热门：快消品零售营销老板
激励政策须有前瞻性
制定各种奖励政策时老板一定要全面考虑，要有前瞻性，不但要适合眼前的情况，还要考虑以后的情况，要详细算出过些日子一旦部门或公司业务发展了，现在定的奖励政策标准公司是否还能继续承受，因为当奖励政策的金额和百分比向上调整时员工容易接受，向下调整时常常会使员工怨声载道，所以如果奖励政策缺乏前瞻性，则随着公司的发展将来公司有可能不得不整体换一拨人才能使新的政策执行下去，代价会很大。我们公司几年前开始经销售某类电子设备，由于此类电子设备安装和售后服务比较复杂，所以售后服务时间成本很高，严重影响售后服务人员工作效率，同时公司规定，售后服务人员各负责某片区的客户。售后是按维修费和工作单数量拿奖金提成，所以一旦某项工作占用大量时间会直接影响到售后服务人员当月收入。因此有了设备安装或上门售后服务的任务，大家都不愿意去。于是公司单独指派了两名技术人员重点负责这项业务并出台了相应的奖励政策，规定每安装一套此类设备奖励100元。这下倒真是极大提高了员工安装设备的积极性，但很快又产生了一些新问题：其他员工对此类设备安装维修都不学了，因为他们觉得谁挣这份钱谁去操这份心，既然他们不拿钱那么当然此类工作与他们无关，所以当销售卖了这种设备后，只要公司指定的那两个员工有事脱不开身，就会无法及时给客户安装。更难受的还在后头，那两名专业员工干了一段时间之后越来越摆谱，除了愿意干此类设备的安装工作外，公司分配的其他任务竟然拒绝接受了。当经理问他们为什么这样时，他们反问：干其他活一次给多少钱？不给钱我们没时间去。这种情况一出现我觉得实在无法忍受，与他们谈了两次话后效果不明显，于是只好让他们走人了，好好的两名员工让有问题的奖励政策给毁了。还有一个例子。公司有一个部门当初由于利润率比较大，所以提成政策定为利润的30%，过了几年时过境迁，现在由于竞争激烈以及交通费和人员劳动保险费房租费用广告费都在不断增长，员工为取得与原来相同的利润需要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司还要给每个员工发放基本工资、季度奖、年终奖及各种逐渐增长的补助，所以再按30%的利润比例支付提成变得非常困难。但当公司将这些情况向员工说明后提出需向下调整提成比例时遇到了非常大的阻力，很多员工都对此表示难以理解，他们觉得每年工资不断增长是应该的，因为现在物价指数在不断增长，日常生活费用越来越高，但如果公司要求员工创造的利润每年不断增长则没有道理，因为现在市场竞争如此激烈而且每个人的能力不可能无限增长，所以根据大部分员工的想法当年与上一年员工创造的利润相同工资应该提高，至少也应保持不变，怎么能向下调整呢？后来公司销售提成政策虽然强行改变了但大家心里都不满意，有些人以这为借口辞职了。几年过去了，现在仍有不少人还耿耿于怀，不时在一些场合提起想当初的高额提成比例，令我无话可说。 
2.1B2B医药电商的现状与趋势
医药B2B电商四个阶段第一阶段，电子化阶段，时间为90年代初至2005年。该阶段各医药商业企业响应国家号召进行行业内的电子化办公。除了内部电子化的实现，很多医药商业公司都建立了自己的官网，进行药品的销售。但是由于国内整体的电商硬件、软件环境所限，采购方对网络采购也缺乏认同，导致线上采购行为夭折。由此，本阶段的特征是，企业内部电子化。第二阶段，启蒙阶段，该阶段为2005年-2009年。由于在2005年第一个网上药店审批牌照的颁发，医药电商走入了大众的视野，虽然是C证，这也给一潭死水的医药电商市场带来的了不小的冲击。