热门：快消品零售营销老板
二、转让取得的方式
若核心技术来源于转让，应重点关注以下内容：（1）转让方所拥有的核心技术权属是否清晰，是否拥有该技术完整的权利，以及该核心技术是否存在任何权利限制而被禁止转让的情形；（2）检查转让合同等文件是否存在限制性或前提性条件等条款，并对这些条款是否会对企业经营造成重大不利影响进行论证和评估；（3）核查核心技术权属变更登记手续情况；（4）核查核心技术受让价格的公允性，排除通过技术转让进行不正当利益输送等情形。
二、转型不是口号，要有实际的行动
整天挂在嘴边的“转型”总要有实实在在的行动。转型决策一旦做出，我认为就必须做好三件事：第一，模式转型。一家企业应该有一个愿景、使命、价值观，来制定战略目标。为了实现战略目标，公司要制定相应的商业模式，就是交易的结构，商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题。为了实现这样的商业模式，公司内部要搭建一个运营的体系。但实践中，很多制药企业不理解战略定位与商业模式，往往以产品差异化代替定位和商业模式创新；不知道定位和商业模式如何创新，误认为商业模式就是盈利模式。那么，企业的最大规模和平均利润是由什么决定的？关键是战略定位，这决定企业的最大规模和天花板。相同战略定位下，不同的商业模式决定了不同的利润。所以，在某种意义上，战略再造=新定位+模式创新转型。第二，组织转型。怎样在一个老的组织里，让一堆“老人”转型、跟新的商业模式匹配，这是一个棘手的问题。究竟是在老树上长新枝，还是掰开一枝插新柳？这也是一个棘手的问题。我的建议是，不能把希望寄托在“老树发新枝”上，而是要培育SBU小组织，充分授权，建立完整的支持体系，用价值观和回报来激发组织的自我驱动。第三，思维转型。转型不是企业领导者一个人的转型，而是整个系统人才结构的调整。如果你以昨天卖包子的思维卖房子，成功的可能性就非常小。不一样的人，思考问题的方式不一样。思维方式不变，业务变革是不可能成功的。转型能不能熬过去？不仅取决于商业模式，更重要的是组织和人事，都要跟上。我曾经提出“百万药械商的变革金三角模型”，缺少变革的动因、变革的领导人，是无法完成伟大的变革历程的。如图10-5所示。图10-5百万药械商的变革金三角模型最终转型要走向哪里？精炼三个词就是：人靠谱，事办成，幸福生。善弈者，谋局；不善弈者，谋子。预则立，不预则废！两票制、营改增及带量采购等产业政策的陆续出台，像高悬许久的达摩克里斯之剑正在落下！《医药代表登记备案管理办法》的出台及医药代表备案制时代来临！你是等到政策落地才开始找办法应对，还是未雨绸缪及早布防？你可以不惧怕任何竞争对手，但你不能与时代抗争！如何构建药械合规营销体系？如何防范两票制与营改增、带量采购新政下的经营风险？如何营造“健康有序”的药品推广生态环境？如何推进药械经营管理人才优选工程建设？如何加快实施药械推广合规人才的优先发展战略？如何增强药品和医疗器械生产与经营企业竞争力和人才战略后发优势？请关注中国药械界的管理学院——睿博商学院！请关注中国医药代表职业化与登记备案规范化培训机构——医药代表大学！
1.1并购中的利益
第三节给新产品一个合适的价格
百事顺饮料食品有限公司的营销老总李胜利，是一位从销售一线成长起来的营销人，不仅有着丰富的市场销售实践经验，还有着扎实的营销理论功底，对营销工作有着不一般的热爱，也有着不同的理解和认知，是一位踏实的营销实践和理论的实践者。由其主持开发的新产品百事顺草莓果味饮料，在经过前期认真的市场调研和论证后，产品的研发等工作非常顺利，现在已经进入新产品上市的倒计时阶段。对于企业研发的这款新产品，李胜利有着非常高的期待，希望新产品上市后能够给企业和自己的营销团队带来不一样的表现。但是，产品上市前，由于市场部和销售部两个部门对产品的市场定价存在不同意见，新产品上市工作被暂时耽搁。市场部认为产品的定价应该是出厂价16元、批发价18元、零售价22元，原因是新产品口感好、包装精美，应该走高价位的路线；而销售部认为产品的定价应该是出厂价12元、批发价14元、零售价18元，原因是产品价格低、有竞争优势，可以销售更多。两个部门的理由都十分充分，谁都无法说服谁，最终，新产品的定价问题到了李胜利这里，面对市场部和销售部提交上来的方案，李胜利向财务了解新产品的成本后，便开始了对新产品定价确定工作，在前期新产品开发市场调研的基础上，李胜利就企业的新产品和相关竞品进行了对比，并结合企业开发新产品的定位及整体行业的发展趋势，结合自己多年沉淀的经验和知识积累，经过三天的时间，李胜利最终拍板将新产品的价格确定为出厂价14元、批发价16元、零售价20元，并要求市场部和销售部围绕这个价格体系开展新产品上市的相关工作。