热门：快消品零售营销老板
一、没做好顶层设计的弊病
孟总加盟了一家母婴品类中一个细分的品牌，在实际运营中品牌商给予的支持乏力，后续还需要缴纳各种费用，加盟店遇到技术上的问题时，总部也不能给予及时的支持。孟总遇到的问题，和其他一同加盟的老板相同。但是大家对这个行业的未来还是非常看好的。目前市场上除了几家新三板挂牌的企业之外，还没有一家公司走到资本市场，有很大的发展机会。后来在孟总的提议下大家一共聚集了七八个人，决定成立自己的公司，要做自己的品牌，解决原来加盟中遇到的问题。这个行业的发展，正好也处在关键期。他们很快成立了公司，股权结构如表8-1所示：表8-1本案例股权结构表股东姓名持股比例A股东21%B股东20%C股东19%D股东15%E股东10%F股东10%G股东5%谁先走在前面，快速地占领市场，谁能够更好地服务客户，拥有更多的品牌代理，拥有更多的品牌店面，谁就能最快地做起来。他们在讨论怎么更好地发展时，想到和他们有同样情况的加盟老板还有很多，以及在这个行业很多开的比较小的的夫妻店，也可以整合他们。因为起步一个新品牌，也需要一定的资金支持，他们也希望借助外部的这些资源和资金，能够将事情推进得快一些。通过发展这种外部合伙人，能做到整合资源、整合人才，将别人的店面换成统一的品牌，公司总部给各店赋能，做到内外如一，这样也能快速起来，做出品牌的市场影响力。同样，也有很多的人希望加入他们，与其加盟别人的品牌，不如共同做一个自己的品牌，做好了，未来还能获得股权的增值。他们对公司有着很好的设想，如果可以得到资本的青睐，快速占领市场，未来也可以走到上市之路。这个行业中，他们开的店面只是第一步，相当于是吸纳顾客，当顾客在这里获得服务和信任之后，还可以延伸到相关的多个产业，而这些产业的利润也是非常可观的。但公司经营一段时间之后，他们发现了一些问题：（1）由于股权相对分散，没有大股东，没有控制权的设计，虽然说是事事大家商量，但是发现商量来商量去，很多事情都拖没了。彼此之间还多了很多的怨气。这种股权结构，外部投资方也不敢进入。（2）联系了很多外部合伙人资源，大家也都非常认同他们的思路，但是具体怎么做，未来合伙人能有什么收益，为什么与他们合作，这些他们自己也不清楚。（3）每个人在合伙之前都是老板，合伙之后依然是老板，分工虽然明确，但日常沟通中以少数服从多数的原则进行，决策效率低下，责任不到位，每个合伙人都在不同的区域，没有集中在一个地方共同工作。仅仅靠一个梦想的品牌和公司主体，是无法将合伙人的心都聚拢在一起的。（4）合伙人本来也有自己的店，都是老板，而真正要把一件事情做好的话，一定需要行业的人才，需要能够实际运营公司、进行日常管理、执行的团队。这个行业的人才还有很多是属于技术型的，公司要招募优秀的人才，对于这些人才来说，会成为公司的核心，再好的想法，没有人去落地和执行，肯定也是浮在面上，那他们这些人的合伙就没有意义了。所以团队人才的激励也是非常重要、需要考虑的。对于他们这种创业，我称之为激情岁月的二次创业。这种二次创业，不同于首次创业，因为他们都当过老板，所以能了解和感受当老板的心酸和创业的不易，可以相互帮扶，但也都有自己的个性和固执，很难谁信服谁。首次创业更多的是创始团队原来在某某公司工作，后来出来一块创业，或者一个人出来创业，吸引了后来的其他合伙人，他们都是从各自原来的打工岗位上下来的，所以对于发起者更愿意推荐其当领头人，更愿意信服于他。这种二次创业，又全是老板的情况下，一时半会不太容易选择一个领头人。在没有领头人的情况下，极易出现做事效率低下，有些事双重负责、有些人无人看管的状况。
第六章、整装商业模式--建店篇
新终端、新零售时代的到来，门店已经被新营销时代赋予了更新一屋的时代意义！流量是销售业绩的基础属性；流量由线上流量和线下流量两大部分构成。万达广场和天猫商城的竞争本质是什么？在本质上，线下的万达广场和线上的天猫商城都是做同一件事--争夺流量。而在未来，线下与线上竞争流量的最关键是“效率”，例如，7-11和名创优品的线下效率远高于线上效率，所以能在互联网时代，仍能保持高速度发展。对于线下门店而言，如果选址和建店都正确，你就成功了一半。