在海虹申请了A证以后，医药B类市场也开始萌芽。期间各种科技公司带着逐渐崭露头角，这类企业中不乏现在仍然活跃的“九州通医药网”“金利达医药网”“快易捷医药网”。该阶段的特征是，传统行业信息化转变。第三阶段，被动阶段，该阶段为2009年至2016年。本阶段的特征为，网上交易化。可以这么说，真正的医药电商逐渐形成，A证平台唱主角。2009年-2013年前，国家对医药电商处在观察和试验阶段，对医药电商能否形成良性的商业模式持保守态度。在很长时间内，国家都没有放开对A证的审批，直到2013年上半年。此阶段代表性的网站有“汉宁医药网”“药品终端网”“我的医药网”。这些网站在结合自身特点的基础上，开始摸索出自有的医药电商模式。而这类网站的思路还是简单的把线下业务强行搬到线上，出发点就导致了推广运营中难以跨越种种困局，“烧钱培养习惯”“花钱买买家和卖家”。第四阶段，主动阶段。该阶段为2017年以后，医药商业逐渐会走自营的道路。主要代表性时间就是“国家对B2B（B证）、B2C的审批放宽”。在未来2～3年内，医药商业企业会腾出时间，腾出资源，真正进行电商化的布局和运作，此阶段的特征为：融合。B2B医药电商发展的两大影响因素B2B医药电商从2005年法规出台之后就引起了业内的讨论和关注，但是在2013年之前，其实是很少有人涉足这个领域的，从2013年到现在，B2B医药电商才真正进入成长期，迎来了高速发展。B2B医药电商开始发展的原因在于三个方面，其一是“新医改”持续推进，医药经营环境发生变化，迫使一些企业通过创新来迎接变革；其二是互联网本身的发展，加上其他领域的电商有成熟的运营经验之后，自然地移植到医药领域；其三是互联网+医疗迎来创业热潮，医疗和医药两个方向协同发展。医药行业本身是一个‘吃’政策的行业，由于其事关居民用药安全和健康，所以监管肯定会在这个过程当中起到很重要的作用。换句话说，讨论B2B医药电商的发展，就不能脱离政策。动脉网对历年颁布的影响B2B医药电商行业发展的政策进行了梳理，分为直接相关的，和间接相关的两大类。 图2-2医药电商相关政策
20. 稽核：防止别人讲假话
20.稽核：防止别人讲假话我们做管理时要经常思考两个问题：第一，要求别人做什么；第二，他不按你的要求做怎么办。这两个问题要同时思考，我们很多做管理的人没有这个习惯，绝对不会马上想到他不按要求做怎么办的问题。我们很多做管理的人特别喜欢一厢情愿，以为自己说的就是别人做的，以为自己要求了别人就会做到。我们做管理的人一定要有一个“他不会按我的要求做”的假设，每一次当别人说没有问题的时候，你心里马上要想“有问题我怎么办？”我们在企业里抓执行率，首先要培养一个良好的管理习惯。什么习惯？做两手准备的习惯：第一手准备就是要下属怎么做，第二手准备就是防止他不这样做。从操作上来讲，我们一定要有相应的组织保障，要有专门的稽核检查部门，要有专门的稽核检查人员，要把稽核检查当成一家企业常规的动作，因为它是防止别人说而不做的武器。为什么要把稽核当成常规动作对待？这跟企业的职能有很大的关系。企业的职能我认为至少有两个，第一个职能就是生产的职能，企业生产职能的结果是合格的产品，其他部门都是围绕生产服务的。但是只有这一个职能这家企业是很难真正做大的。很多企业在这个问题上正在犯错误，他们以为企业只要把合格的产品生产出来就好啦！他们忽视了企业另外一个更重要的职能是生产合格的人。也就是说企业除了生产职能以外还有一个更重要的职能，就是教育的职能，或者叫教化的职能，这个职能所输出的结果是合格的人。