上市后，经过短短三个月的时间，新产品百事顺草莓果味饮料在经历了铺市、宣传和一系列的推广后，因为价格合适、产品质量稳定和口感好，产品销量如芝麻开花节节高，不仅提升了企业整体的市场竞争力，更重要的是为企业创造了可观的利润……对于新产品百事顺草莓果味饮料的成功上市，李胜利认为这次新产品的成功上市，成功的因素有很多，但是正确合理的定价是一个不容忽视的环节，也是最重要的一项工作，对于如何给新产品定价，李胜利是这样理解的……李胜利认为，当一个企业开发完成一个产品，在确定产品名、包装设计、产品规格，以及产品研发和产品试生产后，新产品上市工作就进入了关键阶段，如何给新产品一个合适的价格，成为企业的重要工作。所谓定价定江山，这是因为新产品的价格确定，不仅意味着消费群体和销售渠道的确定，也意味着企业销量与利润的来源，产品的价格不仅关系到一个产品能否生存（成功），也关系到企业未来的发展，给新产品定一个合适的价格，新产品开发的负责人必须进行多方验证和充分的考虑。
10.7第8个月实践计划
通过第8个月知识点的学习，我们需要将相关的理论知识点转化至实际的工作中，因此我们需要制订实践行动计划表。表10-45第8个月实践行动计划表序号行动计划责任人完成期限完成状态1自工序完结良品条件表制作2自工序完结度评估3制造工序认证应用44M变更管理标准54M变更管理可视化看板6质量防错改善报告7TimeCheck检查标准8TimeCheck结果报告书9QCC改善报告10第8个月实践总结报告
导读
并购重组业务一直被誉为资本市场“皇冠上的明珠”，收益高而难度大。加之我国的并购重组起步较晚，很多机制和条款照搬了国外的理论。但是由于个别并购双方的风俗习惯、思想观念等的差异，导致了水土不服。并购究竟是块“肉”还是个“坑”，如果没有专业的思考，还真的很难说。并购军师沈永锋“唯精唯一”，自2012年便率先在国内开始进行适合本土企业并购业务的研究，在尽职调查、并购谈判、并购文件、并购交易撮合、并购纠纷处理等方面积累了丰富的经验。独木不成林，为凝聚智慧，打造精品，由笔者联盟发起，国内多名业内知名的教授、律师、会计师、税务师、企业家、投资人、投行人士参与，共同编写了本书，旨在帮助大家近距离接触并熟悉并购。本书（《赢在并购》）就是一本帮助我国数千万企业经营者、企业股东、创业者、股权投资人系统学习资本运作和企业并购知识的金融工具书。全书共分为16章：第一章详细介绍了正确并购给企业发展带来的可观利益，不当并购给企业造成的巨大风险。第二章至第四章讲到提高并购成功率的方法和注意事项。第五章从如何寻找到正确的目标公司开始，顺应第六章中并购交易的典型程序，依次展开并购的尽职调查（第七章）、估值等确定交易价格的方法（第八章）、并购谈判的技巧（第九章）、并购的内部审批和外部审批（第十章）、并购交易环节中如何避免风险的方法（第十一章）、并购整合阶段的注意事项（第十二章）。在此基础上，本书第十三章围绕资本市场的热点事件，比如宝万之争、上市公司修改公司章程抵抗门口的“野蛮人”等收购与反收购事件，从并购视角进行解读。对市场存在的违规问题，在第十四章予以介绍和披露。在海外并购方面，第十五章提供了独特的视角。此外，本书编委们将自己操盘的并购案创作并融汇为第十六章的并购故事，力图以小见大，启迪读者如何成功地操盘并购。如何成功并购，让并购助力企业发展，成为一台“印钞机”，而不是“绞肉机”？并购的成功究竟有没有规律可循？本书的编委们带着这样的问题进行研究和讨论。本书不一定完美，但是一定实用。书中观点或者分析若有不透彻之处，欢迎读者朋友给予批评指正，积极与我们联系、交流，以资共同进步！
推荐序5
随着市场竞争的加剧，提升自身竞争力是企业能够生存下去的唯一途径，对小微企业而言，如何提升自我竞争力，公司化运营是一个很好的选择。任正非说：企业的所有问题都是管理问题。小微企业之所以没有能快速发展成长起来，很重要的一点就是没有管理或者缺少管理，老板随心所欲，想管却又缺少科学的管理方法。本书的横空出世，给了想提升企业竞争力、从而快速发展壮大的老板提供了一个强有力的武器和工具。本书通俗易懂，非常详细地讲述了调味品经销商公司化运营需要注意的方方面面和各个事项，将经销商为何缺乏竞争力的现状和存在的问题一一剖析，同时又详细地给出了相对应的解决方法及注意事项。本书对想进行公司化运营但又尚未进行公司化运营的经销商老板来讲是一大福音，按着作者给出的思路和章节，一步步地照葫芦画瓢实践推进，可以少走许多弯路，少犯初涉公司化运营过程中的许多错误，从而大大降低和减少公司化运营过程中的成本，快速提升经销商管理水平和效应。