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9.户型解析会落地方案
二、订阅式会员制案例
订阅式会员制的经典案例：开市客超市（Costco）开市客超市（Costco）不是会员制仓储式购物的开创者，但是是这个领域的老大，它在美国是仅次于沃尔玛在第二大零售商。我特意查询了最新的几个公开的营收数据，根据沃尔玛(WalMart)2022财年第三季度财报，它的季度总营收1405亿美元，其中沃尔玛的会员制超市山姆会员店营收是323亿美元。同一时间段，开市客(Costco)也公布了2022财年第三季度业绩，它的季度总营收504亿美元。光对比这两个公司的总营收，虽然看起来开市客比沃尔玛的总营收要低很多，但是实际上开市客比沃尔玛旗下的会员制超市山姆会员店还是要高出了56%。所以它是会员制超市当之无愧的老大。开市客的会员卡体系设计得很简单，有点大道至简的意思，就是两个不同价位的年卡。它的年卡分公司卡和个人卡两种，个人卡又分普通会员卡（GoldStar）和行政高级会员卡（executivemembership），普通会员年费60美元，行政高级会员年费120美元，两种卡享受的购物价格是一样的，但是行政高级会员能享受2%的消费现金回馈，和一些服务上的权益。消费者自己都会去算账，如果每年的采购金额较大，一部分普通卡会员自然会被引导升级成为行政高级卡会员。目前开市客在全球拥有超过9000万会员，会员续费率达到87％。开市客超市的基本规则也很简单：第一它限定了只有成为会员才能在自己的超市购物；第二它提供给会员在价格上极具竞争力的产品和服务。这两点听起来是很简单，但是如果你有实际的经营管理经验，你会非常明白这两点的难度都极大，根本不是一般商家能做到的。只有先做到第二点，才有可能做到第一点。做到第二点，也就是提供在市场上极具竞争力的产品和服务，商家首先要有极强的供应链金融和管理的能力，能够确保在各个优质的产品供应商那里拿到最好的价格和最优的产品。供应商凭什么要给你最好的价格和最优的产品？起码你要能够一次性采购足够多的产品，成为这个供应商最大的客户，还有能够确保在很短的时间内把商品销售出来，形成产品销售的循环。其次，商家要有极强的内部组织管理能力，能在将运营成本控制在行业内最低的水平的前提下，将人力资源的效率发挥到行业内最高的水平，这才有可能给到客户最低的价格和最好的产品。那么，开市客的利润来源有哪些呢？第一，它不是不在零售产品上赚钱，它是尽力不在零售产品上赚差价，但是它赚差价的能力很强，方法很多。一般的超市，是在某一款产品进货价的基础上，根据自己的运营成本和盈利目标，制定一个零售定价，然后就按照这个零售定价去销售，当然也会根据促销的需要做相应的定价调整。但是会员制超市的基本逻辑是，在扣除了自己的运营成本之后，例如人力成本、资金占用成本、税收成本等，就不再加价，所以能给到会员比一般超市更优惠的价格。同时，像开市客超市做到了那么大的采购量之后，它能拿到的进货价格和结款方式，是一般零售商拿不到的，它就能从这里面再赚到一部分利润。以上这两点还仅仅是针对各个零售商都在销售的品牌产品，但是开市客凭着自己巨大的体量，可以收购、整合、自己生产一些销量巨大、利润更高的产品，这类产品是自己的品牌，就不会跟通用的品牌产品产生直接的价格对比，于是开市客又能从中挤出一部分利润。第二，也就是本小节的主题——订阅式会员所交的会员费，这一点也是大家所熟悉的，开市客超市通过销售的会员卡所得的收入。从开市客超市历年的营业收入数据我们可以看出来，会员费收入这部分几乎全是纯利润，而且有很高的续费率，这就是稳定的利润来源。