企业和企业之间的比较在于对人改变的能力。你有了改变人的能力，你就能够留住人；你有了改变人的能力，你就不需要找“高素质”、高学历的人，你就不需要去寻找“高端”人才，你就能发现到处都是人才。 怎么改变人？稽核！稽核是通过检查一个人做的事来改变人的。真正改变人的不是思想工作，而是守着他做，在做的过程当中去改变他。要求他一点一点的做事情，一点一点的查他做的事情，用一点一点的事情去改变他，这个人就会被改变。除此以外没有更好的方法。稽核就是专门查实事情的，所以我们也可以简单的说，通过改变事来改变人就叫稽核。现在，在管理界和培训界，人和事是分开解决的，培训大师给人的脑袋做工作，他是针对人，不针对事；搞生产管理的，是针对事，不针对人，欧博把这两个结合起来了，通过事来改变人。 
（五）SaaS是基础设施，toB创业是一次长征
作为一个连续创业者，我深刻地感受到toB创业确实不是一条好走的道路，他无法像C端产品那样抓住一个痛点，可以借助资本的力量快速获客、快速形成壁垒。B端创业的道路，注定是一条漫长的沉淀之路，打磨产品、明白用户、建立服务体系和流程，然后还要不断学习、调整，让自己的产品能够和业务逻辑适配，并最终提炼出基于信息化的一整套管理体系，从而反哺企业，推动行业发展。toB创业之路，就是一次长征之路。我们会遇到无数的困难、无数的诱惑，在时时刻刻的压力下，很多企业走着走着就迷失了方向，最终不见了踪影。但是，正如陈利伟先生所说，SaaS客观上是一种基础设施，是中国企业转型升级所必需的产品，在经济环境下行的时代，通过信息化技术来提升中国企业的管理效率，降低企业管理成本，帮助企业走出困境，已经成为我辈TOB创业者不可逃避的责任。焦学宁，点米网络科技股份有限公司CEO，2号人事部创始人，华中科技大学管理科学与工程硕士。连续创业者，11年互联网行业创业经验。在行业内首次提出了“基于需求场景的人力资源服务”的先进理念，并在此基础上带领团队开发出首款由百万HR众创的人力资源SaaS软件——2号人事部，旨在系统性地帮助企业解决人力资源管理的各种问题，上线600天以来，已获得企业用户50万+。
二、选择题
1.AC2.ABCD3.ACD4.ABCD5.A6.ABCD7.A8.BCD9.ABCDE10.AD11.AD12.AB13.AB14.ABDE15.E16.CBA
5.难题本身就是解决方案
很多企业的业绩不佳或经营困难或不能持续发展，其中一个重要原因是对行业的理解不够。什么是对行业的理解？显然，不仅是对诸如市场有多大、发展潜力、竞争者、技术、资金、人才等外在因素的了解，而是对消费者即人、人心、心理、生活的理解。人们的生活观、生活态度、生活方式、生活的问题、苦恼、麻烦等，隐含着人们对行业即产品或服务的需求。不过，我们想再深入一步对行业的理解，对人们的生活中的苦难、艰难、艰辛、烦恼的理解。这就接近流行的词汇“痛点”。虽然这个词有个痛苦的“痛”字，但它表达的不是对人们的苦难、烦恼、艰辛的理解和同情，而是明显的商业化，即企业、经营、盈利的视角。一个企业家、经理人，在做企业、做管理、做营销、做经营、做战略等一切工作时，都要做一个重要的工作，即理解行业。而将理解行业的焦点放在对人们生活中的艰辛、艰难、苦难、烦恼、恐惧等的理解上，这样的企业才能抓住真正的需求，才能制定出最恰当的战略、策略（如定价策略，产品开发）等。而且，这样的企业家、经理人必然是仁慈的、有社会责任感的。他们也必然是高效的，不会浪费任何社会资源。