对已经实行公司化运营的调味品经销商来讲，本书也是一本难得的好著作，是良师益友，参照书中的九大法则，检查对照目前公司运营的现状，就会发现还存在着许多不足和可改进之处，从而帮助公司进一步改进企业管理，提高企业效率，使公司在激烈的市场竞争中全面提升竞争能力，取得更好的收益和健康发展，从而立于不败之地。对希望进行公司化运营的调味品经销商来讲，本书是一本非常专业化的详尽指导书，因此在学习本书的过程中，我建议大家可先粗粗浏览一遍全书概况，了解公司化运营中有哪些法则，明白公司化运营的框架，这对于实操过程会有很大的帮助。活下去是每一个经销商当前特殊时期的首要选择，对想实施公司化运营的经销商老板来讲也是如此，不能想要发展、想要高效率，就把目前正常运转的工作全部摒弃或废止而全面公司化，这很危险。无数实践证明，改革也要循序渐进，尤其是管理过程的改变，牵涉到方方面面的因素。因此经销商可以根据书中的章节法则内容，逐步进行，先易后难，先小改后大改，取得成效了再加快速度，相信本书学以致用后会给您带来意想不到的丰硕成果！上海荣进实业有限公司董事长
案例2：神农尝百草
对产品的疗效没有信心，对产品的销售前途没有信心，这两个因素是众多药店采购不愿意采购产品的重大因素。所以，销售中，我们要通过实例或亲身经历来展示产品的疗效。我们自己的产品我们有没有用过？如果你自己都不用自己的产品而说服别人来购买你的产品，你的销售信心可想而知！在向信康大药房的丁总推荐公司的SXQWJ的时候，丁总显得信心不足，难道效果比云南白药的好？比马应龙的好？我说：“丁总，是这样的，我之所以做这个产品是因为从小我对这个产品就有很好的印象。我父亲是做活的，腰痛、背痛是常有的事，之前一直是找村子里会按摩的人按摩和服用三七片来治疗，效果很慢。很来，有个外出打工的人回来带了这个产品，给我父亲使用，一喷一揉，疼痛缓解了很多，所以，这个产品也成了我家必备的药。再说，您刚才提到的几个产品再治疗上的侧重点就不一样，云南白药的强势在于止血，而马应龙的搽剂是油性的，不易吸收而且还容易污染衣物。”“说到这里还有个有趣的事。上周开发美惠大药房，他们老板一口气进了20瓶，说直供价比商业便宜多了。我说，这么多你卖得了那么快嘛？他说，自己会用一些，还会送些给朋友。“丁总被我的亲身经历所感动，当场也下了10盒的计划。如果你所推广的产品，你自己也用过，并且疗效确切，这样，你在推广产品的过程中就会更有信心，也更能说服和打动客户。古有“神农尝百草”，作为医药销售者，我们是不是也应该亲身试验一下自己的产品呢？在这里，就像我在每一次内训课上问的那样：你买过你的竞品研究过吗？你使用过你自己推广的产品吗？你对比过你的产品和竞品的不一样之处吗？你会给你的家人用你推广的产品吗？你会给你的同学朋友推荐使用你推广的产品吗？销售的信心来源于哪里？首先就是来源于你对产品的信心，来源于你对产品知识的精通程度和你对产品的体验！
第七章 冷酷VS关爱
不近人情的上司没人受得了父母教养子女、老师教导学生都时不时把这句话挂在嘴边：为了养成正直的人格，“表扬”固然重要，但“爱的鞭策”也十分必要。我们通常把前者叫做正反馈，把后者叫做负反馈。好父母和好老师的作用就是适当地调和这两种反馈。   这个道理也同样适用于给下属布置工作和帮助下属成长的上司。虽然正反馈是激励下属的重要手段，但同样也要能够适当地运用负反馈。上司的职责之一就是充分了解下属的潜能，最大限度地取长补短，为公司培养优秀人才。有时候需要给员工们打气，有时候则必须客观正确地指明他们的错处，发挥“打一巴掌给个甜枣”的智慧。如果出于觉得下属“也有好的地方”就对他们的错误等闲视之、或者以“自由”的口号袖手旁观，这其实不是为下属将来着想的好上司的行为。也就是说，虽然上司应该用深切的情感、温暖的关怀以及适时的表扬来善待下属，但有时也需要使用冷静、透彻而严厉的忠告，发起“爱的鞭策”。冷酷型：01：唯我独尊型上司俗语说：“天上天下，唯我独尊。”据说这是释迦牟尼降世行七步后所说的话，意思是宇宙万物中只有我是最尊严的存在，是一种象征人类的高贵存在性的表述方式。可是到了现在，这句话便转而用于讽喻那种自负天下没人比自己更强的人。行为不近人情的上司很多都把自己封闭在这种唯我独尊的牢笼之中。如果细心观察他们，就会发现他们大多拥有卓越的实力，性格中的好胜心或成功欲都远胜常人。也许就是因为这一点，他们才能以出色的工作成果获得认可，一路过五关斩六将成长为领导者。如果要换个称谓，他们其实就是《商界精英综合症》的作者凯特·鲁德曼和埃迪·厄兰森所说的那种典型的精英领导者。他们具备足以成为推动组织成功的驱动力的共同特点。但问题是，这种特质同时也隐含着极危险的因素，即他们性格背后所隐藏的冷酷性。他们可能是杰出的战略家或激情洋溢的实践家，但他们有时也会转变为达目的不择手段的病态成就狂。