1.4.5战略监控
战略控制的目的在于使经营目标和重点工作不偏离预定方向，主要方法包括财务控制、运营控制、KPI（关键绩效指标）、平衡计分卡、战略地图、西蒙斯四维度控制、战略风险评价等。
推荐序
终结中国茶叶有品无牌的尴尬时代南方略营销咨询公司董事长刘祖轲中国是茶的故乡，也是茶文化的发源地。人们常说：“日常开门七件事，柴米油盐酱醋茶”、“古今文人七件宝，琴棋书画诗酒茶”，可见，茶已深入到社会各个阶层。在当今社会，饮茶养生已经逐渐成为一种社会潮流，甚至还出现了“宁可三日无盐，不可一日无茶”的饮茶风潮。谈到茶，话就多了，这得从茶的发现说起。“自从陆羽生人间，人们相学事春茶。”其实早在茶圣陆羽写出《茶经》之前，就有了“神农尝百草，日遇七十二毒，得茶而解”的故事流传。然而，经过几百年甚至上千年的发展，作为世界三大无酒精饮料之首的茶，其发展速度和影响力远远不如可可和咖啡，中国所有茶业企业一年的销量总额还不如立顿红茶一个品牌的年销量大。中国茶叶从“生产大国”走向“品牌强国”是行业崛起的唯一途径。自汉代张骞出使西域以后，我国的茶叶就随着丝绸、瓷器等物品源源不断地流入西亚，再经西亚转运到欧洲，由于是东方特产且受欧洲王室的推崇，茶叶、丝绸和瓷器便在欧洲民间流传开来，这极大地刺激了茶叶消费的需求，也给我国茶叶种植和发展带来了历史机遇。消费带动种植、生产，使茶叶种植在长江以南、三江源以东和台湾海峡以西的华夏大地迅速推广开来，产值和规模都达到世界第一，最终才有了如今的中国十大名茶。但是，一直到今天，我们不得不面临这样一种尴尬的现实：我国是茶叶生产大国却不是茶叶品牌强国。无论是我们熟知的安溪铁观音、西湖龙井、洞庭碧螺春，还是云南普洱，它们都是地域品牌，并非真正的企业品牌或产品品牌。相较于法国的名牌红酒、德国的高级跑车、意大利的名牌包，我国的茶叶还没有真正走出国门、迈向世界！茶，虽不是日常生活必需品。但是，对于物质生活水平明显改善、更注重养生的中国人来说，茶叶的消费变得越来越重要了。然而，无论是茶农还是茶叶经销商，他们更多的是抓住关系营销、企事业单位采购和亲朋馈赠这根救命稻草来实现茶叶的销售，并未真正运用现代营销理论和营销方法来对茶叶的种植、采摘、生产、包装等各个环节进行全方位的品牌塑造和市场营销。没有卖不出去的产品，只有卖不出去产品的企业。经常，我们在大型商城或购物中心时，会看到星巴克、上岛咖啡等连锁企业的门店，然而却很少看到同样作为饮料的茶叶或以茶为主要饮料的品牌连锁企业的门店。这就让我们不得不思考：为什么星巴克能以咖啡为卖点做到世界500强，我国的茶叶或从事茶叶销售的企业却没有做到世界500强呢？这是我们应该深思的问题。过去，市面上对茶农和茶叶经销商有用的茶叶指导书籍很少，而系统阐述茶叶从种植到采摘、从加工到包装、从运输到储藏、从品类到品牌、从销售到营销方面的茶叶书籍，更是少之又少。但是，今天——一部关于茶叶品牌塑造、市场营销、门店建设方面的书籍诞生了，这就是柏龑先生的《中国茶叶营销第一书》，该书理论丰厚、案例翔实，可操作性和可读性非常强。柏龑先生通过阐述法国红酒产生的历史、评比的标准、推广的手法，给我国茶农和茶叶经销商指出了如何塑造我国茶叶品牌的路径；通过线下和线上销售模式的讲解，指明了茶农和茶叶经销商求之不得的实现动销的办法……洋洋洒洒十万字，字字如金。柏龑老师将自己多年来对茶的研究和实操经验毫无保留的贡献了出来，实为中国茶农、茶叶经销商和茶叶市场的一大福音。同时，也是我们爱茶、喝茶、品茶之人的一大幸事！
第二章为什么需要实施合伙制
为什么需要实施合伙制？主要有三大因素：人性的需要、时代的需要和竞争的需要。人性的需要，主要是指合伙人制度符合人性，有利于增强人的本质力量和巩固人在社会中的主体地位的需要。时代的需要，不是企业需不需要阿米巴，而是时代选择了阿米巴，这就要求我们站在时代格局之巅来看待合伙制，从趋势潮流的角度去解读阿米巴合伙制，用社会学和人性的眼光去认知合伙制。竞争的需要，未来不仅是人才的竞争，更是合伙人制度的竞争。合伙制是企业凝聚人才、凝聚团队、抱团打天下的最佳模式。通过合伙制，在“人人成为经营者，人人分享经营性收益”的理念下，通过阿米巴经营模式，把核心人才发展成为执行股东，即经理人+股东最大限度地发挥人才财富机制。