因为他们准确地理解了人们的生活中的难题。然后，解决难题的策略、方式、产品、服务，还有什么好想的呢？难题本身就是解决方案。当一个企业家或经理人，是在解决人们生活的难题、烦恼乃至苦难、艰辛、艰难、恐惧时，他就是在做一个事业。不仅是一个企业、一个工作，不仅是利润和薪水，还有对社会的贡献，对人们的同情和帮助。这就把商业和社会责任结合起来。而且，这是真正的结合。因为结合点就是他的日常工作和产品或服务。对于当今的企业界来说，需要把商业、利益的心换成一颗怜悯、同情的心。企业关心人们生活中的艰辛、艰难、困难，不仅是一个美好愿望和理想，或一种道德说教。滴滴出行总裁柳青讲的一个故事，得到实证。“那个要走的女孩是一个非常优秀的行政人员。我很惋惜地问道：“你为什么要走呢？做得这么好？”她说：“呃——我怀孕了……”我就说怀孕不是问题，我们对福利和员工待遇都是非常重视的呀。她说其实是一个关键问题困扰了她。“我家住在北京的南城……”她说出一半的时候我就明白了。因为从南城到滴滴出行，每天在路上要花将近三个小时。她需要换乘两次的公交车，再乘坐地铁。在高峰的时候地铁对于普通人来说乘车都是一种痛苦，更别说孕妇了。”从字里行间能看出，柳青对上班族及这个孕妇在上下班时乘车的艰辛和痛苦的感同身受和同情。她就是在解释滴滴出行是怎么解决人们生活中的困难、艰难、痛苦的。从这个角度看，这个业务本身就是一个善举。同时，也让我们看到做企业的人具有一颗怜悯、同情的心。因此，对行业理解的核心，就是对人们生活中苦难、艰辛、困难、烦恼、恐惧等的理解。然后，这样的企业所做的业务本质就是对人的同情和帮助。​这样的事业、这样的企业、这样的人，又怎会不成功呢？对这个说法的认同并没有太大的意义，关键是，我们的仁慈之心、怜悯之心、同情之心、柔和之心、爱心就此苏醒了吗？如果是，企业就有福了，消费者即我们所有人都有福了。因为有了更多的有良知、有正义感的人做企业。山寨、偷工减料、不择手段、低效的企业越来越少，创新、认真负责、高效、高品质、高质量、一丝不苟、兢兢业业、深刻思考的企业越来越多。
第二节 标超和便利店的总部构架
第十八式：诛心效应——重创竞争对手核心利益的营销猛招
【俗话说，打蛇打七寸，是因为蛇的七寸位置正好是蛇的死穴，能一招制蛇于死地。在商业竞争中，道理同样存在，如果你瞄准竞争对手不痛不痒的地方展开攻击，竞争对手丝毫不会重视你，更不会引起消费者的重视，也许你已经劳民伤财，对手却丝毫没有影响。但是，如果你找到了竞争对手的七寸死穴，然后施以猛烈的攻击，效果就完全不一样了！诛心效应是我反传统营销理论之后发现的一个非常厉害的营销怪招，它讲究的是直接打击竞争对手最强大的利润产品，迫使竞争对手改变自己原定的战略部署，仓促应战来保护自己的核心领地，而这个过程本身也为挑战企业创造了更多可用的商业机会，这就是诛心效应的核心要领。】诛心效应：顾名思义，是指企业集中力量，瞄准竞争对手的核心区域，展开强势攻击，迫使其改变企业战略部署，甚至完全打乱企业战略部署，从而获得对自己有利的一种攻击型营销战术。兵法中有句话讲：“攻其所必救。”意思是指进攻者要么不攻，要攻击就要瞄准敌人所必救之处。什么是必救之处？一是十分重要的地方，如指挥中心，或者弹药粮草仓库等；二是被攻击最为猛烈的地方，也就是危险到可能被对手摧毁的地方。作为现代企业的营销竞争，什么是竞争对手最重要的地方？无论什么行业，对手产品利润最高的区域就是最重要的地方，譬如给娃哈哈带来核心利润的营养快线和给康师傅带来重要利润贡献的冰红茶等，营养快线和冰红茶就是娃哈哈和康师傅的利润区，只要遭遇对手攻击，它们必然会奋起反抗。