问题由此产生。此时的他们可能会蹂躏他人、不考虑下属能力和实际情况而一意孤行。例如以“延伸目标”的名义强求下属解决艰难的课题或任务，规定不切实际的完成期限。如果员工有畏难情绪，他们就批评说：“这点事情都做不了？我看你是没有工作热情吧……”“就凭这点能力，能做好工作吗？”让下属哑口无言。当他们觉察到对方没有自己专业或能力不及自己，马上就对其“刮目相看”，投以轻蔑的目光。最终会逼得筋疲力竭的下属就忍无可忍，从而导致无数优秀人才或潜在人才辞职离去。 02：评价随期待值变化的上司 “期待值违反效果”是指当一个人对对方怀有一定的期待，而对方的言行却没能符合这一期待时，这个人当初的想法就会朝着相反的方向变化。上司对下属的期待随下属行动的不同而不同，主要表现为两种：第一种，在下属平时工作表现不好，对他没什么期许的情况下，这位下属偶尔一次好的表现就会在上司心中留下好的印象，从而彻底颠覆以前种种的不良表现（这小子表现可嘉呀！应该好好表扬他一下！）。第二种，如果下属平时工作表现非常好，上司对他的期待值也很高，那么偶尔一次的失误就会被上司贴上“没有能力的标签”（这小子！我那么信任你，连这点事都办不好？）。          问题由此而产生，我们来看一个由于上司太过信任致使下属的一次失误他都无法容忍的例子。 A经理：今天真是郁闷。B经理：怎么了？A经理：前天董事长不是来我们这儿视察吗？组长让我陪同，并向他做简要汇报。我可能当时太紧张，说话有些结结巴巴。董事长倒是没说什么，组长的脸色却很难看。果不其然，今天早上就把我叫去训了一顿。B经理：就为这点事情？我那天也在，感觉你表现还不错啊。好像比平时表现的要好嘛？A经理：可是组长却不满意啊，唉。B经理：组长有时候是这样的。有些人平时一直表现很好，偶尔犯一次错在他眼中仿佛就该进地狱似的，而有些人却总是把事情搞砸，可是只要一次做好了，组长就好像他做了什么天大的事一样地赞不绝口……A经理：你说他那样做像话吗？B经理：就是啊。努力工作的人一次失误也不允许犯；表现不好的人一次做好了就被夸上天。以后谁还有兴致努力工作啊？组长的标准还真是奇怪。A经理：就是说啊。以后谁要想被组长夸奖，只要平时不努力工作，偶尔做好一次就可以了。这成话吗？    A经理的组长的回应却是：“他可是我真心爱惜并且想要好好栽培的人才啊。我对他的期望很高，因此也想要相应地强化对他的锻炼。不是有句话说得好吗？连狮子都会把自己的幼崽丢下悬崖，只抚养那些自己爬上来的小狮子。我也是这样。新来的组员一入公司，对那些能力一般的人，我一般不会抱太大的期望，只要不给我添乱就谢天谢地了。但是那些看来很有潜力、值得下工夫栽培的人，我就对他们严格要求，这是我培养人才的方式。像A经理这样的人不能一被我训斥就觉得委屈。那都是爱的鞭策……他反而应该感谢我才对。”    组长的辩解看来也有一定的道理。并且组长认为自己在根据下属的水平“因材施教”。但这样做真能如他所愿地激发下属的干劲吗？很可惜，被鼓舞的人只是那些组长不抱特别期许的人，而像A经理那样有能力的下属反而愈发士气低落。因为在上司“培养人才”的名义下，他们不论做什么事情都只能得到斥责和批评。组长的那些所谓狮子冷酷地对待自己的幼崽一说也许是胡说八道，狮子生活的非洲草原上根本没有悬崖，只有平原。 关怀型：01：关怀会让差劲的记忆力增强只有关心下属，爱才会产生。例如，平时对下属毫不关心的人绝不可能知道下属陷入了怎样的苦闷、想做什么事请。对下属怀着关切之心、试图深入了解下属的心情和努力才可以说是爱的出发点。Network公司是一个向企业客户出售IT服务的企业。在营业特点上，这个公司的员工分散在几个客户公司上班。由于这是辞职异常频繁的IT行业，常务副总级以上的管理者对下属员工的情况并不是特别熟悉。不过，也有对下属的名字乃至各人大大小小的事情都记得特别清楚的管理者，那就是艾夏蜀副总。吴关心经理为了学习他卓越的管理技巧，特地向他请教。吴经理：艾总，您怎么能够记住那么多的员工的名字，还时时记得去关照他们呢？是不是有什么特别的秘诀？艾副总：嗯……怎么说呢？也没什么特别的呀。可能只是我会真心关怀每一个员工吧？我一想到这是我们公司宝贵的员工，他坐什么车啦、爱吃什么东西啦、家住哪儿啦、高尔夫能打几杆啦……这些琐碎的事情就自然而然地储存在脑子里了。    吴经理觉得话虽然听上去虽然不错，但并没引起什么共鸣，只把这当作工作出色的上级惯常打的官腔罢了。 吴经理：艾总的记忆力真是好。100多名下属的兴趣爱好全都记得这么清楚。 艾副总有些不知所措了。因为他并不单指“记忆力”。 艾副总：吴经理，你记得妻子的生日是哪一天吗？她爱吃的东西是什么？她是喜欢穿裙子呢，还是喜欢穿裤子？