【案例】如何抢夺校园市场做增量
校园市场相对封闭的环境，相对集中的消费群体，相对较高的消费能力是快消品行业非常重要的一块蛋糕。抓住学生消费导向，就相当于抓住了未来成熟消费者的消费导向，从学生时代开始孵化后期家庭时代的消费群体，今天我们就聊聊校园渠道较为高效的增量推进办法。
第一章：每个人身上都装满了营销按钮
乌龟要过河，一只蝎子想搭个便“龟”，让乌龟把自己驼过去。乌龟笑道：“你当我傻啊，你这家伙最爱蜇人，我驼着你，你要蜇我怎么办？”蝎子说：“我看你还真是傻，连基本的道理都不懂。我要是蜇了你，你一潜水我不淹死了吗？我再爱蜇人也不敢拿自己性命开玩笑啊。”乌龟一想有道理，就答应了。结果蝎子还是把乌龟蜇了。愤怒的乌龟质问蝎子：“你疯了，你的基本道理哪儿去了？”被淹得奄奄一息的蝎子说：“我也知道一蜇你，我就会死。可是看着你厚厚实实的背不去蜇上一下，臣妾做不到啊！”
加强团队管理，打造一支高执行力的组织团队
营销大团队是一个公司得以稳步发展的坚强后盾，再好的品牌没人运作也不行。每位白酒经销商老板都要亲自参与团队管理和打造团队，将团队问题作为自己的核心工作之一。明晰营销大团队中每位成员的职责，建立起高效沟通、指导、协调、培训与管理的平台，并形成制度化管理。以区域市场分级化管理为基础，根据营销人员差异性分工安排。勇于开拓、善于沟通的营销人员主要负责对辖区内的薄弱市场或空白渠道进行开拓性优化补充；善于团队管理培训、执行力较强的营销人员主要负责市场和渠道终端的管理维护。笔者认为，团队管理分为四大部分，命名为团队管理“四大制胜秘籍”，如图1-8所示。图1-8团队管理“四大制胜秘籍”合理定岗：将合适的人在合适的时间放在最合适的位置上，才能发挥最大的作用。企业高层必须认真分析每一位市场一线人员的性格特点、实战经验、擅长渠道、思维模式等，再对其岗位进行合理的调整，让每个人都能在公司发挥最大的价值。绩效考核：导入KPI绩效考核体系，针对不同的岗位制定不同的岗位职责，同时配备相应的绩效考核体系。将考核分为量化考核和质化考核，比例设置为7∶3，以“月”为基本单位，根据每个月的核心工作调整考核内容，经销商或者总经理必须亲自审核，确保考核的公平公正。加强培训：培训是提升团队职业技能的一个重要手段，经销商可根据目前团队欠缺的部分聘请专业的培训公司或者白酒咨询公司为员工培训，使团队整体水平有大幅度的提升。优胜劣汰：“物竞天择，适者生存”，每个员工在公司中只有功劳没有苦劳。要想将公司打造成一个高执行力、高配合度、高质量的公司，就必须学会取舍，使有能力的人发挥更大的作用，无能力的人只会被淘汰。
第八章产业地产营建，两条线、一股绳
产业园区、产业地产是跨行业的领域，对其研究和操盘及经营管理，也必须以跨界的思维和多元的体系来推进和演绎。有人形容产业园区、产业地产好似一碗八宝粥，融入了太多的食料（内容），想喝上味道上佳的粥，看你如何配比这些食料和如何掌握熬粥的火候。本文将从战略层面探讨产业地产的营建思路。
家庭/地区/国家生活常识
大众认知度最高的要数“家庭/地区/国家生活常识”。这部分的常识在我们自出生起开始浸染。家中住的房子，每天起居的卧床，牙刷和牙膏的颜色，还有喜欢穿的衣服和喜欢吃的食物与口味。夏天会遇到什么样的树叶遮挡阳光，冬天是不是会下雪结冰？
二、变革渠道