我们经常说，一个商业模式漂不漂亮，就看它持续赚钱的能力强不强。显然，开市客的商业模式相当漂亮，相当有吸引力。图3第三，其他的利润点，也就是传统的规模化商超的利润模式，例如各个消费品牌交给开市客超市的产品上架费、开市客超市依托帐期所形成的大量沉淀资金来开展的供应链金融业务、开市客超市把这个地块整租后分租给其它小商家的房地产收租业务，开市客基于自身的业务能力而外延提供给其它企业的咨询、培训、技术开发等服务。在学习开市客超市案例的基础上，除了上面说的供应链能力和组织管理能力，我认为订阅式会员制能够成功实施必须要在启动阶段足够的聚焦，初始会员的定位要明确，能够围绕着一个特定的人群集中全部资源去打，快速形成势能和口碑，这一点和圈层式会员制很接近。别看开市客现在每开一家店，都会有很多人慕名前来办卡，但是它们一开始招募会员也是很困难的，经过了很长的时间才积累了一定数量的会员，直到会员基数达到了一个临界点，才会形成广泛的口碑，形成有规模的复购和转介绍，进而形成爆炸式的增长。所以首先要有一个相对清晰的客群定位，其次要找到针对这个客群的营销方法。开市客在创立之初，沃尔玛已经很强大，美国的零售行业已经非常发达，开市客并非白手起家，它的两位创始人在创立开市客的时候都已经是美国零售行业的资深行家，开市客更像是站在巨人肩膀上的二次创业，要在仓储式商超的基础上创立一种新的会员制仓储式商超的模式。所以它的目标客户群体和沃尔玛的目标客户群体一定要有所区隔，沃尔玛的客群范围是最大的，几乎覆盖了最广大的普通大众，而开市客的目标客户群体则明确的定位为中产阶级以上。那么如何去覆盖这个目标客群呢？开市客就会围绕着它的目标去制定它的营销策略，例如：既然是定位到更高收入的人群，它会选择到离更高收入人群更近的社区去开店，就是它的选址策略一定是靠近自己的目标客户。它也会更多的针对中产阶级人群投放邮件广告，在中产阶级生活和工作的地方去做促销的地推，就是它的直接销售策略。
十二、爱公司才会被公司爱
亲有疾药先尝昼夜侍不离床【原文解释】父母亲生病时，要替父母先品尝药，看苦不苦、烫不烫；要不分昼夜地照料父母，守候在父母的床前，不能随意离开。 汉文帝虽然贵为皇帝，却很孝顺自己的母亲。有一次，汉文帝的母亲病了，他日夜精心服侍，一步也不曾离开母亲床前。每天母亲喝汤药时，他都要亲口尝尝，唯恐太苦、太烫。人们常说“久病床前无孝子”，但汉文帝侍奉母亲却长达三年之久。 现在，有多少人能做到父母生病“昼夜侍、不离床”的？在各种纪念父母的节日，我们在网上分享着父母的伟大，感谢父母的养育之恩，好像就尽到了责任。母亲节时，一位朋友的提示耐人寻味：你们网络上那么感恩母亲，她老人家知道吗？再多的文字，不如见面时真实地关怀，也不如平时的嘘寒问暖来得实在。同样，在企业遇到困难时，我们应该身先士卒，一心为公司着想。现在强调人才在企业间的自由流动，双向选择。企业在遇到问题时，就想着赶快跳槽，远离“麻烦”，这在当前的社会价值观下，也无可厚非。但要知道，机会总是与付出成正比的，有点风吹草动就首先从自我出发，频繁跳槽，最后就会变得无槽可跳。 想当年，巨人集团发展遇到问题时，史玉柱曾欠债2亿多元，成了名副其实的“负翁”，承担了多大的压力可想而知。他爬珠峰时，在6000米处迷路，为同伴所救，当年团队中有些人在事业上对他不离不弃。后来，史玉柱靠脑白金东山再起，原来团队的成员纷纷身居要职。没有企业生病时的坚守，没有不计投入的付出，哪能分享成功后的果实？ 我们现在存在很大的问题，就是只想享受成果，而且想少付出。人总有一种天生的惰性，想吃最少的苦，走最短的路，获得最大的收益。《弟子规》不是让大家为公司卖命，也不是把公司和领导视为神圣不可侵犯的，而是找回企业最基本的认知：不爱公司，怎么可能被公司所爱；没有付出，怎么会有回报？