这些小事你都记得吧？吴经理：是啊，当然记得。艾副总：但是这些事都很琐细啊，你的记忆力真好啊？吴经理：哎哟，艾总，那是记忆力好才记得的吗？当然是因为爱妻子才记得的呀！艾副总：不错。真心爱她的话，就算不想记得，也会储存在脑子里。对下属也是一样嘛。如果你有一颗爱下属的真心，那是绝对不会忘记他们的兴趣爱好的！    用爱对待下属的上司能够激发起下属无穷无尽的忠诚。古书有言“吮疽之仁”。是指“吮吸毒疮以治病”，比喻上级对下属极尽爱护。过去鲁国有一个大将叫吴起。他虽然品性奸恶，但总是和身份最低的士卒一起吃饭，外出时不骑马、不乘车，亲自背负粮食，以种种这样的方式与士卒同甘共苦，是一位非常朴素的将军。一次，士兵中有一个人长了一个毒疮，吴起见状立即为他吮吸脓血。士兵的母亲听说后就痛哭起来，有人觉得奇怪，问她：“您的儿子不过是一个士兵，将军却用自己的嘴帮他吸出脓血，您为什么还哭得这么悲伤呢？”那位母亲答道：“不是为这个。过去将军为孩子他爸吮吸毒疮，他因而感激涕零，作战时奋勇当先，终于战死沙场。这次将军又为我儿子吮吸毒疮，那么我儿也不知何时就会死去，所以我才痛哭的啊。” 02：付出信任将换来成倍的回报相爱的恋人不仅能够同甘，而且可以共苦。上司和下属的关系也是如此。与其只在他们工作时给予关注，还不如平时就怀着一颗和下属一起面对困难、给予安慰的心。    营业组的金经理最近心里很不舒服。因为同事们都成功找到了客户，而自己却没能找到。虽然在上司金主管看来，金经理既有潜力工作又努力，只是因为暂时没做出成果，这种状态如果持续下去的话，金经理的自信心将会彻底摧毁。 金主管：金经理，你来一下。不久前我遇见了一位朋友，他对我们公司的产品非常感兴趣。但我最近有点忙。你可不可以替我去一下？（几天后）金经理：金主管，前几天您给我介绍的那一位决定购买我们公司的产品了。托您的福，合同已经签下来了。谢谢您。金主管：客气了！我只是介绍你认识而已。你表现得好，他才同意签合同的嘛。金经理：为了表示感谢，今天晚上我请您吃饭。金经理：不用，是你帮我的忙，应该我请客。    工作过程中，由于不出成果而丧失信心的事情经常会发生，如果能遇到金主管这样的上司，那真是幸运。金主管给予的关照，使金经理得到的不仅仅是业绩，更重要的是“自信”。而且金经理也会对在自己困难时期伸出援手的金主管更加信赖。
第一章缘起——产业园区改革创新之路
第七节流程变革与优化案例
案例一：H公司手机备件业务流程变革公司背景H公司是全球领先的信息与技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域。在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。变革前业务在变革前，H公司的手机业务模式以2B2C为主，即通过运营商或渠道分销商卖给消费者。因为H公司不直接面向消费者，所以手机业务的消费者服务模块工作主要依靠运营商、渠道分销商来做。2012年，H公司进行了战略方向调整，从原来的2B2C模式向2C模式转型，开始直接面向消费者，这对原有的业务流程是颠覆性的改变。以消费者服务模块业务为例，涉及到用户管理、服务策略与服务解决方案、维修等业务，如何快速搭建起这个业务流程体系是急迫需要解决的难题。而这时，主要竞争对手在消费者维修服务满意度方面达到了92%-95%，H公司的满意度在72%附近徘徊。变革实施为了承接公司的战略，业务部门会同流程IT变革部门开始做流程变革规划，同时也做IT规划。在规划阶段，明确了流程变革的目标、预算和大致范围，并就变革大的路标进行了共识。报变革指导委员会决策后，确定业务负责人（流程Owner）作为项目Sponsor（项目发起人）安排后续的变革推进事宜。有了规划，接下来就要运作项目立项的事情了。项目Sponsor发起沟通，确定项目经理人选。由项目经理识别项目利益相关者并启动沟通，组建项目团队，项目团队包括：项目经理、PMO、业务代表（计划、仓储、物流等）、流程代表、IT代表、数据代表。同时，基于流程变革规划安排进行前期的访谈，推动项目立项。项目立项完成后，由业务代表、流程代表、IT代表等相关人员进行深度的业务调研，与各个区域的业务管理人员深度交流，并深入当地看业务运作的现状，收集竞争对手在当地的业务运作模式及经营情况。调研完成后，完成高阶方案输出，并组织相关人员评审。评审的结论是有条件通过，即遗留了部分问题，主要是业务模式跟竞争对手的对标情况。行业标杆A公司备件主要采用买断模式，即A公司的维修网点直接向A公司买备件用于维修，维修后再根据保修、非保修不同模式进行结算；行业标杆S公司则采取现金补偿模式（主要模式）和出借模式（辅助模式）。