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企业转型的三大顶层设计
自从各行业竞争加剧，给企业带来前所未有的发展瓶颈和生存压力以来，企业的转型升级就成了一个常态化词语。近年来，随着企业经营环境的急剧变化，比如互联网的飞速发展，传播方式、服务方式的改变和颠覆，企业的转型已经从被动转向主动，许多目前活得还很好的企业也未雨绸缪地加入转型的行列，以便更好地适应竞争与自身发展的需要。我们看到，近几年竞争环境的变化不是微调而是巨变，在这样的市场环境下企业如何成功实现转型变革呢？企业最彻底、最本质、最系统的变革必须从战略层面开始，商业模式就是企业转型面对的首要战略问题。因此，企业转型前必须进行商业模式的顶层设计，以调整经营方向、转变发展方式、提升价值创造力、重塑竞争优势。商业模式不能简单地解读为企业赚钱的方式，而是企业创造和实现核心价值的经营逻辑，本质是满足客户价值，核心是价值创造。完整的商业模式包括客户价值主张、盈利模式、关键资源配置和关键流程设计。商业模式的设计是一个大课题，化繁为简，企业转型前夜在进行商业模式设计时有三大重要的顶层设计必须摆在优先思考的位置。顶层设计一，产品或品类创新。产品是满足客户价值的核心基因。企业的竞争压力和发展瓶颈来源于很多方面，其中很重要的原因是原来的产品领域已成为红海，或者在新科技的冲击下产品已不能满足消费者需求。在红海中保持生存已经是一件幸事，盈利更成为奢望，科技的革新发展更是摧朽拉枯。因此，跳出原来的产品领域，重新开辟蓝海并成为新领域的领导者是极为重要的战略转型。产品设计的关键点是抓住行业趋势和创新品类，各行业的成败者都在印证这一观点。巨人史玉柱是在产品领域转型的代表性人物。脑白金让史玉柱二次崛起后，史玉柱并没有因为感激脑白金而继续在保健品行业停留，史玉柱看到的是保健品行业的夕阳之光，于是将眼光转向了网络游戏领域，后来又控股民主银行，一直走在行业发展趋势的前端，活得潇潇洒。行业领导者诺基亚和柯达胶卷的没落正是因为没有抓住行业发展趋势而导致的。诺基亚这个历史上销量最大的手机品牌，被苹果甚至被国产二线智能手机品牌轻松超越，最终退出市场。柯达胶卷也是因为没有抓住数码照相技术的发展趋势，一条道走进了死胡同。如果这些曾经的领导者能很好地洞察行业发展趋势，未雨绸缪主动转型，即便不能成为新科技领域的领头羊，位居前三甲还是可能的。可见，拥有了强势品牌并非一劳永逸，永葆品牌青春的法宝仍然是夯实品牌的根基——品类和产品。顶层设计二，消费服务方式升级。消费服务方式本质上也是满足客户价值的重要手段。互联网的加入改变的不仅仅是传播方式，还改变了消费者的购买习惯和生活方式，对零售业态也产生了极大地冲击。目前互联网已经不再是一种趋势而是一种现实，不能好好把握，代价很惨痛。如果企业还对互联网反应迟钝，在原模式下故步自封、不思进取，肯定会遭遇“温水煮青蛙”式的渐进式质变。中国零售微博发布的《2016年中国购物者报告》指出，连续4年来，中国快消品电子商务市场的年增长率高达37%。这一数据显示中国消费者的购物方式、购买地点已发生巨大改变，如果企业不进行消费服务方式的升级改变，被消费者抛弃是迟早的事情。互联网形态下，消费服务方式升级的关键点是满足消费者更加多元化的产品购买体验、更便捷的购买和支付方式，甚至是参与感。苏宁电器从2009年打造“苏宁易购”开始，到2014年完成前台、后台、内部管理全面接轨互联网、O2O模式落地。2014年，苏宁云商营业总收入达到1091.16亿元，全年实现盈利9.46亿元，同比大涨555.28%。在这一利好形势下，苏宁乘胜追击，2015年明确提出了全面对标互联网市场的服务方式转型方向，实现“极速发展、极致体验和极效协同”的“三极裂变”。在该目标指引下，苏宁运用开放、分享的互联网思维，面向用户搭建互动参与平台，加强与用户的黏性，让用户参与苏宁的体验优化、营销推广和产品设计；面向供应链搭建开放协同平台，建立互联网环境下响应用户需求的快速供应机制和畅销单品机制。顶层设计三，竞争规则的变革。有了好的产品和好的服务是企业或品牌立足市场的根基，企业的盈利能力才是企业能够发展壮大的直接保证。盈利模式通常与销售和运营相关，比如定价策略、交易方式、交易层级、交易成本等。企业一定要根据市场环境的变化敢于打破原有竞争规则并制订新规则。当很多企业还在强调渠道扁平、通路精耕、区域深耕的时候，今年农夫山泉重新推行大客户制，通过减少劣质经销商数量、减少管理层级、减少助销人员、减少点对点物流配送成本等方式，从整体上降低了运营成本，更利于稳定市场价格秩序。当农夫山泉的品牌渗透率达到峰值，分销渠道润滑度高，这种打破原有竞争规则的变革能给企业带来更大的盈利。　　海尔集团向平台型企业的转型堪称最为彻底的转型。通过海尔的平台，员工可以成为“创业者”，在海尔的大平台上自己寻找创业机会，人人都是CEO。海尔这种面向内部员工搭建自主发展平台的方式简化了内部管理，激活了员工的内在潜力。企业的转型有拐点、有阵痛，做好、做对以上三大顶层设计才可能化风险为机遇。高继中，多家快消品企业营销战略咨询顾问，营销竞争战略专家、新品动销推广专家、中华（国）讲师网培训讲师。百亿级快消品知名企业18年以上品牌管理与新品上市推广经历。曾服务或正在服务的企业及项目：白象食品集团、阳煤集团顶吉食品、立白集团（洗涤化妆品）等。著有《动销四维：全程辅导与新品上市》等。
遐迩一体，率宾归王。

鸣凤在竹，白驹食场。化被草木，赖及万方。

【借题发挥】
店员在销售中的重要性，在于消费者购药的现状，消费者用药需要店员的知识！（1）据IMS调查显示：86.7%的被调查者曾有过自我药疗的经历，36%的人在自我药疗时出现过失误，其中25.5%的被调查者表示因此耽误过治疗。（2）90%的人去药店买药会听从导购的检验仪。53.1%的被调查者患病时首选去药店购药，93.6%的调查者购药前会咨询导购人员，41.6%的人会购买导购推荐的药品作为替代。（3）在服药过程中，69.7%的人员有过随意增减疗程的行为。中国科协调查发现：居民用药主要凭经验，怕麻烦，同时医药知识匮乏，超过40%的人认为自己缺乏安全用药知识，69%的人看不懂药品说明书。怎么开展一场店员培训会据IMS调查，约六成消费者在每次消费时有明确的目标品牌选择倾向，其中90%集中于睡眠障碍类患者。虽然此类客户有明确的目标品牌选择倾向，但却易受到药店人员推荐、医生推荐与“药品口碑”的影响，从而改变购买习惯。因此，如何加强药店人员培训，达到主动向顾客推荐的最终目的，是每个药企急需思考的问题。 1.