或举措，识别学习与成长举措。端到端流程变革规划通常由端到端一级流程所有者组织一级流程涉及的关键部门负责人及业务骨干共同完成。流程管理专业部门往往扮演专业指导、组织者、推进者与质量把关人的角色。战略地图模板参考如图4-7所示：图4-7战略地图模版参考图运用战略地图识别出核心端到端流程的变革策略与要求。某公司战略地图示例如图4-8所示：图4-8某公司战略地图示例步骤二：开展端到端流程变革需求分析运用战略地图完成端到端流程变革需求识别之后，可以运用端到端流程变革需求分析表将流程变革需求进行细化，如表4-2所示。相比于战略地图，端到端变革流程需求分析更精细、更准确，强调了变革需求要落实到具体的一级流程上，准确定义了端到端一级流程变革目标、变革的要求及完成时间。步骤三：确定端到端流程变革项目完成端到端流程变革规划需求分析后，企业需要将全部端到端流程变革需求进行汇总，为流程变革战略匹配相应的资源，根据每一个端到端流程变革项目的紧急重要度，以及企业实际资源状况，对端到端流程变革项目进行筛选与排序，并确定最终的各端到端流程变革项目清单及实施顺序。如表4-3所示。识别出核心端到端业务流程变革需求（如来自流程绩效提升需求、业务模式优化需求、核心能力强化需求等），规划的结果是各端到端一级业务流程变革项目，流程变革主要体现在梳理与优化，注意流程梳理与优化不是针对操作级流程的，而是针对端到端一级流程。所以流程变革项目的目标是基于端到端一级流程的，是要解决端到端一级流程运行中的问题，改善端到端一级流程的业务绩效，所以这个绩效是最终层面的，对公司来说是有价值的，而不是过程的。当然一个端到端一级流程变革需要分解落实到相应的操作级流程才能够实现，可能一级流程变革大项目之下会有操作级流程变革小项目，但这些操作级流程小项目是有关联的，是自上而下的，要承接一级流程变革目标，为一级流程变革目标实现服务，以保证操作级流程变革项目与端到端流程变革需求保证一致。3．端到端流程架构规划与端到端流程规划相反的是职能导向的流程规划。职能导向的流程规划往往容易按部门去规划流程架构，一个部门对应一个一级流程，规划的结果是流程虽然盘点清楚了，但跨部门流程仍然没有打通，端到端流程被分割成多个一级流程，无法形成贯通一致的管理。H公司1.0版的流程架构是典型的职能导向流程架构，具体如图4-8所示：图4-8H公司1.0版流程架构示意图该流程架构将公司核心业务流程分成四个业务流程：战略规划及Marketing,客户关系管理（CRM）,集成产品研发（IPD），集成供应链（ISC））。将公司管理分成四个管理支持流程：管理财经、管理人力资源、管理变革与IT、管理基础支撑。这个流程架构虽然体现了管理体系集成的理念，借鉴先进的业务模式、流程架构将分散的职能管理集成起来，形成一个完整的体系。但没有体现端到端管理，没有将面向客户的端到端流程规划出来，导致面向客户的端到端流程被分散在多个一级流程中。例如LTC（从线索到回款）流程，被分散到“战略规划及Marketing、客户关系管理（CRM）、管理财经”三个一级流程中。端到端流程规划采取OES（operation/业务,enable/使能,support/支撑）法将流程分成业务流程、使能流程及支撑流程三类，其中典型的面向客户四个端到端流程如下：从概念到市场，满足市场现有产品或服务未满足的需求，从捕捉到客户新需求开始，一直到新产品完成开发并成功推向市场，得到客户的认可为止。从市场到线索，满足市场购买需求，从捕捉到客户购买需求开始，一直到成功打动客户产生销售线索为止。从线索到回款，满足客户真实购买需求，从接受到销售线索开始到将产品或服务交付给客户，让客户满意并完成货款回收为止。从问题到解决，满足客户产品或服务交付后的问题解决服务需求，从接到客户问题开始，一直到成功解决问题并让客户满意为止。4．端到端流程梳理与端到端流程梳理模式相对应的是部门导向的流程梳理，这两种模式之间的区别如表4-4所示：5．端到端流程推行与端到端流程推行相反的是部门导向的流程推行，即不同部门各自负责各自的流程推行。在企业经常出现的情况是，掌握资源的部门流程往往执行比较到位，资源比较少的部门流程执行则不到位，甚至根本不执行。同时对于跨部门流程来说，由于它跨越了不同的部门，往往在接口部门之间执行容易出问题，如推诿、扯皮、衔接不畅等。对于跨部门流程整体执行没有哪一个部门承担，所以跨部门流程尤其是跨度大、周期长的流程，往往执行起来非常困难，容易出现效率低下，甚至出现流程走着走着就走停了，业务不了了之的情况。端到端流程推行的关键点在于将端到端流程作为一个统一的整体进行推行管理，而不是针对三、四级流程分散独立地推行。这样做的好处是能够保证端到端流程整体被执行到位，保证端到端流程运作最终结果满足客户要求，从而使企业得到最终的成果。端到端流程推行非常关注三、四级流程之间的接口关系是否顺畅与高效，这通常也是端到端流程运行最容易出现问题的地方。企业在实际操作过程中，往往由一级流程所有者带领其支撑团队来负责。不是由三、四级流程分头各推各的，而是由一级流程所有者牵头统筹对端到端流程做推行管理，有统一的推行计划，有统一的培训安排，统一的推行期间问题管理，统一的推行过程中的检查跟进等。6．端到端流程审计端到端流程审计比传统流程审计也会发生变化，不是一个一个操作级流程或一群一群操作级流程去审计，而是一条端到端流程链条去审计。