（六）我所遇到的德国同事
虽然在这家德国公司待的时间不长，因为是公司在中国新建的采购中心，所以一半的员工来自德国，所以充分体会了德国公司的工作氛围，也了解了德国人鲜明的个性特点。我觉得最大的特点就是热爱，员工都很热爱这个品牌，对工作有激情。热爱是最好的激励，比任何金钱的、物质的奖励都更有效果。就拿我的同事马克思来说吧，他就是这样的一个人，高高的个子，金黄色的头发，还有和伟大导师马克思同样的姓的年轻帅哥。他只有30多岁，可是已经在公司工作20多年了。一开始是以学徒工进入公司实习，然后就是边工作边学习，在公司的不同部门和不同的岗位工作，因为公司足够大，有足够多的职位，所以他一般5年会换一个岗位，而且可以在全球工作，只要你自己去申请，对方部门的领导也接收你，就可以换岗位。所以他已经在北美和南非工作过将近10年，现在又申请来中国工作，还将家人一起接来，真是把公司当作亲人。每当说起公司的车型，都如数家珍，眼睛里闪烁着喜悦的神情，这样做工作，怎么能不开心呢？这几乎是很多德国公司人典型的职业生涯，以学徒工身份16岁进入公司，然后边学习边工作，学位一段段地提升，在公司不同的部门轮换，职位也不断提高。在全世界不同的地方工作，开开心心工作了几十年，经历了成家立业、生儿育女，然后光荣退休。虽然现在科技发展得很快，但是在德国汽车行业这种模式变化不大。当然，近年来也有不少公司的技术人员跳槽到新的互联网企业去，但是汽车行业毕竟是高技术含量，需要技术长期的积累，所以现在还看不出互联网汽车的业绩来，但是这肯定是将来的趋势，只是需要时间。有激情是好的，但是也必须满足科学的规律，需要时间的积累。当然，员工热爱公司，公司同样也是善待自己的员工的。公司觉得，既然自己的产品是五星级的，那么自己的员工也应该享受五星级的待遇，只有员工体会到了五星级的待遇，才能把自己的产品做到五星级的高要求、高标准。例如，公司员工出差一般是入住五星级的酒店和使用飞机这样的交通工具，就是实习生也是享受同样的待遇，对于出差补贴也给得非常到位。新入职的员工，一般会派到德国培训一个月，并且指派专门的导师，一对一地培训，所以只要你用心，完全可以很快地进入角色。外派到别的国家，家人和小孩也可以一同前往，待遇也增加了不少。在一个职位上工作太久了，也可以调换不同的岗位，总的来说对员工是善待的。当然，公司虽然善待员工，但也希望员工给予公司足够的信任，所以对员工的要求也是很严格的，甚至有点军事化管理。比如很多小的方面都要求很细，出去公差可以用公司的车，但是如果有人看到你公车私用就会被开除；出差的里程必须由公司统一分配使用；出差在外地也必须及时回复上级的电话，如果不能回复，必须说明情况。如果工作表现不好，会被领导直接发配回国，评语不好，就没有其他部门接收你了，尽管你在公司工作了很多年，也会被无情地开除掉，等等。可能在别的公司是小事，但在这家德国公司就是大事，公司希望百分之百地信任你，但也希望得到你百分之百的信任。爱得深，但也恨得深，非黑即白。他们最不喜欢你说“maybe,Ithink”，他们觉得不够准确和清楚。这种性格和中国的中庸之道有着明显的差别，一开始真的不好适应，必须小心翼翼。有压力，但是习惯下来，也觉得这样行事反而省去了很多不必要的成本，公事公办，反而提高了效率。
讨论会的中期进程2：需要达成共识