加强店员培训，增强推荐效果从药店人员推荐方面的数据来看，大部分消费者均倾向于接受药店人员的推荐，特别是30-45岁人群。而约74%的消费者会主动要求药店人员推荐，其中29岁及以下的人群要求推荐的比例最高。同时，那些偶发性具备目标品牌的消费者们也有64%的比例会要求药店人员进行推荐。以上数据无疑显示了药店店员推荐对药品销售的重要程度。但在一些相对偏远、信息闭塞的地方，由于药店店员的医药知识并不丰富，对药品缺乏深入的了解，最终只是凭感觉猜测药品的功效而进行熟悉品种的推荐。因此，针对此情况，就需药企对药店店员进行培训。而对其进行培训，一方面能使店员更加了解我们的产品及产品的治疗效果，增强其推荐的信心；另一方面，开展店员培训还能起到以下作用：一是提高药企品牌知名度；二是提高店员对产品的认可度，使店员掌握和认可产品治疗信息；三是对抗竞争品牌的推广；四是与店员建立良好的共同关系，使产品成为“第一推荐药”。而药品在药店的销售过程中，店员所起的作用毋庸置疑且不可替代，而药企依靠店员来提高自己产品的销量无疑是最直接、最经济并且快速有效的手段。但由于影响店员推荐率的因素多样，如店员对产品的了解程度、正在进行的促销活动、该产品的知名度、产品的质量和疗效、该产品的利润、产品陈列位置及拿取难易度、产品质量与疗效等。所以，药企的终端人员需要把药店店员作为重点工作对象，通过培训，使他们掌握产品知识和卖点，达到销售时向顾客主动推荐的最终目的。2.遴选培训方式，做好回访工作店员培训的形式多种多样，但一定要在一个自愿的环境下进行，这样店员才容易接受知识，才会认真听讲，将产品信息带给消费者，最终将所学到的知识用在自己的产品推荐之中。（1）一对一培训不是所有的培训都需要兴师动众，产品知识的培训无时无刻都可融入我们对终端的拜访之中。如一对一培训就是医医药代表表在日常拜访之中，谈到产品的卖点，做一个简单的介绍。因此，医医药代表表要锻炼成为产品专家和培训专家。但如何在无声无息中开展培训？其实，在笔者看来，利用店员的好奇心无疑是一种好办法。并且在和店员进行交流时，提炼几句经典且易记的术语，反复地跟店员重复，在他脑中留下深刻印象，以便他在销售相关产品时全力进行推销。如，医医药代表表：“张老师您好，最近我们的清火胶囊销售情况如何？同济堂大角店现在一个月能卖50多盒。”张老师：“是吗？他们怎么卖的？”医医药代表表：“听他们李老师讲，主要将销售定位在易上火的人群，比如熬夜后的‘兔子眼’、脸上长痘痘，还有便秘的患者。”另外，那位老师还跟消费者说：“我们的清火胶囊实火虚火同能治，而且是生津祛火不伤元气。一般的退火药都是祛实火，并且不像其他清火药含大黄、石膏，脾胃不好的人服用后容易拉肚子，我们产品里的‘土大黄’是特色道地苗药药材，无不良影响。患者听李老师这样推后都说容易接受，并且反馈回来的药品疗效也很好。”张老师：“是吗？我也试试看。”医医药代表表：“那就麻烦您多推推，及时反馈信息。”（2）店员培训会店员培训会就是把店员集中起来培训。单体药店一般采用直接在门店，在顾客比较少的下午举行，因为此时，刚好也是药店交接班的时间，可以最大量集中店员。而连锁药店则是在连锁总部会议室或者其他外租会议室进行，其内容和流程基本一致。培训会前须做好相应的准备，如授课课件、产品画册、产品易拉宝、较大的产品展示盒。在这些东西准备就绪后，还需同连锁总部沟通好设备，如笔记本电脑、礼品等物料。另外，在设计培训的内容及流程时，医药代表一定需按程序进行策划：第一，自我介绍及公司介绍；第二，核心产品介绍，如产品最重要的卖点、与其他品牌产品的比较、产品的正确使用方法、产品的副作用、消费者经常会问的问题及解答。在此环节中，医医药代表表还应注意，在讲述病理病因的时候少用专业术语，因为很多店员并非高学历的学医学药的专业人员，不一定能弄懂高深的理论知识，反而增加了反感情绪；第三，提问。如核心产品的陈列位置，核心产品的重要卖点，现场演练如何向消费者推荐我们的产品；第四，发奖。注意询问获奖者的姓名，以便以后重点关注。最后，鸣谢。（3）问卷调查这一类产品通常是把核心产品的信息用调查表的形式或卡片的形式让店员参与其中，如派发小礼品或者抽奖等。其未来加强店员对产品的了解和印象，增大推荐的力度，提高产品销售。笔者曾经遇见过某知名药企以答题卡的形式进行店员培训，首先要求店员填上基本信息，包括姓名、生日、电话等，然后告诉店员回去抽奖，中奖即可奖励话费。事实上，奖励的店员名单早已准备好了，即客情关系比较好、销售量比大的店员。但该药企如此操作，既增加了客情关系，又告诉其他店员活动抽奖存在的真实性，以便下次更有激情投入。（4）微信公众号和微信群的运用在微信公众号或者微信群发相关的产品知识供大家学习。注意的是，在微信群发东西的时候需要弄点“红包”调节一下气氛。刷屏朋友圈的产品推广要慎重，对于爱学习的人来说是好事，但是对于那些不爱学习的人来说，就容易心生厌倦！在进行系统培训后，医医药代表表还需对店员进行跟踪。花大量的时间、物力和精力来做店员培训，无非就是为了与店员建立起良好的客情关系，让店员掌握相关的产品知识。特别是产品的核心卖点，能让店员主动向消费者推荐其相关产品，成为“第一推荐”。因此，为了达到上述培训的目的，医药代表应及时做好回访，进一步询问店员的销售情况，熟悉店员，让店员对产品有更深层次的了解，加大产品的推荐力度，为“首推”做铺垫。在这里，我还是不得不强调店员培训的几个关键点：（1）对于想建品牌的企业来说，店员培训是一件功在当下、利在千秋的事。（2）不要把自己的产品说得跟神一样，而竞品什么都不是。（3）少说产品组方，多讲怎么推荐，不要超过三点，多了别人也记不住。（4）不仅要讲自己的产品知识，想过的药理、病理和其他产品的优缺点都要讲到。（5）形式要生动化，不要让大家听的乏味、无聊。
二、非抖音平台的引流禁忌