H公司的备件管理适合什么模式？优劣势在哪里？需要更详实的数据支撑。基于高阶方案及评审的意见，项目团队继续完善报告，同时开始制订详细的项目计划，包括进行任务分解（WBS）、时间及人员安排、交付件等。完成计划制订后，开始进入到实际的详细方案设计、开发阶段。同时，IT侧也同步做IT需求分析与业务流程方案做适配，进行软件包导入等工作。在开发阶段，开发完成具体的流程文件，同时IT系统完成测试、联调工作。在这个阶段，项目组经过讨论，最终选择了出借模式为主现金补偿模式为辅的备件管理模式，在个别特殊地区允许（经过特殊审批通过后可以执行）采用买断模式作为补充以支撑当地的业务发展。开发阶段完成后，进入验证阶段。在验证阶段，流程需要做端到端的集成验证，IT需要做系统数据的前期清洗、系统部署和用户验证测试等工作。验证阶段完成后，项目做了一次试点准备度评估，获得通过。前期选择了中国区一个办事处进行试点，与当地办事处相关人员沟通确认后进行培训赋能、系统部署和维修网点的相关沟通等。各个方面筹备妥当后开始试点，同时，在试点中记录发现的问题点，进行方案优化。持续进行了3个月的试点后，开始扩大试点范围，从一个办事处扩展到三个办事处，然后到全中国区试点推行。中国区试点后，对试点过程中出现的问题进行方案优化，并进行全面的试点评估，并结合业务进行推行准备度评估。推行准备度评审获得通过后，成立正式的推行小组，制订具体的推行策略、方案和详细计划，按计划推行。推行结束后，制订转运营方案，将项目方案移交给业务人员，进行项目效果初步评估及结项评审。项目在结项评审后关闭，项目组解散。变革后业务变革后的备件管理模式发生了比较大的变化，用多种模式共存的方式应对外部不断变化的需求。出借模式占了80%左右，这种模式的好处是交易简单，前期并不发生真正的交易，维修网点交押金即可提走货物，维修完成后再结算；现金补偿占比在15%左右，这种模式的好处是公司的风险较低，但维修网点则有一定的资金压力，所以并没有作为主要的模式推广；买断的模式占了5%左右，主要考虑到有些国家、地区特殊的经营环境或法律法规要求，作为补充手段存在。变革成果由于采取的备件业务模式比较灵活，减轻了维修网点的资金占用压力，维修网点开始有计划地推进备货，维修的缺货率降低了，维修的及时率稳步提升。在推行完成半年后，在消费者维修服务满意度方面，H公司的数据由72%上升到了94%，接近行业最佳水平；而同期，H公司的主机出货量大幅增长，备件库存则基本维持不变，库存周转率得到了大幅提升。一年后，消费者维修服务满意度提升到了97%，处于行业领先的水平。除了在维修服务方面靓丽的业绩表现，灵活的备件管理模式还拉动了备件销售的增长，维修网点的贴膜、保护壳、耳机等备件销售大幅提升，实现了公司与维修网点、消费者的多赢。业务流程变革是最能锻炼人的，经过两年多的变革项目锤炼，参与项目的业务代表都得到了职级与岗位的提升，部分人员走上了部门负责人的岗位。贡献业绩、贡献人才、贡献变革项目成功经验等，达成了项目预期的目标。案例二：SC公司出差流程优化公司背景SC公司位于广东深圳，是一家电子元器件供应商，。经营范围包括微型声学器件、新型电子元器件、集成电路、新型材料、物联网技术的研发、设计、技术转让、技术咨询等，产品广泛应用在汽车、电脑、医疗设备、通讯工具、工业控制、军事以及航空工业等领域。SC公司基于贴近客户的战略考虑，在广东深圳、广东珠海、江苏昆山等地设有生产基地，在法国巴黎、德国柏林、美国纽约等地有研发中心及办事处，是一家以总部在中国的国际化公司。优化前业务由于SC公司的分子公司及办事较多，同时分布的城市也不同，业务场景也比较复杂，为实现资源共享，快速响应市场，很多研发、市场、工程等同事，出差是常态。不是在出差就是在准备出差，这是不少同事的工作日常。SC公司前期有梳理过流程，也有信息系统支撑，但是总体来说公司管控比较严格，尤其是涉及到费用的。出差是费用的消耗大户，所以审批特别多。出差申请来一次审批，一群领导审批；办理签证，来一次审批；异地办公，门禁申请，来一次审批；去机场及机场到办事处、分子公司派个车接送，来一次审批；异地办公无法打卡，考勤异常，来一次审批；回来了报销申请，来一次审批……员工出差频繁的部门，部门负责人有很多时间就被各种各样的审批占用了；对于员工来说，也不太爽，审批来审批去，最后意见都是“同意”，但长时间的等待、各种申请单让人很窝火。于是，各种抱怨就来了，流程优化的需求提上日程。优化实施流程Owner与流程管理部门沟通，准备就出差流程做一次优化。由于SC公司对流程优化比较谨慎，所以在正式开始之前做了一个立项申请的工作。