因此，打击对手就要向这种地方发起狂攻，隔靴搔痒般的骚扰是不可能让对手跟着你的思路走的，只有打到他的痛处，他才会自乱阵脚，或者因为挨打只能一味地防守，再没有时间和精力去思考该如何反攻你，你就会获得竞争中的主动权，从而获得赢胜利的机会。这就如同两个人比武，如果你招招向对手的要害打去，他所能做的只有躲避，而不是进攻。所以，东一拳西一脚的乱打，不如盯住一个要害地方下狠招、猛招，正所谓“破其十指不如断其一指”。我们都知道，商场就是战场，现在再也没有人怀疑这句话的正确性了！我在给企业营销人员讲课的时候经常提到这个问题，都说营销是看不见硝烟、看不见流血的战争，我说，错了，假如营销就是战争的话，那么现在的营销，真的已经开始流血了。2005年，深圳某啤酒公司的营销人员与国内某著名啤酒的营销人员，为了争夺啤酒终端而大打出手，双方甚至开着卡车，带着器械，像黑社会干架一样进行乱战，十多人因此而受伤入院治疗……当一个企业在进行营销战略规划的时候，必然会考虑到本公司今年的利润来源，而竞争对手的战略行动将决定本公司营销目标的完成和利润的多少。大部分营销总监和企业老板会重点考虑，在现有市场总份额的前提下，如何扩大本公司产品的销售量，而这个假设目标通常有两种手段可以完成。一是渗透，使更多的消费者购买本公司产品，这种做法就是企业会推出更多的细分各种消费者的产品，同时会增加价格梯间密度；二是扩大地盘，即抢夺对手的市场份额。要想使更多的消费者购买本公司产品，必须在产品线延伸和传播投入上进行调整，但是它的风险和成本也相对较高，所以很多企业会将精力集中到抢夺对手的市场份额上来？那么究竟如何才能更有效地抢夺对手的市场份额呢？最好的做法是破坏竞争对手的利润要害，迫使对手做出临时性改变，从而完成自己的产品进入该区域的抢夺策略。破坏竞争对手利润要害的目的不是将他们赶出竞争领域，也不是在行业内制造垄断，而是要抑制竞争对手利润要害的现金流量，迫使其改变对你有害的特定举动和行为。如果不成，那也要通过袭击竞争对手的利润要害来对它的其他业务领域施加压力。把矛头瞄准对手的利润区挑战者最有效的挑战，是直接打击对手的利润区，但是，这样的策略先导是必须能找到对手的利润区在哪里？如果能找到竞争对手的利润要害，挑战者就可以采取攻击，进而影响他们的行为。利润区是给竞争对手带来最大利润的产品、服务和区域的组合。每个公司都或多或少地拥有自己的利润要害，他们不仅为公司赢得可观的利润，更重要的是，这些利润要害支持着公司的其他业务——无论是已经疲软的还是正在发展中的。在企业竞争中，其实有很多方法可以对竞争对手的利润要害施加压力并给予打击。挑战者企业可以选择某个产品或某个区域与竞争对手展开价格白刃战；也可以以适当的价格提供具有新颖特色或独特功能组合的产品抢夺市场销量。还可以在不改变价格的情况下提供部分附加服务，虽然这给挑战者企业带来的利润是微小的，但对于竞争对手来说却是利润的主要来源；挑战者企业同时还可以通过技术创新超越对手的产品技术，然后以更新的技术、更完善的功能，却以同样的价格在同一领域，给对手制造麻烦。假设A企业10元—16元之间的产品是其主要的利润来源，挑战者企业必须重点研究为什么是这一区位的产品是对手的利润区？假如我们攻击它，对手第一时间会有什么反应，然后会做出如何调整和反击？其次，我们用什么策略来攻击它，一击不倒怎么办？我们自身究竟有多少资源可以展开这样的正面攻击战？假如对手死守而狠狠反击，我们有多少力量可以与之抗衡？