2019年3月20日，天津市滨海新区人民法院公布了针对腾讯申请行为保全的裁定结果，要求抖音立即停止将微信、QQ开放平台授权登录服务提供给多闪使用的行为。实际上，头腾大战业内早已有目共睹，今日头条和腾讯早已多次交锋。微信和抖音自然不共戴天。抖音的内容无法直接分享到微信里，抖音也禁止用户转移粉丝到微信。如果你一味用抖音给微信引流，会很容易被抖音判定为垃圾号，很可能被限流或封号。个人介绍的签名，视频里的内容，都要十分慎重。目前很多达人留微信号，都用“VX”字母代替，不敢直接打出“微信”字体（图9-1）。但是依然风险重重，粉丝数低于1万者，不要留联系方式。如果你的粉丝在100万以下，一定要注意这一禁忌。图9-1留微信号方式1．抖音账号的作弊禁忌异常刷粉，会被抖音判定为垃圾号，会被降低权重。刷粉的账号，一般情况下点赞数没有粉丝数多，如图9-2所示，一看就是刷粉的账号。图9-2刷粉账号数据截图再看一下笔者的账号（图9-3），点赞数比粉丝数要多，这才是正常的账号。粉丝点赞要比关注方便，所以点赞数一定是超过粉丝数。图9-3笔者的账号数据截图2.抖音内部规则禁忌注册抖音时，都会默认签署一份“用户协议”，应自觉遵守法律法规、社会主义制度、国家利益、公民合法权益、社会公共秩序、道德风尚和信息真实性等七条底线，并且不得发布以下内容：（1）​ 反对宪法确定的基本原则的。（2）​ 危害国家安全，泄露国家秘密。（3）颠覆国家政权，推翻社会主义制度，煽动分裂国家，破坏国家统一的。（4）损害国家荣誉和利益的。（5）宣扬恐怖主义、极端主义的。（6）宣扬民族仇恨、民族歧视，破坏民族团结的。（7）煽动地域歧视、地域仇恨的。（8）破坏国家宗教政策，宣扬邪教和迷信的。（9）编造、散布谣言、虚假信息，扰乱社会秩序、破坏社会稳定的。（10）散布、传播淫秽、色情、赌博、暴力、凶杀、恐怖或者教唆犯罪的。（11）危害网络安全、利用网络从事危害国家安全、荣誉和利益的。（12）侮辱或者诽谤他人，侵害他人合法权益的。（13）对他人进行暴力恐吓、威胁，实施人肉搜索的。（14）涉及他人隐私、个人信息或资料的。（15）散布污言秽语，损害社会公序良俗的。（16）侵犯他人隐私权、名誉权、肖像权、知识产权等合法权益内容的。（17）散布商业广告，或类似的商业招揽信息、过度营销信息及垃圾信息。（18）使用本网站常用语言文字以外的其他语言文字评论的。（19）与所评论的信息毫无关系的。（20）所发表的信息毫无意义的，或刻意使用字符组合以逃避技术审核的。（21）侵害未成年人合法权益或者损害未成年人身心健康的。（22）未获他人允许，偷拍、偷录他人，侵害他人合法权利的。包含恐怖、暴力血腥、高危险性、危害表演者自身或他人身心健康内容的，包括但不限于以下情形：任何暴力和/或自残行为内容；任何威胁生命健康、利用刀具等危险器械表演的危及自身或他人人身及/或财产权利的内容；怂恿、诱导他人参与可能会造成人身伤害或导致死亡的危险或违法活动的内容。（23）其他违反法律法规、政策及公序良俗、干扰抖音正常运营或侵犯其他用户或第三方合法权益内容的其他信息。除此之外，抖音社区规范的要求也是禁忌之一，务必慎重。
四、广发银行的“电商流水贷”
2014年，广发银行杭州分行针对浙江省民营经济高度集中、电商创业氛围浓厚、小微电商比较集中这一特点，针对其本土以阿里巴巴为代表的电商平台，打破传统思维，深入市场研究，结合电商客群与传统客群的差异性和新特点，成功开发出“日用消费类电商客群的流水贷产品专案”。其力推的“电商流水贷”产品以小微电商在天猫、京东等平台的运营情况为授信依据，对于众多小微电商企业主而言，只要符合在天猫、京东等电商平台经营两年以上，并连续实现盈利的电商客户均可申请。无抵押、无担保，企业可以根据资金使用与周转情况随时还款，随时借款，且借款按照实际使用天数计息，最高放款金额可达300万元。广发银行杭州分行“电商流水贷”的落地，标志着广发银行针对小微企业的金融服务已经进入了新的阶段。近几年，广发银行杭州分行抓住了互联网技术高速发展、互联网金融以及大数据日新月异的特点，加大了对“捷算通卡”“小企业手机银行”和“好快先生”等小企业移动金融服务平台的搭建。其中，小企业“捷算通卡”是为小微企业客户量身定制的对公单位结算卡，客户持卡凭密码即可办理现金存取、转账汇款、投资理财、账户管理等业务；“小企业手机银行”作为小微企业的移动金融服务平台，可实现公私账户统一管理、移动审批、在线融资、电子回单、智能提醒等功能；而“好快先生”是广发银行推出的小企业贷前准入营销工具与移动访厂工具，它作为小企业全流程系统平台的重要组成部分，通过引入贷前准入营销工具、移动访厂工具，改善、优化小企业业务操作流程，实现涵盖贷前、贷中、贷后的全流程系统管理和风险控制，对于规范客户经理授信环节操作和管理、提升信贷业务效率具有重要的意义。153广发银行杭州分行在进行首批“电商流水贷”客户的选择上也是十分具有战略考量的。广发银行杭州分行的首批“电商流水贷”客户主要选择的是针对食品、家纺类行业电商，主要出于风险控制管理方面的考量。因为这些行业受经济波动影响小，资金回笼快，还有比较重要的一点是，第三方平台对于电商的贸易背景的真实性和交易数据可以做到透明。当然，随着产品的成熟和数据的丰富，广发银行也将会把服务的领域拓展到新兴的医疗健康、现代农业和物流快递等行业。154广发银行一直致力于“建设中国最高效的中小企业合作银行”，因此无论是战略布局还是政策导向，广发银行对小微企业的扶持力度都极为明显。尤其在浙江地区，民营经济发达，中小企业集聚，广发银行更是投入了较多的信贷资源和政策倾斜，包括：设立小微专营支行，配备专职团队和专项信贷额度，设有独立审批流程，等等，以帮扶本土实体经济的发展。155广发银行“电商流水贷”的推广，表明广发银行在扶持小微企业发展，发展自身业务优势，在互联网金融领域的布局又成功迈出了一步。
三、3个弊端
（一）两线作战产融经营，意在发挥产业和资本的双重力量。这就要求企业在产业和资本两个方面都要有所作为，必然造成企业需要在产业和资本两线作战。每一个战场都需要资金、资源、精力的大量投入，都面临激烈的竞争，想要取胜就需要付出很大的代价。如果两线孤立作战，很容易造成首尾难顾、宽严皆误。这就要求企业必须做到产业和资本的完美协同、互相借力。就像孙子所说的：“常山之蛇，击首则尾应，击尾则首应，击中则首尾皆应。”（二）难度大产融经营要想运作好，三方面的工作缺一不可。一是要做好产业；二是要做好资本；三是要做好产业与资本的协同。但产业和资本，单独出来任何一个想做好都是不容易的。要想两个都做好，还要兼顾两者之间的协同，其难度可想而知。（三）风险高即使克服了产融经营的难度问题，也不是万事大吉。产融经营既然要做资本和金融，面对的就不仅仅是产业风险，还有更大的资本市场风险。相对于产业风险，资本市场风险更难预料、更不可控，对企业造成的影响也更大。所以，对于产融经营的企业，风控措施极为重要。要做到自保，然后再求全胜。风控包括两个方面，商业风控和法律风控，分别对应商业风险和法律风险。
第三节 改造“雇佣军”：精细化的提成与包干