流程Owner构想只做一些简化，初步定义这次流程调整需求为优化类需求，但考虑到影响的人群比较广，还是按公司要求组建正式的项目组，项目组成员包括：项目经理、项目助理、流程经理、IT经理、业务代表（研发、销售、市场、工程，几个出差大户派出的代表）。明确了这些后，开始筹划立项的资料，启动相关方沟通工作等。经过1个多月的准备，立项申请经过评审，获得了通过。立项完成后，由项目经理组织，流程经理负责做现状分析，IT经理和业务代表提供数据、信息支持。在这个阶段，流程经理将过去三年的审批数据做了整理、统计分析，对各个审批点的价值、时间周期等做了对比，评估其成本与价值。期间，组织了多场流程工作坊进行研讨，将财务费用报销人员也卷入讨论，听取他们在费用控制方面的诉求。前期做了充分的数据分析、研讨后，搜集了同行的数据进行对标，通过对标发现差距识别可优化的点。基于前期分析的结果，开始着手进行流程的重新设计。在设计阶段，IT经理也同步启动IT的需求分析。出差流程优化，核心问题是重复审批的太多，简化与自动化是主要的优化手段。基于这些判断，流程经理重新设计了流程方案、绘制了流程图，并与各个业务代表进行沟通，组织流程方案评审。方案评审通过后，正式开发流程文件。IT经理基于流程方案开发IT的方案，并要求IT开发经理组织人力进行系统代码实现。经过近2个月的开发、测试、验证，流程与IT都处理完成。考虑到出差的场景并不是特别复杂，经过项目组评估决定，试点与推行一体进行。前期进行宣传、培训，确保大家清楚流程、知道IT系统操作。经过1个月推动，新的流程与IT系统都跑顺了，项目阶段性关闭。优化后业务从前，一个员工出差，每做一个事情都要审批，出差申请、签证、订票、派车等等；现在只要一次申请，直属上司及间接上司审批通过，后面的签证、订票、派车等是直接推送给相关的执行部门，按需执行就好，无需再单独提交申请单让申请人的上司审批，因为在出差申请单上他们已经审批过了，后面是附带产生的业务，不用重复确认。关于报销申请，虽然对标出了差距，但是因为公司性质与系统支撑问题，短期内不可能建立起类似华为公司的个人信用管理体系，所以报销这一块依然保留原来的财务审核票据的环节。优化成果经过优化，简化了30多个审批节点，同时通过IT系统打通了订票、酒店、考勤等信息系统，效率大幅提升。以考勤为例：原先深圳的员工到江苏昆山工厂出差，如果HR负责门禁考勤的同事没有及时处理申请单，员工到了当地工厂保安是不让进公司的，即使在烈日下暴晒也要等流程处理完才能刷门禁进去。优化后，只要出差申请审批通过了，考勤信息通过IT手段直接推送到HR的系统，员工到了出差目的地可以正常刷门禁、考勤，不需要手工处理了。一方面减少了HR考勤专员机械性的工作，同时也减少了因为单据处理不及时导致的各种考勤异常、门禁异常等。员工的体验改善了，总体的成本也节约了，一举多得。这也充分体现了“流程要基于服务而非管控”的理念的价值，服务与支撑上下游做好工作才能实现流程的价值。总的来说，经过这次流程优化，大家对出差流程的满意度提升了，尤其是领导处理这些琐碎单据的时间大幅减少后，能腾出更多时间处理更重要的事情，这个是很难简单地用多少钱来衡量的。高管的时间与精力是公司最宝贵的资源，把他们从琐事中解放出来是对公司最大的贡献。
三、企业为何要做网络推广
都移动互联网时代了，还有企业没有触网？不要怀疑，就我在传统企业一年多的时间发现，还有很多很多的传统企业没有触网，或者触网失败后对网络推广有偏见而没有继续尝试。一些在我们互联网人看来理所当然的事情，在有些人眼里还是未知的领域。比如我向一个做视频的大牛请教会声会影的问题，对方直接一句把我问懵了：这么简单，你竟然不会？所以，你懂了吧，为什么传统企业一定要做网络推广这个问题，并非空穴来风。网络推广是增量市场每个企业在发展中都会遇到瓶颈，突破瓶颈的最好方式是找增量市场。我之前做APP运营推广，做原有业务，为了业绩能提升10个点，费劲了九牛二虎之力，才提升了一点点。后来，机缘巧合发现了信息流广告业务，接入后，业绩成倍成倍的增长，这就是增量市场的魅力，企业的业绩若想呈指数级增长，一定是增量市场带来的，固守原有业务，要么增长缓慢，要么原地踏步或者慢慢衰退。对于没有做网络推广的传统企业而言，网络获客成交是可以再造一个双胞胎企业的，我认识的一家做工业制品的公司，之前只做线下，靠业务员拉单，谈生意，每年营收5000万，从16年开始做网络推广，到现在线上和线下的收入持平，全年营收过亿，这还是网络推广做的一般的企业，那种网络推广做的专业的传统企业，从默默无闻，到行业前三都是正常的。引入时髦的互联网概念：流量池，会更好理解一些。之前传统企业的客户来自线下的池子，比如电销、商会、朋友介绍，每一个获客方式都是一个流量池，电销的池子是整个黄页，数量多，质量差；商会的池子则是商会里的会员，数量少，质量高；朋友介绍的池子，数量极少，质量极高。