很多企业在执行这种战略时，往往把竞争的焦点引向价格战，因为价格战是降低利润的最好办法。通常挑战者企业在这么做时，最主要的目的不是自己盈利，而是让对方不能盈利或者减少和降低盈利水平；所以在设计这样的攻击战略时，挑战者企业必须让自己的头脑保持清醒，充分考虑好自己的处境和资源，不能凭一时之勇而贸然攻击。当年奥克斯进入空调行业之初，采取的就是价格战这一狠招，致使所有空调企业的丰厚利润都被一击命中，而奥克斯也借此机会进入空调行业前三甲；日本凌志也以“半辆奔驰车的价格，超越奔驰车的体验”企图进入美国市场，但是美国市场的高端车一直是德国奔驰，为维护自己的市场份额，奔驰立刻推出与凌志相等价格的奔驰车系，并直接猛攻日本本土市场，一下子严重影响了凌志的销量，奔驰的行动严重地伤害了丰田的核心市场和利润区，此战奔驰反击成功。多重立体出击，正面攻击对手攻击对手利润区时，不能仅仅把焦点局限于价格战，因为价格战最终的结果对敌我双方都没有太大的好处，如果挑战者公司有综合能力，譬如在技术、生产、管理和营销等领域有一技之长，那么可以从战略角度，给予对手以沉重打击，因为这样的攻击，不光使对手减少利润，而且很有可能永远的失去这一市场，并被挑战者所取代。【企业案例】全国对电饭煲产品的市场需求量超过了5亿人民币，并且每年以13%的年增长速度递增（数据来源《小家电行业信息》）。行业中三家主要生产厂商中，A公司是行业的领先者，它可以提供品种齐全的电饭煲产品，从个人用的到单位食堂和餐厅用的都包括在内。它同时也是国内电饭煲设计、生产和销售的领先者。在这一行业中也有相当一些产品范围窄小的公司靠着小打小闹生存，但对A公司的影响不大。直到B公司的出现。电饭煲产品的所有竞争者都能提供全系列的产品。而A企业由于其品牌影响、技术能力以及渠道能力的优势，不断推出新产品，如带有电脑显示屏的产品和自动调节的多功能产品等，而推出新产品时，都能为A企业带来很高的市场议价能力。因为这一领域没有对手跟它竞争，所以A企业几乎没有太大的营销投入，它所有的传播费用几乎都用在品牌塑造上，很少集中于产品推广层面。挑战者B公司了解到A公司的利润要害就是这些层出不穷的新产品，所以针对性的制定了攻击对手的几大策略:（1）技术革新：通过技术改造使这一产品的工作性能更高。（2）降低成本：通过技术和内部整合，使这一产品的制造成本大大降低。（3）提供更优质的服务：通过对A企业的研究，发现对手的服务由于长久没有创新，越来越不能令它的客户满意。（4）加大传播投入：根据这一产品的一系列改革和调整，B公司很快通过加大传播投入来使目标客户清楚地认识到，这一产品领域的优质低价产品已经诞生，暗示顾客可以有更好的选择……（5）更专业的终端导购人员：所有终端人员都经过整整一周的魔鬼式训练，其现场的沟通能力和推荐能力远远超越竞争对手。（6）提供更完善的服务：公开承诺使用三个月内可以无条件退换货，同时在建立客户数据库方面显示了威力，不断以行业信息和生日问候，带给客户意外的惊喜。挑战者公司B企业经过这一系列的攻击战术，迫使A企业立即将主要的营销精力转入到新产品利润区的保护措施上来，但已经为时太晚，当A公司掉转枪口的时候，B企业已经隆重推出了更先进的产品，并牢牢地控制了这一原本属于A公司利润区的核心市场了。采取声东击西，侧面攻击对手如果挑战企业有更大的企图，那么完全可以把攻击仅仅当作一个幌子，采取声东击西的战术，迫使对手立即改变战略，在急急忙忙的改变中露出破绽，从而给予挑战者以真正攻击的机会。【企业案例】豪杰白酒，是山东一老牌白酒品牌，20多年来一直局限在本省市场，由于口碑很好，倒也一直活的非常滋润而高枕无忧。