第三节改造“雇佣军”：精细化的提成与包干经销商车销模式一旦管理成熟，可以导入“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，独立核算，经销商坐收“租金”。但前提是，经销商必须牢牢把握主动权，加强对承包方的管理。一、懒散的“雇佣军”（1）干活捉迷藏。早上，业务员与司机装完货带车出门后，几辆车聚到一块侃大山、打扑克，上午的活下午干，半天的活要全天干!（2）跑大放小。大店要货量大，走量集中，业务员送货不是按照街道逐一扫街送货拜访，而是根据经验或者电话订单，出门后带车直奔目标店，对还需要攻克的潜在网点或突然断货的网点，视而不见绕着走。（3）跑快不跑慢。流转快的网点，成交概率大，客情也稳固，业务人员最喜欢光顾。流转慢的网点，要货量少，成交概率小，送货频率低，业务人员碰壁次数多，客情不稳固，干脆睁眼闭眼擦“店”而过。（4）跳店漏店。拜访中丢三落四是车销模式的家常饭。虽然业务员跟车送货，但方向盘在司机手里，司机车速一快，或者业务员一走神，目标网点就一闪而过，大车掉头太麻烦，为此错过了不少销售机会。（5）效率低成本高。正在城东送货，城西的网点来电话要货，于是驱车几十里赶到，把货送下，再驱车回城西送货，来回几十公里，送货车成了观光旅游车。（6）广种薄收。新品铺货的时候，厂家支持加上业务人员提成激励，铺货成功几百家。两个月后，有效流转的网点仅剩几十家。到店里看看，首次铺货的产品要么早已卖光，网点老板一肚子牢骚，要么就是产品在仓库中布满了灰尘。（7）老品依赖症。经销商隆重召开了新品铺货动员会，会上苦口婆心，会下信誓旦旦，可结果却多不理想。为什么?因为老品送货简单，回款容易，不费口舌，也不用挨家挨户地碰运气。（8）干私活、套费用、截留促销。业务员耍手段的方法无穷无尽，即使经销商发现了，有时候还敢怒不敢言，因为人家是主力业务啊!（9）提成制：祸根改造。以上问题的根源在于经销商常用的提成制度。底薪占据业务员半数以上的收入，只要出勤足够，底薪保障没问题；畅销品提成占据业务员收入的另外一半，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛干活拿到的工资也相差不多，大家干多干少一个样。二、用好考核“指挥旗”对于经销商而言，想改进现状并不困难，首先要用好考核这个“指挥旗”。（1）初期提成模式：底薪＋营业额提成。这是经销商业务队伍初建时最常用的方法，不再赘述。（2）中级提成模式：底薪＋品类提成＋新品专案。当经销商的人员稳定后，如果底薪比例较高，必然会养懒人，吃大锅饭，而且会产生老品依赖症等。此时经销商要及时导入分品类提成，提高新品的提成比例，引导业务员关注新品推进。在新品推进中，新品提成大多是在月底才能在工资中体现，经销商可以考虑追加“新品专案＋每周（每日）品类提成”的发放方法。比如把各个业务员每周或每天新品达成的结果统计出来，换算成奖金，本周或当日公开兑现。（3）高级提成模式：营业额提成＋品类提成＋业绩提升奖励。在这种经销商提成考核中，提成部分足以占业务人员的收入主体了。随之，经销商需要设立业务员年度业绩成长提成，追加1000元奖金奖励月度业绩提升最快的前几名业务，追加2000元奖励半年业绩提升最快的前几名……手法多样，奖励到位，激发业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望。在经销商车销模式下，司机与业务员是一个作战单位，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时也会增加内耗。经销商在设定考核指标时，要考虑这个作战单位的整体性。比如，明确两人的上下级关系，把司机的工资与业务员工资挂钩，司机工资高低取决于业务员工资的多少。（4）从提成制到包干制。但是，经销商在实施高级提成模式后，并不能全部解决开篇提到的症状问题，比如，油料浪费、效率不高等问题。一旦经销商管理成熟，可以导入“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，独立核算，经销商只是坐拥仓库，负责与厂家对接，坐收“租金”。这样既避免了“儿花爷钱心不疼”，也能让他们明白“人勤地不懒”、有付出才有回报的道理！但前提是，经销商必须牢牢把握主动权，不把市场权力全部下放，更不将业务人员转换为“占山大王”，加强对承包方的管理。所以，要上包干制，需要做好三个准备，长期做到五个预防。三、做好三个准备（1）要有成熟的财务信息系统。当日、当月数据能及时准确地分类体现。成熟的财务信息系统，就是要算细账。（2）有严格的区域划分。 经销商初期管理大多是“土匪式”，大手一挥，业务人员四散而去，城东城西不分你我，首轮铺货之后是先打别人后打自己，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几辆车满天飞，赚的钱还不够汽油钱！区域划分之后，不仅能解决这些烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海，各显神通。 （3）不仅关注产品提成，更要注意服务部分的考核。比如，在啤酒业，啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置。如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现“一锤子买卖”。终端接货了，要么瓶子没人要，要么就是卖玻璃废品。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题。终端客诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然下降。
第四节　内功太极拳的研习方向
第一章 奠基石：贯通三个世界
人类社会3000多年，形成第一世界；互联网30年，万物进PC，形成第二个世界；移动互联3年，万物进手机，形成第三个世界。三个世界，各有乾坤，各自演化，又互相连接。移动互联新玩法，贯通三个世界的道法术。
6.1日常管理的定义