这些线下的流量池，和线上的流量池来比，就小巫见大巫了，如果是面向全国范围提供服务的传统企业，线上的池子可以用海量来做比，这么大的池子，如果不做，就很可惜了。网络推广的投资回报率更高做传统业务的公司也有尝试过网络推广的，结果几十万广告费投下来，一点水花也没溅起来，便得出了结论：网络推广贼烧钱。我很早之前做百度推广时，有朋友告诫我，不要去做百度，几千块钱一会就烧完了，一点效果都没有。那个时候我刚入行，也还不太懂，真的被朋友的劝告吓住了，在投不投百度这个问题上纠结了很久。这样的情形，在现在依然发生在想做网络推广的各个企业家或者负责人身上，身边不时有声音传来：不要投网络推广，都是浪费钱。来看下真实的做的好的企业，网络推广的投资回报是怎样的一个场景呢。有一个做办公室装修业务的企业，线上和线下两条腿走路，全年业绩两者持平。但是核算投入成本时，线下的商务养了百十号人，每个月人力成本接近百万。线上的成本是多少呢？每个月广告投入也就二十来万，加上人力成本，顶多三十万。但线上和线下两者的产出一样，那么哪块的回报率更大，不言自明了。之所以有这样的结果，是因为网络推广的边际成本很低，4个人的网络推广团队，获得100个客户信息和获得1000个客户信息，人手几乎不用增加，只需要加大广告投入的费用即可。线下则完全不同了，一个人每天能拜访的客户是1~2家，如果要拜访100家，必须要50个商务打底，获得客户信息数量也是如此，一个商务每月开发客户数量有限，想成倍增长，只有成倍的招人才行。就像实体店和线上店，实体店的天花板明显，线上店则没有明显的上限。如何做好网络推广对网络推广有正确的认知。很多企业做不好网络推广，根源是老板对网络推广的认知还没有改变过来，抱着玩票的心态去做，结果自然好不哪去。前几天有个读者给我留言，说想改进公司官网，去投放获客，但是老板不上心，在和其他部门协作推进时，特别的吃力，自己一个人干着急。我能够理解这种心情，网络推广对于企业来讲应该算是战略方向上的问题了，这样的问题一定是企业负责人牵头的，否则免谈。做网络推广并不是当天做，次日会有结果的，网络推广做的好的，是需要一两年的时间去打磨的，从网站的优化，到数据的分析，到跟单的流程等等，每一项的优化都需要时间来沉淀，没有哪个公司会一夜之间把网络推广从零做到一百分的。有个企业眼红同行网络推广做的好，专门挖了一个做网络推广的团队过来，像素级模仿贴着对方打，目标是三个月超过对方，结果三个月后网络团队解散了。别人四五年的网络推广积累，怎可能被你用三个月时间超越呢？组建网络推广团队。巧妇难为无米之炊，网络推广也离不开网络推广团队。有朋友找到我咨询，他们的公司做网络推广，半年多了一直没有起色，不知道哪里出了问题。我一看他们人员架构，就知道问题出在哪里了。有投放、有做内容的，但是客服那块没有人负责，只是行政小姐姐兼顾着来做，那怎么行呢？行政那么忙，不会24小时守在电脑前的，很容易错过客户。根据我的建议，招了一个专职客服，每月的获客数量提升了2~3倍。小企业的网络推广团队其实不需要多少人，三个人即可，像上面说的，一个推广，一个新媒体，一个客服就搭建好了。这只是能把网络推广运转起来的标准搭配，如果想做的更好，推广可以扩充两三个人来做，这需要具体问题具体分析了，看公司的规模和实力。有的公司新媒体这块都有三个人，负责不同的平台，要舍得投入，才能有回报，当然要懂这块的人牵头，不然招了不必要的人也是浪费。完善服务流程。传统企业首次做线上都会遇到这个大坑，即用线下的服务流程来做线上，结果驴唇不对马嘴。做网络推广，是有一套线上服务流程的，这个是隐性的知识，不会有人来教我们，拿我来说，也是浪费几十个客户才慢慢跑通线上服务流程的。这里简单的把我踩的坑给大家讲一下，防微杜渐。线上服务流程是公司所有部门相互配合，而不是网络推广一个部门的事情，从客户在线咨询，到客户的信息记录，到安排市场人员跟进，到结果的反馈，根据结果优化线上推广的策略，是一个闭环。最开始我们只做到了线上客户派单这个环节，后面的没有涉足，结果几十个客户信息派出去，如同泥牛入海。后来扩大了网络推广的职能，增加了反馈环节，才慢慢的有了成交。服务流程跑不通，网络推广做的再好，业绩一样起不来。小结：网络推广是传统企业的头等大事，如果你们已经在做了，那么恭喜你，半只脚踏入成功的门槛了。如果还没有做，那赶紧的做起来吧，传统企业的竞争是一个零和博弈游戏，别人增长了多少市场份额，你就会失去多少市场份额。所以，努力做网络推广吧，各位传统企业的朋友们。
  
    
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