当问题解决需要很强的团队协作力度，开专题讨论会的核心目的是达成共识。如果你与不同背景、不同出身、不同利益取向的人共同参与过讨论会，或者细读过《罗伯特议事规则》，就能够理解人类物种深度沟通、达成共识的艰辛程度。国父孙文曾在《建国方略》中说会议目的主要是“固结人心、纠合群力”。作为社会视角的政治家，孙文非常明白群体共识的重要性，《建国方略》其中的“社会建设”部分（该书只有三部分，心理建设、物质建设和社会建设）主要就是讨论如何开会，其核心内容参考了《罗伯特议事规则》和《Women'sManualofParlimentaryLaw》30，详细阐述了在会议中取得共识的方法。试摘其中部分内容共享：-​ 有规则之会议，则异于是，其组织必有举定之职员，以专责成；其行事必按一定之秩序，有条不紊。如提议一案也，必先请于主座31以讨地位，得地位而后发言；既提之案，必当按次讨论，而后依法表决。一言一动，秩序井然，雍容有度。如是，乃能收集思广益之功，使与会者亦得练习其经验，加增其智能也。-​ 议场每行一事，其手续有三：其一、动议，其二、讨论，其三、表决。此三手续，乃一线而来，无论如何复杂之程序，皆以此贯之。动议者，为对于事体处分之提案也。欲在议场发生合法之提案，必当行正式之动议；倘随意谈话或随意拟议而得一般之同意者，不得收约束之效力也。如命行一事，必有正式动议，正式表决，始足责成受命者之遵行也。凡随意谈话，只足当动议之先导，而不能代动议之功能。故动议者，实为事体之始基也。-​ 若发言者于讨论中偶要说及他会员，则不当提其名，但说“在我左或右之会员”，或曰“我等之书记”，或曰“其他之发言者”，或曰“我之反对者”，或其他不属个人之代名词，以指出所说之人便可。-​ 领袖于开端时可讲十分钟，结尾时可讲五分钟-​ ……32从以上分享以及书中其他内容可以看出，围绕主持人的甄选、限制领导发言、对不同意见的重视、会议规则及对跑题发言的纠正等等，孙文想要表达的内容与今天如何开好讨论会的想法完全匹配。其源头《罗伯特议事规则》和《Women'sManualofParlimentaryLaw》则更加严谨规范地提出了一系列方法，把讨论会中如何取得共识的细节推向了极致。美国传记女作家鲍恩（CatherineDrinkerBowen）的著作《民主的奇迹：美国宪法制定的127天》33是美国学生的教科书之一，书中讲述了1787年在费城召开的美国联邦制宪会议——美国建国史上最重要的会议，十三个差异巨大的区域（州）怎样在天差地别的情况下达成共识，制定出美利坚合众国宪法。这种共识促成了真正有效的决策，它是美国强大的基石。虽然组织类型不同、会议目的不同、地域文化各有不同，但政府、企业、非营利组织在开专题讨论会时其议事规则是相通的，只在一些细节上有所不同。相对来说，企业专题讨论会的参会者人数更少、背景更趋于一致，取得会议共识相对简单。什么是“共识”，共识就是共同的认识，本质是有着不同利益诉求的人群通过求同存异的过程，最终达成共同的意愿。其内涵有两点，第一点是指“能达成一致意见”，如果团队能达成这样的共识是非常棒的事情。不过职场人士都知道，这种共识只是奢望、分歧才是常态——某团队似乎很容易达成一致意见，实际上这种情况多数是维护表面和谐、个人意见无法充分表达的“假共识”，对团队反而有害。第二点是“执行承诺”，是指在很多问题上团队即使达不成一致意见，如果能在相互理解的前提下形成执行承诺也是很好的——这意味着一旦做出决策，团队成员会笃行不怠。需要注意的是，执行承诺并非妥协和利益交换，也不是对指标或者结果的简单承诺，而是对团队协作的认可和承诺。亚马逊公司（Amazon.com,Inc.）有一条领导力原则是“敢于谏言、服从大局HaveBackbone、DisagreeandCommit”，即敢于表达不同意见，在经过充分沟通，即使不同意对方的意见，仍然愿意承诺并给予全力支持——这是真正的共识，它是讨论会成果的主要体现方式之一。