1.“三年魔咒”的克服在家居建材行业，大部分企业的分销渠道都是随着逐步招商和企业的不断发展建立出来的。在开始的阶段，企业的渠道管理能力和经销商的营销能力均处于初级，属于“双弱”阶段。幸运的是，产品的适销对路和市场的繁荣，也使得他们一路高歌猛进，鲜有闲暇去有意识地思考战略布局、渠道网络规划。在经过初期的、摊大饼式的经销商网的发展以后，形成了一个巨大的、松散的充满矛盾的“贸易联合体”，这种基于最初初级买卖关系的联合体就像一大片同一木种的灌木丛，广大而脆弱，抵抗自然灾害的能力低下，形成了行业内有名的“三年魔咒”，即企业在第一期的渠道招商完成以后，就会在约三年以后遭遇急剧的“渠道退化”，而在前期的边际资源耗尽以后，其渠道重塑、二次招商等转型的措施会变得十分痛苦和艰难。一家位于行业领导者的壁纸品牌，通过五年的运作，在全国数十个省市拥有超过600家带门头的专卖店，表面风光，但是销量却在以每年50%的幅度下降。走进他们的品牌专卖店，会发现其产品的店面出样率不超过50%，竞品正在侵入他们的店面体系。经销商们也因为产品花色、渠道窜货、支持不足、电商冲突等问题而士气低落、怨声载道。等企业老板想从根本上改变的时候，却发现拿不出任何可以激励经销商的东西：没有渠道管理政策，没有营销支持体系，没有渠道培训系统，渠道管理团队涣散，品牌退化和产品老化，以至于开一次全国经销商大会的能力也不具备。企业的高管层也意识到了以上问题，但是积弊难返，业务的下滑又时不我待，只好斥巨资引入一家咨询公司，在不到三个月时间快速完成所有渠道管理体系的搭建。虽然其行动可算迅速，但后面的政策推广、渠道重塑、再招商等工作的周期也长达两年，其艰难可见一斑。近期在家居建材行业，“渠道扁平化”的呼声很高，好似去除中间环节，降低渠道成本，就可以使经销商因为有钱赚而焕发活力，前面提到的那家壁纸企业从头开始就是扁平化的，也还是遇到了问题。由此看来渠道的形式没有“万能药”，渠道是不是一个有机性的整体才是重要的：有大树、有灌木、有小草、有动物才能组成一个生机勃勃的森林。将渠道按照一定的规律和法则编制成一个立体化的体系，从深度和广度上有通盘的设计，才是克服“三年魔咒”的良方。2.渠道的结构和向心力在渠道建设中，因为产品特性、营销模式、市场行业环境等特定因素会产生形式各异的渠道模式和结构。在目前中国各个行业内部产品同质化还比较严重的情况下，就更凸显渠道优势在整体营销体系中的重要性。例如：国内食品行业巨头娃哈哈的代表性产品——饮用水和营养快线，不是什么有创造力的产品，宗庆后独创的“联销体”渠道模式才是其竞争力核心。工厂的产品如何通过其庞大的分销体系销售出去，才是娃哈哈最关注的课题。作为都是大众衣食住行之一的家居建材行业，表现出了和快消品类似的特征，渠道的广度、深度和合理性决定了企业的成败。食品是有保质期的，因此食品企业渠道的效率更加重要，而家居建材，某种程度上属于耐用消费品，渠道的稳定和对售前售后的延伸服务能力更加重要，建立一个持久稳定、充满向心力的渠道结构才是本行业的渠道特性。所以行业企业在建立渠道时候，为了满足以上要求一定要遵循几个原则：（1）厂商和经销商基于买卖的单纯贸易关系是无法持久的，这种松散的合作关系是无法提供持久、高品质的渠道力的。（2）相对于经销商和厂商之间的销售额，厂家更应该关注经销商和顾客之间的销售，并能够帮助他销货。渠道库存越来越称为厂商而不是经销商的压力了。（3）设法将厂商的影响力从经销商个人延伸到终端，甚至消费者端，以提升渠道整体的服务水平和营销能力。（4）在市场缝隙越来越狭窄的大环境下，经销商优胜劣汰的竞争模式已经让位于主动帮助经销商进步的合作模式。
（四）策略方法
（1）书面文件。书面形式可以迫使对方必须做出回应。笔者建议把需要参加的人员、要求、内容、流程等都以书面形式发给客户，也方便他们转发，更加有效地沟通。（2）曲线救国。最高领导一般都很忙，例如，笔者参加过很多项目启动会，经常碰到老板临时说来不了的情况。但是如果提前通知员工说老板不参加，下面的人就不会重视，所以可以先写上领导的名字，以引起内部人员的重视。（3）邮件记录。利用邮件的形式记录双方沟通的过程，要比电话更加真实，让双方都有一定的约束。万一后期有事说不清楚可以查记录，而电话录音就不具备这样的作用。
  
    
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