日常管理的英文简写是DM（DailyManagement），日常管理是一个纠偏工具，当结果出现较大偏差时，日常管理就要想办法让它回到平稳的状态，日常管理确保各项工作在正确的时间以正确的方式完成的一个持续的过程，以便根据公司的战略目标实现业务的成功。它需要对战略部署所定义的行动进行日常监控，以验证预期结果是否达到，如果没有达到，则及时提出纠正措施。图6-1-1日常管理示意图简单的可视化工具应该始终使实际的、当前的绩效清晰地可视化出来，并说明它与预期绩效的对比。这是有效突显偏差的唯一方法。日常管理是使组织中所有层级各个岗位的人员都可以清晰地看到每一天绩效的好坏(如有必要，甚至是每小时、每周或每月)。它有助于快速识别任何偏离目标的情况，这使得流程中的每个人都有同等的责任采取必要的措施来快速纠正问题并恢复预期的绩效水平。日常管理是被设计用来创建和保持自律和持续的关注、紧迫感和责任心的精益管理过程。通过日常管理，提供管理层和工作团队标准的流程和方法，将工作团队的绩效与部门指标、组织目标结合起来，确保公司制定的战略计划和目标得以落实。说简单点，日常管理就是班组长对日常班组管理的过程管控。在日常管理的过程中，班组长要将每天的问题写下来，只有看到了问题才会想着如何去解决它，记下来便于日后避免类似的问题再次发生。只有将各类问题一一解决了，才能保证生产线接下来稳定生产。日常管理并不会创建新的流程，流程通常由公司的战略部署制定，新流程成为标准化之后，就是日常管理需要去执行的内容。日常管理中的班组领导力、问题解决流程等都是依据现有的流程来执行，保证生产系统稳健运行。在班组生产管理的过程中，为什么日常管理显得尤为重要呢？生产管理是通过管理过程来交付结果，所以班组长需要关注整个生产过程，通过关注过程，保持持续改进促进有效的团队合作和沟通，最终形成现状观察、共同改善、持续提升的一个良性循环。图6-1-2日常管理的基本—有效运转每日PDCA循环图6-1-3日常管理循环图如果把一个公司的业务进行划分，公司的业务管理=日常管理+方针管理（课题）日常管理就是班组日常经常做的事情，在确定的时间，用确定的方法，确定的流程和标准，确定的范围，从而导致的工作结果也是确定的。所以说，日常管理的目的是维持已经获得的成果的一种方法。方针管理是因为生产过程中有需求，但之前没有做过的事情，用解决问题的方法，追求彻底地解决问题（防止再发），课题成果后要做成标准和流程，并横向展开，展开之后按照既定的标准进行执行就形成了日常管理。日本丰田的日常管理体系指的是公司上下层级全面实施日常管理。日常管理的的核心思想在于思想的流动，而思想的流动取决于我们日常对问题的理解程度以及我们解决问题的决心。在日常管理过程中，检查也是日常管理中的一项工作，一般来说，管理层是需要按照固定的频率来现场进行检查进度的。管理层重点关注这些项目是否按照计划执行，下一步行动是什么，是否需要领导层的协助来消除执行中遇到的障碍，从而确保每个执行项目都会得到不同层面和角度的审视。班组长的日常管理有三个项目：现场5S、人员工作内容、KPI现场5S：现场5S管理是班组中最基础的管理，通过5S管理来发现问题，培养员工的问题意识，进而锻炼一支强有力的班组。5S管理是基础管理内容，但是越是基础的内容，很多的班组越是做不好，说明做的不够彻底与仔细。人员工作内容：班组内人员的工作内容是依据目标进行分配的，每一个员工的作业内容也应该是标准化的，因为只有标准化的工作内容才能够维持住标准工时，从而确保在应该的时间内完成，保证客户的交期达成。KPI：每一个班组都应该是通过方针分解确定清晰的月度工作目标和每天的工作目标，在日常管理过程中，以快速的问题解决以缩小目标与实际之间的差距，达成班组的KPI，在达成的过程中，不断的解决问题，从而锻炼班组的活力与学习力。班组日常管理有两大支柱（详见日常管理之屋），就和丰田生产方式TPS有两个支柱一样，一个支柱是异常管理，另外一个支柱是人员培养。通常说的异常管理就是标准与现状之间的差距，解决了异常，班组的目标基本上就达到了；一般的情况下，班组的人员培养不应该是在培训室进行培养的，而应该是在现场进行培养的，通过对问题的现场观察、不断的实践三现主义，通过不断的问为什么，锻炼班组人员的深度思考能力，从而找到问题的根源。只有这样，才能培养班组人员的能力。在日常管理过程中，固化一个日常管理会议，通过会议机制不断的回顾问题和解决问题。一般情况下，日常管理会议会有四个层级会议，主要有班组级会议、车间级会议、部门级会议、工厂级会议。图6-1-4日常管理会议体系图班组级会议：主要主持人就是班组长，班组的全体成员参加会议，频率一般是以天为单位，详细见班组长的早会管理。车间级会议：主要支持人是车间主任，车间的所有班组长参加会议，频率一般是以天为单位，会议核心内容是班组中遇到的日常管理中的疑难杂症（往往需要跨部门协作的问题）。部门级会议：主要支持人是部长，车间所有的主任参加会议，频率一般是以周为单位，会议核心内容是生产产能和质量问题（是否可以满足客户交货）。工厂级会议：主要主持人是厂长，公司内所有部门部长参加，频率一般以月为单位，会议核心内容是围绕客户订单和公司重大问题开展。日常管理本身是一个工具，会议机制是承接这一工具的一个载体，通过不同层级的会议来达成日常管理中遇到的问题，进而回归到标准中去。为了使日常管理更加完善，就需要搭建一个日常管理体系。这个日常管理体系由日常管理会议和GembaWalk组成。图6-1-5日常管理会议体系Gemba=actualplace,ortheplacewhereyouworktocreatevalue.广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。GembaWalk指的就是在实际的工作场所中进行观察，寻找问题，将潜在的问题可视化，从而提升工作效率、杜绝问题再次发生。班组的日常管理活动中，为什么要去执行GembaWalk呢？执行GembaWalk的主要有六个目的。（1）让整体业务目标清晰可见（使每个人的活动与整体目标连接在一起）。（2）提供数据来经营业务活动（使过程数据与经营业务链接）。（3）更好的捕获实时的实际绩效，以立即暴露问题（使问题得以快速解决）。（4）鼓励每个人快速地从根源解决问题（运用5WHY解决问题）。（5）直观地显示出随着实际推移朝着目标的进步（小步伐、持续性）。（6）稳定过程绩效，以便于发现异常（关注过程胜于结果）。图6-1-6GembaWalk的关键步骤（PDCA）GembaWalk开展的方式主要有两种：定期设置专题，进行现场巡视检查和定期不设置专题，进行现场巡视检查，发现问题后进行分类处理。图6-1-7GembaWalk开展的2种方式在开展GembaWalk的过程中，不同类型的GembaWalk依据开展内容的不同，展示的目的也是不一样的，具体如下表所示：类型具体内容主管走看（每天多次）检查区域的5S状况检查客户产品质量问题检查工序标准作业的执行情况绩效看板走看（最常见的走看）领导团队走看（每天2次）观察作业单元的人员状况随机查看团队在看板前讨论问题的解决状况发现改善机会的过程价值流走看（每周）识别大的浪费点浪费识别走看（共同起点）寻求走看的共同目的，培养浪费的认知客户走看（每月不定期）客户的需求价值决定工厂现场的价值表6-1-8不同类型的GembaWalk很多公司在执行GembaWalk的过程中，并不是一帆风顺的，往往是前期开展的还比较顺利，时间过了1-2个月，慢慢的就开始走形式，就没有愿意去执行GembaWalk了。