因为脱离端到端流程整体，孤立看待操作级流程是没有意义的，也很难从整体上发现系统性问题及找到根本性解决方案。在做流程审计计划时，要针对端到端一级流程来编排，流程审计检查表也是基于端到端流程整体来设计的。最有效的办法是拿出端到端一级流程视图与清单，结合审计要求及过往发现，从中选出操作级流程审计的范围，为了提高效率，不建议将一级流程下的所有操作流程都覆盖，可以从中挑出重点，但一定是基于端到端流程分析挑出来的，而不是随机的。7．端到端流程绩效评估端到端流程管理模式下，对于流程绩效管理同样是从上而下的，从一级流程到二级流程、三级流程、四级流程，到活动与任务，而不是相反。对企业来说真正有价值的绩效指标是一级流程绩效指标，这是企业应当重点关注的，所以流程绩效管理的重点与起点是想清楚一级流程绩效指标是什么，目标是什么。这是整个一级端到端流程设计与管理的目标与方向。然而由于一级流程绩效目标是由众多跨部门人员共同完成的，只能够让流程所有者承担，无法真正分解到操作层岗位，所以可管控性不好，所以要将一级流程绩效目标与指标沿着一级流程架构进行逐层分解与细化，直到转变为操作级流程目标与指标，甚至是流程活动的管理标准，此时与操作层岗位进行了对接，就可以完全实现管控了。在导入端到端流程管理模式之前，企业喜欢直接扎到细节——流程活动中去定义管控要求，比如时效标准、作业标准，导致的结果是流程绩效指标泛滥成灾，但几乎无助于一级流程端到端流程绩效的达成。8．端到端流程优化导入端到端流程管理模式之后，企业流程项目能力也相应地从单个流程优化提升到端到端一级流程价值链条的优化，也可以理解为业务模式的优化。流程优化会持续围绕端到端一级业务流程展开，流程优化的需求来自于流程变革规划。端到端流程优化的方法较单个流程优化有了本质的变化，不再是直接陷入操作级流程甚至是活动中，而是先思考端到端流程的架构及流程架构背后的业务模式，先保证结构上的优化，能够与端到端一级流程变革需求相匹配，与公司战略目标相匹配。从一级端到端流程整体分析（通常会以端到端一级流程视图为凭借），基于流程优化目标分析存在的问题，这样的分析是系统的，而不是局部的。并从整体上拿出流程优化方案，然后将流程优化方案落实到相应的操作级流程上。承接了优化方案的操作级流程，会由相应的流程责任人负责将方案细化、落实。可能会变成一个个小项目，但同样这些小项目都是紧密围绕端到端流程优化大项目目标的，都是基于整体优化方案出发的，是没有偏离方向的活动，都是增值的。9．端到端流程E化在进行IT系统规划与建设时，缺乏端到端流程架构指导时，往往是由部门以职能管理的视角去提出流程E化需求，或者是采取软件包驱动的方式来建设。这种做法带来的后果是：IT系统架构与功能与端到端流程架构及需求不匹配。端到端流程相关的IT系统是割裂的，没有被打通，无法支持端到端流程的高效运作。端到端流程管理模式下，企业可以基于端到端全流程视图去规划IT系统如何建设，也就是我们常说的基于端到端流程做好IT系统规划，既包括公司IT总体规划，也包括单个IT系统规划，可以确保公司IT架构（应用架构、数据架构与技术架构）能够支撑端到端流程架构，同时能够保证单个IT系统建设的系统性，端到端流程E化要求企业从端到端流程整体IT系统打通，做到全流程在IT系统中贯通运行，能够实现端到端流程自动化过程监控，能够支撑端到端流程绩效监控、分析与改进。
【延伸阅读】GE的沟通机制在企业中的作用
如何确保员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递，对人力资源管理者来说是一个很重要的任务。GE同样十分重视沟通的作用，重视沟通渠道的建设。杰夫·伊梅尔特(GE董事长兼首席执行官)认为，企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。从战略角度来讲，公司最高层认为，沟通是公司发展战略最重要的部分之一。杰夫·伊梅尔特被问到刚刚上任就遇到“9·11”事件，最先想到的是什么，杰夫·伊梅尔特说，他最先想到的就是“沟通”，他要把他的思想、公司的战略告诉GE全球的员工，员工的想法也可与他沟通，双方建立相互理解、为了共同目标携手努力的环境。杰夫·伊梅尔特认为，当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。杰夫·伊梅尔特花70%的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法，这些最终都是为了使GE能够凝聚成一股力量，朝前发展。而杰夫·伊梅尔特的前任杰克·韦尔奇提出的“无边界行为”，打破GE十三个业务集团的界限，是GE像“小公司”一样灵活，“无边界行为”已经成为GE非常重要的管理价值观。GE所有部门的所有员工都已接受了这种工作方式，相互之间有非常好的沟通环境和团队合作的氛围。“无边界行为”不但不会和有序的组织管理发生冲突，反而为GE创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。
  
    
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