很多企业一把手认为他们内部有大量共识，其实不然。由于创业成功，企业一把手往往自信爆棚，表达充分，并自觉不自觉地对不同意见表示轻蔑。这导致在企业实际工作中，下属和其他人逐渐不再提出和老板不一致的意见，于是“共识”轻松达成——实质上，一把手自得的共识只不过是皇帝的新衣。企业想要进步，就要广泛听取各种不同的意见、求同存异，这样才能凝聚大多数人的共识。但是，越是成功、越是聪明的管理者越容易陷入单一思维的陷阱，某些领导喜欢在会议上说：“如此明显的‘事实’你为什么会看不到（背后的含义是你如果持反对观点，那么不是愚蠢就是不安好心）！”这种说法一旦出现，共识永远不可能达成。在达成共识的过程中，不同的意见是有价值的。在职场上，管理者希望打破单一思维，就需要有耐心和包容心去容忍不同意见，去仔细听不同观点，因为哪怕是真的笨人，也可以给管理者不同的视角——要假设持不同观点的人，是看到了不同的事实。在某次会议上，某位不谙世事的年轻人提出一个看似很愚蠢的问题。不过，在开放的会议氛围下，经常能使我们出乎意料地找到解决问题的新思路。这不是假想，而是许许多多真实会议场景中不断发生的事情。除此之外，专题讨论会的议程和发言模式也会影响共识的达成程度，如果安排得恰当，信息、观点、事实展示得足够充分，专题讨论会的中期进程会更加顺畅。-​ 主持人：欢迎大家参加今天的讨论，讨论主题是“产销部门如何更好地协同”。今天专题讨论的时间比较多，有2个小时的时间，主要议程是有李经理和陈经理分别代表销售部和生产部各发言15分钟，之后我们自由讨论，大家自由发言，不用举手，想说就说，下午3:30我约了秦老师来参加会议，请他就这个主题发言10分钟，之后我们继续讨论。会议结束前10分钟，我们请记录人帮我们梳理今天发言的要点，看看我们究竟达成了哪些共识。好，让我们开始，首先有请李经理！-​ ……在信息的交汇、事实的陈列、观点的互动下，参与会议的人会逐渐触摸到别人的利益诉求和出发点，从而产生“理解”，继而在某些问题上达成一致意见或执行承诺。专题讨论会能真正增强企业内部的共识程度，在某些情境下效果极佳。主持人控场和领导者自控与上一节的内容相同，不再赘述。还有，需要达成共识的专题讨论会不能从妥协的角度思考问题，主持人和参会人需要特别注意这一点。主持人和参会者要在会上不断追问“什么才是对的”而不是“谁才是对的”或“什么才是他人能够接受的”。当然，在找到解决问题的症结所在之后，求同存异很重要。每一个重要的认知，都要尽可能地团结一切可以团结的人，在核心团队、中高层管理者乃至企业所有员工中达成最大程度的共识，从而上下同心、其利断金。
一、数学学习与数学解题
数学学习离不开解题，但解题并不是数学的全部．从数学诞生的那天起，数学学习与数学解题之间的矛盾就一直持续．美国数学教育家柯朗在《什么是数学》中就指出：“两千多年来，人们一直认为每一个受教育者都必须具备一定的数学知识．但是，今天，数学教育的传统地位却陷入了严重的危机之中，而且遗憾的是数学工作者要对此负一定的责任．数学教学有时竟演变成空洞的解题训练，这种训练虽然可以提高形式推理的能力，但却不能导致真正的理解与深入的独立思考……．相反，那些醒悟到培养思维重要性的人，必然会采取完全不同的做法，即更加重视和加强数学教学．……真正理解数学是一个有机的整体，是科学思考与行动的基础．”目前，义务教育数学课程标准（2011版）和高中数学课程标准（2017版）已经颁布并开始实施，其核心是通过数学的学习，形成数学的核心素养，即能用数学的眼光观察世界，能用数学思维分析世界，能用数学的语言表达世界，并在运用数学知识解决问题的过程中体会数学的应用价值和文化价值．那么，在上述培养学生数学核心素养的总目标下，学生的数学学习是否仍然需要大量做题？什么样的数学解题才是基于数学学科核心素养形成与培养的？这些问题的思考，有助于教师带领学生跳出“题海”，用尽可能少量的题目达成提升数学解题能力、形成数学核心素养的总目标．如何才能从尽可能少的题目中达成提升解题能力的目标呢？我们应该首先弄清楚“做题目，为什么？”