为了避免这种不好的结果发生，使GembaWalk能够稳定的开展下去。所以，在开展GembaWalk时需要注意5个方面的内容。（1）一次一个对话在开展GembaWalk的过程中，每次到现场查看的时候，切记每次只开展一个内容的对话，开展一个内容的对话能够聚焦问题点，从而开展改善，如果开展的内容多了，容易导致问题不清楚，对方也不明白到底哪些问题需要改善，其实一次一个对话也是丰田所倡导的“单因素实验法”。（2）确定走看领导依据不同类型的内容，开展GembaWalk，不同类型的内容决定了不同的领导，领导开展的频率是非常重要的，切记不能让不明白不了解现场的领导去做GembaWalk，这样做往往结果适得其反。（3）展示尊重，多听少说在现场依据清单巡视指标时，要多听区域负责人的想法，尊重现场、尊重他所负责区域的做法，多倾听他为什么这样做？这样做的过程是怎么样的？能够达成什么样的结果？首先不要否定他说的内容是对的还是错的，展示尊重的前提就是先听他说完。切记不要说：“你不用说了，我基本上都知道了”这样类似的话语。（4）不要现场做出判断，要寻求理解在现场GembaWalk时，一定会看到一些问题点，这些问题点往往不是产生问题的根源，大部分是问题产生后的现状展示，所以，在开展的过程中，不应该当面做出判断说明这件事情的好坏，更多要做的就是寻求理解对方，站着对方的角度上来思考问题，寻找改善。（5）不要进行争辩针对现场问题、指标问题等内容，无论班组长如何辩解，都不需要和班组长进行争论，争论的结果往往不是好的结果，往往会偏离了当初设定的主题内容。与其争论，不如仔细聆听，听清楚后再进行尝试反馈，这样或许会好一些。
7.大团队督导分工与职责
第一节 驱动力：从“领导推动”到“战略目标牵引”
第一节 驱动力：从“领导推动”到“战略目标牵引”在现实工作中，我们经常会看到一种奇怪的现象：部门绩效突出，但却未能实现企业战略目标。造成这一现象的原因，其实就在于战略与绩效管理的脱节，战略的制定和落地实施未有效融入绩效管理中。战略绩效管理正是以企业战略为导向而构建的一套绩效管理系统。一、德邦战略绩效管理的问题德邦随着业务的快速发展，公司的规模也越来越大。在公司规模较小时，可以通过人的洞察和对行业的认知，抓住一个个市场先机，让德邦一步步走在行业前面。但是当成长为一家拥有几万人、营业网点遍布全国各地且公司内部组织构成愈加多元化的大企业时，如果仍然是仅依靠个人的力量带动整个公司的发展，势必会显得吃力。德邦与IBM合作的战略绩效咨询项目共有短期、中期、长期三个阶段的目标。短期目标侧重能力建设，包括构建战略管理体系、提高战略管理共识度和培养战略管理体系运营人才；中期目标侧重成果检验，通过战略绩效管理体系落地，保障2013年净利润率在2012年的基础上提升2%；长期目标是保障未来三至五年战略目标稳定达成。其实，从目标上可以看出，战略绩效项目，严格意义上讲，应该叫战略管理体系项目，因为它在构建德邦系统性管理的基本逻辑。德邦理解的新的战略管理，是希望通过一个团队帮助公司高层洞悉未来三五年的商业机会，然后通过计划、预算、考核和财务分析、工具等把每年的目标完成，不错失增长机会，由个人的洞察转变为系统的流程。 IBM对德邦做了详细调研，发现了为数不少的缺陷，认为德邦在绩效考核方面的管理理念、指标体系、考核方案、激励体系都有较大的改进空间。绩效管理理念方面的问题，是德邦当时不能通过绩效考核体系合理引导组织方向和充分发挥考核引导效果的最关键因素。德邦以考核内容为核心的引导理念不强，管理层的精力更多地被考核内容之外的事件或任务分散，考核的引导力度很弱。IBM访谈发现：秘书处跟踪的各项总裁指派的任务有100多项，多数的内容需要总裁直管人员去落实，并要将结果如期反馈。相比考核指标，德邦管理人员自然更加重视领导日常安排的事件。在指标和考核方面，也存在着导向问题。如，IBM研究了2012年第一季度和第二季度总裁直管的各系统负责人的考核，发现了两个主要问题。第一个问题是，九大战略指标占所有考核项的数量和权重都只在30%左右，剩下的70%都跟公司目标没有关系。那么，公司核心指标完不成对各组织单元有什么影响？谁在对公司目标负责？而且事件类指标在数量和权重上普遍超过60%，难道这些事件做好了，就能保障好的公司业绩结果？第二个问题是，各组织单元的考核指标变动过于频繁，变化率平均值近60%，最高的达到100%。顾问们不禁问：季度平均60%左右的变化率，绩效考核是否还有引导作用？引导方向在哪里？而且季度式的考核周期和指标有明显的短期行为导向，易与公司目标方向产生偏离。如，在某职能部门总监2012年第二季度的考核指标中，只使用过一次的指标比率高达73%，而连续使用过4次的指标只占5%；在某区域总经理的考核中，第二季度相比第一季度，流失的考核指标也达到69%。 再从绩效管理的管理职责和操作流程上看，当时各被考核人的考核方案经常由自己制定，上级审核，仅做少量的修改；考核指标一般也是基于本部门的组织职责及当前重点事件制定；然后上级管理人员的指标再通过下属部门的重点指标汇总或筛选获得。显然，这种绩效考核组织与流程定位是不可能有效支持将公司目标分解到各组织单元的。同时，在战略规划与计划预算方面，德邦也存在相应不足。首先，相比IBM，德邦的战略规划没有落实到具体可执行的举措，如德邦曾在战略规划中提出到2015年提高小件业务的市场占有率，但却没有给出具体的业务计划。其次，计划预算的编制与管理不注重逻辑匹配，尚未建立预测管理体系应用，不足以支撑管理需求。以年度目标分解为例，德邦的收入目标仅被层层分解到区域，未进行渠道、客户、线路等多维度、多层级的分解。各事业部对于如何完成收入不了解，不清晰目标达成路径，而且缺乏预算的对比，如何衡量这些维度和层级执行状况？最后，在组织职责和管理流程上，预算责任部门与管理部门职责定位不清晰，预算流程不能保障预算的实现。德邦之前所有的预算数据统一由预算编制部进行填写，所使用的工具也是简单的EXECL表格，做完预算之后没有对应明晰的资源匹配，也没有对相关部门进行预算费用考核。因此，很多部门看不到预算和日常工作的关联，也就不重视预算。而IBM则将战略与预算共识度是企业战略规划工作的一项关键任务。在对比了IBM的绩效回顾体系后，德邦很快总结出了自己的问题。德邦的业绩回顾分析是由业务部门自行分析、自行解释、自行改善，作为第三方专业部门的绩效管理部门只是做业绩通报与改善协调，并推进相关改进计划的落实。但由于没有相对成熟的汇报体系，当绩效部门去找业务部门要解释原因和做方策的时候，业务部门不怎么愿意去做，而且这种时候没人愿意站出来讲，毕竟当着那么多高管的面讲出来总归是不好的。