与此同时，同省另一白酒企业英华一直对豪杰的市场虎视眈眈。但苦于不知如何下手，或者从哪里下手。2006年10月，英华聘请我的策划团队援助，我经过详细周密的调查之后发现，豪杰白酒真正的利润来源是52度价格为88元/瓶的中档酒，也就是普通瓷瓶包装酒，由于山东人性格豪爽，喝酒都喜欢度数浓烈的，所以这一度数的白酒非常受人欢迎，豪杰这款产品的单瓶利润达到40元/瓶！而豪杰36度的玻璃瓶装白酒，虽然销售也不少，但并非主要利润来源。我立刻帮助英华公司策划推出了两款白酒新品，一款是52度英华白金版，售价与豪杰利润区产品一致；一款是36度的英华兄弟情，走中低价位路线，在具体的推广策略上，采取“明修栈道，暗度陈仓”策略，以香港枪战片《英雄本色》中的小马哥为“兄弟情”形象载体，设计了一出佯攻36度玻璃瓶装，实际却暗取豪杰利润区的声东击西大战。当英华在几个城市的市场力推兄弟情时，豪杰公司的管理层看到英华的兄弟情在各个市场销售情况都不错，就错误地认为，也许消费者更喜欢36度的低度白酒，于是，将原本投入在52度白酒上的推广费用转移到36度玻璃瓶上，并直接与兄弟情在各个市场对着干，扬言要把英华公司的兄弟情打趴下，因为豪杰公司一直是领导品牌，他们在心理上无法接受英华公司如此明目张胆的攻击行为。见对手上当，早已经准备完毕的52度英华白金版隆重上市，上市活动聘请了山东本地的著名演员主持，英华在经销渠道、终端酒楼以及政府机构和工矿企业集团采购等领域全面深入，仅仅用了一周时间，英华白金版的广告牌和上市活动的影响力就在全省范围内沸沸扬扬，加上渠道经销商和酒楼终端纷纷配合，英华挑战成功了。英华白金版成为当地政府和商务人员的招待用酒，销量直追豪杰，从而在豪杰的利润区给予了致命一击，并持续两年，在这一领域与豪杰平分秋色。（因与客户签署保密协议，故本案例中的企业名称均为代名，请不要自动对号）如何运用诛心效应进行攻击对手的利润区，这一诛心破局攻击战术，适用于所有敢于向行业老大开战的挑战者企业，根据我对当前一些行业的观察，很多耐用消费品行业以及快速消费品行业都适用这一策略进行挑战攻击，且成功的概率非常高。但关键是要在充分了解竞争对手的基础上，精心策划并严谨执行整个战术，一定要做到一战成功。同时，挑战者企业必须要在同类产品、渠道和服务等多领域具有超越对手的能力和勇气，否则，你打不赢这一仗，就会被对手发现而强势反击，从而遭到失败。沈坤提示：攻击对手之前，你首先要自身强硬，并充分了解对手的详细情况；制定策略时必须要考虑周密，并针对可能出现的各类变故做好随时可以应对的执行策略；最重要的是，必须在攻击前做到严格的信息保密工作，不然极有可能功亏一篑！！诛心效应讲究的是攻击对手的核心利益，给予一招致命！但是，市场营销竞争与战争一样，对手也不会坐等你动手。所以挑战者如果没有诛心效应那样的营销竞争策略时，也可以稍微变化一下，看能否攻击对手部分或者较为强势的地方，来化解对手的强势。这个招数其实已经有专门的方法，那就是我们接下来要讲到的虎口拔牙战术。
六、终身学习