二、别掉进“大领域”的坑
中国企业搞并购也喜欢扎堆，大部分人认为大领域就是大机会，像心血管领域、全身性抗感染领域、消化系统及代谢用药领域都是过两千亿的大领域，只要在大领域中分到一杯羹就能实现高增长、大突破。事实真是如此吗？当细分领域前十强企业市场集中度很高时，新进入者想要抢占市场的难度是极高的。例如糖尿病用药领域，市场前景很好，但前十强市场集中度接近80%，进入者基本难以撼动原有市场格局，而且一致性评价淘汰留下的市场空间其实并不大。大领域的大机会已经属于先发者，反而有特色的小领域里可能存在市场大机会，例如妇儿用药领域，关键要明眼看领域，明辨选品种。
第四节 企业做好微信生态营销的5个步骤
企业怎样才能做好微信生态营销？关键是以下5步：
第一章 营销竞争战略的阶段论
品牌是现代社会新的图腾
现代商业社会，宗教意义上的图腾逐渐淡化，品牌正在升起成为一种新的世界性图腾。人们通过品牌来创造一种仪式感，赋予时间和生活以特别的能量与意义。这是品牌创造价值的终极方式之一，也是品牌溢价的终极秘技。人们已超越品牌物质层面的需求，更加向往心灵与精神层面的满足，品牌应成为一种“图腾法器”，在最终用户心中能激发升腾出一种仪式感、类宗教感，这才是人生意义所在。图腾品牌能帮助用户去发现、呈现和实现这个意义。“在IBM时代，品牌的图腾仪式感非常强大。ThinkPad是一个很好的超级品牌，深沉的炭黑机身加上著名的小红点。至今，麦肯锡的咨询师们从包里拿出笔记本电脑只能是ThinkPad。Think是思考，Thinker是思想家，ThinkPad是思想家的法器！笔记本电脑领域唯一能和MacBook相提并论的品牌只有ThinkPad。蒂芙尼创造的仪式感：蒂芙尼蓝和包装蒂芙尼的蓝及经典打开包装的方式仿佛在打开一颗少女的心MacBook算是创意家的法器，严格来说“思想家”可是要高于“创意家”！（引自悟空觉远《品牌的仪式感》）
发挥自己的优势，在市场上随机把握战机
原文：计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。【详解】这是衔接前后文的一句话，也是贯穿孙子十三篇的一句话。“计利”，计算利害，即“五事七计”的计算、比较，目的是知胜、识势。“以听”，是选将，即上文的“将听吾计，用之必胜，留之；不听吾计，用之必败，去之。”“计利以听”是识势的原则。孙子要求以“利害”为主线来做判断和决策。利害也是整部《孙子兵法》的主线。作战篇有说云：“不尽知用兵之害者，不能尽知用兵之利也。”九变篇有云说：“是故智者之虑必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患何解也。”九地篇有云说：“合于利而动，不合于利而止。”火攻篇有云说：“君不可怒而兴师，将不可愠而战；合于利而动，不合于利而止；怒可以复喜，愠可以复悦；亡国不可以复存，死者不可以复生。”同时，“利”也是调动敌人也以“利”为的方法，计篇的“诡道十二法”中有“利而诱之”，用利诱来动敌；虚实篇有“能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也”，用“利之”、“害之”来掌握战场主动权；军争篇的“以益为直，以患为迂；故迂其途而诱之以利”、“兵以诈立，以利动，以分合为变者也”，迂直之计的近利远害和诈立之法均以“利”为方法。