最后绩效部门也只能是通报一下，还是拿不出什么改善举措。所以，如何进行过程会议的组织管理，也需要通过项目进行优化设计。二、战略绩效咨询成果 （一）建立了目标考核体系崔维星在项目之中就要求：“战略绩效项目要改变我们的考核制度，改变考核由领导说了算的模式，要有一个完整的标准并数据化，要保证绩效考核的客观、公正性，同时也要保证人员的积极性。”围绕企业战略目标，IBM从管理理念、指标体系等五个方面对德邦绩效考核体系提出了改进意见。如，管理理念要强调考核引导；指标要控制数量，定量为主，承接公司目标为主；改自下而上制订考核方案为自上而下等。项目组在目标考核体系建立上，至少为德邦带来了三大成果：（1）     基于前期战略项目的成果、德邦多数高管的共识及少量自身理解，协助绘制出了德邦第一幅公司级战略地图。（2）基于德邦的高收入增长、稳定利润、长期稳定发展的总体目标，从销售驱动、业务与产品驱动、成本控制、品牌美誉度等维度，将德邦各类指标区分为考核类和观测类。考核类指标必须由相关部门承接，纳入总裁直管人员的考核体系；观测类指标建议定期分析，可用于部门级及部门内部的考核，最后制定出了收入、净利润（率）、运营成本率、万票投诉量、审计满意度、IT管理支持度等十大核心指标，和市场占有率、人均货量、神秘客户得分、吨公里成本、员工敬业度、关键岗位人才准备度等十五个观测指标。（3）基于最佳标杆和德邦历史情况，项目组就每个指标的目标值和德邦高层达成了高度共识。以前，德邦的目标管理风格是既抓大事又抓小事，领导的一个电话就可能掀起一阵风浪。领导们一天到晚很忙，下面的人却并不显得那么忙，甚至还有点被动，这其实就是一种不成熟的管理。有一次，崔维星在上海外场看到一个外场的广告有点小瑕疵，就打电话给营运副总裁和车体广告部门的负责人问怎么回事儿，后来上海事业部的总裁也加入进来，整个上海事业部都开始检讨车体广告为什么没有做好。其实这件事情在招标的时候可能是很重要的事情，但是在公司核心指标没有达成的情况下，所有人都去检讨车体广告，这不是跑偏了吗？所以，从另一个角度讲，承接战略的目标和考核体系也是一种授权管理，是对人的能力的相信。涵盖公司战略目标（高收入增长、稳定的利润、长期稳定发展）的新指标体系，通过层层分解与上下层级的沟通共识，2012年就已全部落实到了一级、二级部门的考核方案中，不仅关注短期财务结果，也重视长期发展目标。在目标值设立的过程中，崔维星和他的管理团队给自己和咨询公司都施加了很大的压力。其实德邦在业界的很多指标已经做得不错了，但是当顾问将设立流程项目指标拿出来的时候，崔维星还是会不断地问还能不能做到更好，比如服务质量能不能提到更高，投诉目标值能不能设得更低，能不能再降50%。虽然德邦也深知边际效益递减的道理，知道到了一定阶段后，自己的付出可能和结果不成正比，但他们这种精益求精和对自己高度严苛的精神，还是令咨询顾问们肃然起敬。 （二）建立了战略规划与计划预算体系企业中长期规划与计划预算是落实公司战略目标的重要工具。德邦在移植IBM的战略规划思路的时候，非常注意将其充分吸收后，实现德邦化。德邦对IBM的春节计划思路进行了消化理解，认为其优点是战略方向明确，模型内容相对全面，通过长时间的模型应用，积累了相对合理的模型假设数据，并能通过合理的模型演绎出实现战略目标可能的路径。而如果要将这套体系拿到德邦来用，则可以德邦现有的明确战略为基础，将可能的产品战略、渠道战略等内容都纳入模型，短期内填制的内容以明确的战略内容为主，应用上强调其重要性，明确其与年度计划预算的承接逻辑，以后再逐年优化模型的结构及具体的内容，但同时要保障其严肃性，在每年调整规划模型或内容时要有明确的说明。2012年7月-8月，德邦制定了三年战略规划纲要。IBM将提高共识度视为德邦战略规划工作的一项关键任务，在目标合理性、业务策略假设合理性、资源配置等重要问题上均与高层达成共识。同时，通过建立中长期规划模型，将企业总体目标和关键战略举措转化为具体可量化的中长期业务计划与财务目标，推动德邦管理层内部形成共识。整个规划结合高层议题研讨的初步结论和目标，通过量化模型，合理匹配资源，输出清晰的、经验证并达成共识的战略目标，而且还组织构建了达成目标的公司执行能力——公司整体目标及资源配置过程需各专业部门共同参与，专业部门在整个规划的过程中承担主要编制责任，权责清晰，共同决策，保证了规划内容的相对全面。纵观规划过程，由于涉及人财物协同决策，德邦内部首次实现如此高效、紧密、全方位的协同配合模式，极大地锻炼了这支年轻的团队，最终输出的中长期规划模型包含了收入、车辆与设备、人员、场地等五个子模块，涵盖了公司的主要经营业务内容，且与公司管理报表相结合，使各方对战略规划目标形成了清晰认识。在整个模型设计过程中，体现了战略规划性的思维，不局限与当前现状，关注整体，注重思考推演及测算的过程，做到了覆盖全面但又突出重点，且逻辑符合德邦的管理思路和方式，赢得了德邦高层的极高认同。类似地，德邦对IBM年度计划预算体系也进行了消化吸收。IBM计划预算体系的核心目的是进行目标分解与确认，以及相应的资源配置；保持预算编制逻辑与管理逻辑（责任界定）一致；预算有足够的数据细度，能够支持执行过程的管控要求。项目组认为德邦可以通过具体应用，逐渐推动德邦预算理念的转变——预算是责任主体对达成自身目标与控制资源投入的承诺；通过计划预算的编制清晰反映（或进一步界定）德邦各组织单元的职责；充分考虑后续预算过程管理的需求，编制足以支撑管理细度的预算。年度计划与预算的目标来源于公司中长期战略目标，是分解目标和达成目标所需资源匹配的过程。以前德邦做预算，就是在EXCEL表里简单地填一填，而新的模式要求更多专业的部门参与进来，做数据测算。预算部门首先会在各个表之间设定好逻辑关系，便可自动生成数据，这样就形成了一个全面预算的理念。德邦还将流程具体为“六步走计划编制法”（下达、编制、整合、质询、调整、输出）。德邦由此建立了各专业部门人、财、物高效协同的战略规划体系，和以执行部门为主，专业部门对相关标准和总目标进行审核、指导及负责的计划预算组织体系。战略规划开始更加注重长远规划布局，计划预算的编制也更加注重组织职责分工的合理性来切实保障计划预算的顺利落地。从2013和2014两年的执行情况来看，效果都达到了预期。                                       （三）建立了会议与报告体系IBM项目组参加了德邦的各类会议，很快就发现，德邦会议总类繁多，内容分散且连续性差。总裁2012年5月-10月总体会议时长258小时，正常工作日时间736小时，会议时间占35%。