学习太重要了，21世纪你能赢过竞争对手的唯一可能性就是不断地学习的能力，要让学习成为一种习惯。我国现在对三农的投入可能是历史上最好的时期，不仅什么都有补贴，还通过农广校系统对合作社经营者、农场主提供源源不断的培训和教育，2019年我就参与了至少三场针对合作社的培训。跟我一起培训的老师不乏人民大学、农科院等顶级机构的老师，可见国家对三农群体学习的重视程度。（一）不同的阶段要学习不同的知识在经营初期，要学习农牧场的经营，产品品质的改进和提升。还要学习品牌发展的重要性，如何从开始就要以打造品牌为出发点。在创新和升级的产品面试之前，要提前学习市场营销的知识，要学习渠道营销、零售营销，要学习新媒体的应用，建立微信公众号、建立微信社群，要学习微商城、微商营销等。还要学习人际沟通、谈判技巧、如何说话交流等。在经营规模扩大阶段，要学习合伙人制度、股权分配制度等。（二）用技术武装加持说到农牧业的现代化，农牧业的现代化就是农牧业的科技化。现代农牧业的产业体系大致可分为“产前领域”“产中领域”和“产后领域”三大领域。如图2-1所示。图2-1现代农牧业产业体系“产前领域”包括“技术研发”和“农资生产”环节。“产中领域”包括“农产品生产”环节。“产后领域”“农产品加工”和“农产品流通”环节。现在说的农牧业科技，更多的是农牧业产业体系中的产前、产中环节的科技化。包括“产前领域”的生物技术、动物育种繁育、种子、化肥、农资、农机；“产中领域”的种植、植保、养殖；“产后领域”农产品加工环节的生产加工、屠宰分割环节。这些环节根据不同的地区、不同的企业，都开始采用不同程度的科技化，包括无人机遥感、无人机植保、植物化工厂及农机无人驾驶，等等。但是，大多数地区的农牧业合作社、家庭农场，在“农产品流通环节”的冷链物流运输、线上线下的营销渠道、营销推广手段和用户服务等方面的科技化和网络化还很欠缺。所以，农牧业的现代化的环节，也跟前面说的从“农场思维”到“市场思维”息息相关。我们要学习最新的知识和技术，让农牧产品真正成为千万消费者可以买得到、乐意买的“食品”“消费品”。
三、运营标准化
培训人一定要知道一个理念：只有标准化才能够复制，我们要做好运营的标准化工作，不会因为人员不同就千人千面，针对培训运营来说，这个是大忌。（1）培训管理程序的发布率指标定义：含培训管理、课程、师资。判断标准：培训管理程度的发布率≥90%。建设指引：由专人负责培训管理程序的编制工作，并根据实践反馈完成培训管理程序的升级和修订。涉及资源：专业人员配置；明确完整的培训管理程序建设计划。（2）培训业务信息化率指标定义：培训需求、计划、执行、评估、档案各环节的信息化率。判断标准：≥70%。建设指引：做好培训业务信息化规划；配置业务信息化专业人员；配备业务信息化软硬件平台。涉及资源：实现信息化操作规划、专业人员配置、专项经费、软硬件支持。（3）培训档案跟踪指标定义：培训档案管理规范、清晰易查。判断标准：有培训档案记录，有专人负责归档，定期管理。建设指引：建立培训档案管理制度，确立员工培训档案跟踪机制，有标准化的档案检索编码、标注清晰，有便捷可查的培训实施与考核记录，能及时更新和维护档案系统或信息，有规范的档案环境说明，对档案存放的温度、湿度有明确界定，有档案保密与调取的制度与规定，拥有完善的定期检查机制，有较完善的档案信息平台。涉及资源：信息化平台与岗位人员配置，员工培训记录档案，档案管理制度，档案环境管理机制。
第六章 区域销售组织设计与人员管理
5.反馈意见，制度完善
这一条与“主责清楚、配合分明”有关。负责某一事务工作管理的岗位要定期听取配合岗位的意见，配合岗位也要主动反馈配合情况、提出建议。主持岗位或者叫管理岗位的员工听取意见后，必须对制度或流程或标准进行检讨，提出改善方案，报批后再贯彻执行新的制度。这就是流程优化、制度完善在三级流程图中的体现。
  
    
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