对2012年9月的各类会议进行统计后，项目组还发现，会议内容的驱动多来源于领导指派或汇报人自主发起。指令跟踪任务有52项，多数需总裁直管人员落实。而且会议时间未日历化，高层难以提前知晓会议内容，并合理规划自己的时间。总裁当月项目类会议时间占30.7%，绩效面谈时间占12.3%，总裁例会时间占3.7%，而临时预约会议所占时间多达53.4%。就连崔维星自己有时候都在问：“会议的目的到底是什么？为什么有这么多会，能不能简化一些，一百个会里面到底有多少个是需要开的？”德邦构建的整体会议体系如图5-1所示。           图5-1德邦构建的整体会议体系 高层到底最应关注什么？是定战略方向、分解目标、审批资源配置；在目标完成的过程中落实责任、传递压力；通过报告系统，不重不漏地了解企业的重要信息，明晰企业健康状态。那么，为了将战略规划的工作和日常管控的工作都做好，需要开哪些会？在什么时间开？开多久？决策什么？为了提高决策效力，在不同的会议上报告哪些信息才能够包含长远目标和短期目标，让公司最高层经营管控的信息不重不漏、自动自发？德邦亟需建立一套高层会议的运作机制，落实最重要的管理行为，为高层提供决策保障和时间保障。IBM的会议与报告体系，有相对规范化和标准化的会议体系，而且会议目的明确（落实目标与责任、解决问题），管理主题与核心内容也相对明确。对比研究后，项目组为德邦设计的应用思路是：初步规划德邦完整的高层会议体系；明确会议中的关键管理主题及各主题的核心内容，引导会议方向，逐步形成管理习惯；对初步规划的高层会议体系进行试运行，在过程中逐步提出对各管理主题及相关核心内容的优化要求，逐渐形成德邦标准化会议与报告的体系化、主题化、日历化。以中长期规划审议会议为例，如表5-1所示。      表5-1中长期规划审议会议流程 项目组设计了从战略规划到执行管控两大类会议，配和战略管理全年的逻辑，保障战略目标的有效落实。战略规划类会议依据战略规划流程运作，执行管控类会议则以业绩追踪为主线进行串联。以执行管控类会议为例，其核心是围绕公司三大战略目标，制订公司和一级部门的年度衡量指标，通过建立十大分析主题，有效监控管理目标的落实情况。根据十大分析主题中指标的分析频率建立汇报责任与定期汇报跟踪机制，明确不同周期会议核心主题，保障战略执行及时、透明。全面的会议主题内容，重点关注了长期目标和短期目标的实现，保障信息及时准确、不重不漏，有效体现了管理重点与长远视角。以绩效回顾会为例，德邦之前在各个年度和月度也都会进行效益分析，但只是用在对某一特定指标的分析上，比如一线部门的收入利润等，当时还没有把财务分析作为公司全局性的过程管控手段。在此次项目中，IBM将财务分析作为监督公司管理指标落地工具的思维给了德邦很大启发。德邦也学会了用财务分析为过程管控提供可量化的判断依据，具体的做法是，先将年度计划目标分解到季度或者月度，再通过观测每月的财务数据信息，分析目前的目标完成情况和原定指标之间的差距，找出问题点，然后再通过群策群力，去想办法达成目标。这样一种细化管理的方法就是在还未完成目标之前，在过程中对各层级人员施加影响，让大家时刻关注绩效的结果。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　建立了高层会议地图，固化全年重要会议，使会议活动日历化。2012年核心会议累计用时140.8小时，其中战略规划类会议用时52.5小时，执行管控类会议用时88.6小时，平均每月会议用时11.7小时，累计会议用时占全年工作日时间6.7%。高层时间的计划性和效率得到明显提高。相对标准化、规范化的会议与报告体系的建立，有助于牵引会议方向，支持高层管理，保障了公司高层在战略管控工作中的职责得到充分发挥，更能在过程中最大限度地保障战略目标的落实与达成。（四）促共识，提能力按战略绩效咨询项目当期交付目标，构建战略管理体系的验收标准是交付设计报告7个，实施报告17个；而项目实际交付设计报告13个，实施报告37个，目标超额达成。除了为德邦建立了战略绩效管理方法之外，更为重要的是，该项目促进了德邦内部对战略绩效管理达成共识，提升了战略绩效管理的能力。为达成从战略到经营结果整体管理逻辑的理解与共识，项目组在整个咨询过程中，通过培训、考试、交流、质询审议等方式，促进理解，达成共识。项目组累计组织了七次面向公司中高层管理人员的培训，内容涵盖战略绩效管理理念、预算管理理念、指标体系分解设计理念等各主要领域。随着培训场次的增加和沟通的深入，考试成绩由最开始的平均74分，提升到后来的平均93分，公司高管人员对管理逻辑及方法的理解得到一定程度的深化。在目标分解过程中，102人次的访谈沟通和150场次的内部质询，又进一步地加深了公司高层对于战略绩效管理的理解。2013年1月一次调研结果显示，德邦高级总监级及以上管理人的战略共识度得分（5分制）由项目启动前初期的3.5分提高到了4.1分，德邦高层战略共识度显著提升。德邦还非常注重人才培养。在项目启动之初，总裁崔维星就强调过：“人才培养是IBM顾问在德邦战略绩效项目要实现的目标之一，人才培养的明细暂时可以不定，但是培养人才的数量要确定。”在听中长期规划的汇报过程中，他还忧虑过：“我现在最关心的是中长期规划的问题，IBM可以自己做，我们能够自己做吗？你们一定要把我们的人才培养出来。”而在四次里程碑汇报中，类似关于战略绩效管理人才培养的话题，崔维星也至少重申了四次。战略绩效咨询项目初期，根据德邦项目人才培养的评估标准，从专业知识能力和通用能力两个角度，评估出德邦项目组成员的人才技能现状：基础人员15人，骨干只有6人，其中初级骨干5人，中级骨干1人。为了达成人才培养目标，IBM通过培训-实践-研讨-汇报四方面结合的方式来培养德邦人才，如为项目组成员开展的战略地图、规划计划预算实践等方面的工具和理念培训就达11次。经过项目人才培养锻炼，截至2013年2月，项目结项时，在德邦方与IBM方项目经理、任职资格管理小组、项目管理办公室的共同鉴定下，项目组已培养项目骨干17名，其中初级骨干6人，中级骨干7人，高级骨干4人。通过与IBM共同建设战略绩效管理体系，德邦项目组成员向IBM学习了体系、方法论和先进实践，理顺了组织职责与管理逻辑，包括业务部门和专业领域管理部门的，包括总部和各区域的；同时建立了包含绩效激励方案、授权管理机制和管理报告体系落地应用在内的配套体系；并将IBM的知识和技能进行了转移，达到了知识和技能的积累。充足的高素质人才队伍，为战略绩效后期的实施和运转奠定了坚实的基础。
  
    
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