关于利害这一判断、决策原则，孙子告诉我们，：要利中见害，害中见利。就是有利的条件下，看到危险的存在，而不盲目自大，盲目推进；不利的条件下，能够看到突破的机会。“乃为之势”，是诡设形式，构建有利于我的态势，也就是对内宣传发动，形成上下欲同之势，对外构建威慑之势，形成有利于我进攻取胜的态势。“因利而制权”，是掌握战争之主动权，也就是用诡道，出奇制胜。注意，诡道是最基本的战法。孙子贵势！克敌制胜需要从“势”中来。“计篇”孙子计篇即给“势”下了的定义：“势者，因利而制权也。”“权”原本是指秤砣，古人说权衡，“衡”是秤杆，放在一起实现平衡。在古代军事中，“权”多理解为谋略，《荀子·议兵》中说：“权不可预设，变不可先图，与时迁移，随物变化。”就是说，还没有开打之前，你这个秤砣没有必要放在秤杆的准星上，进入战场，开始称东西的时候，再把秤砣放在准星上。荀子的意思，战场形势是瞬息万变的，没有固定的规律可循，战机需要将领临时把握，依据客观情况来决定。三国时，马谡就是个“本本主义”，打仗时决策依赖于条条框框，照搬“凭高视下，势如破竹”和“置之死地而后生”的军事教条，而不是能因时因地而变，灵活决策，也没有听诸葛亮的嘱咐，下属的建议，因而犯下了“失街亭”的大错，留下了个千年的故事。贾诩对刘表、张绣追击的两次不同建议，就是制权，就是因时因地的灵活决策。曹操带兵在南阳前线与刘表、张绣作战，袁绍想偷袭许都，曹操得到消息后急于回兵救援许都，曹操撤退时，张绣要出兵追击曹操，贾诩阻止他说：“不可追也，追之必败。”张绣不听，果然大败而归，回来后，贾诩又建议张绣说：“现在可以再组织兵力追击，必胜。”张绣又带兵去追，果然大胜。张绣请教贾诩，贾诩说，曹操善于用兵，他主动撤退必然安排劲将带兵阻击追兵，我军虽锐，但不能敌；而曹操急于回兵，必然许昌有事，所以他阻击一次追兵后，必然轻车速回，不会再有准备，因此再追必胜。简言之，势是因利而为之、变之，而非一成不变。何为“利”？强项、优点、实力也。“因利而制权”是讲发挥优势制造机变，制造可以打破平衡的地方或机会。可见，这里强调两个关键词，一是“因利”，发挥自己的优势；二是“制权”，因时因地因敌而变，前文已讲。把优点、强项发挥到极致，就形成“势”。俗话说“一白遮百丑”即是如此。管理学中有个“木桶理论”，说一个水桶能够盛多少水，取决于最短的那块木板，因此要去补短板，这更多是一种误导，一支军队或一个企业，只有发挥自己的长处、优点，不断在优势上积累，让优势越来越强大，才能成功。
沟通、沟通、再沟通
沟通、沟通、再沟通谁在反对变革？谨慎论者？时机论者？怀疑论者？板子不能只打在那些反对者身上。消除障碍的过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：“沟通、沟通、再沟通”。 我们都知道，“一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案”。我们参与过这样一个情景案例的讨论，题目就叫“谁在反对变革”。其实这个题目很有普遍性，在不少企业都能看到，哪怕高层已经对变革下了决心，但仍然会听到各种明处的或者暗处的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴，等等。反对的情形可以是很多种：（1）谨慎论者。相信变革高失败率的说法，要谨慎从事；（2）时机论者。认为变革在长远可能要做，但目前时机不成熟；（3）怀疑论者。认为变革解决不了企业的问题，反而劳民伤财；（4）其他。担心变革打破现有管理格局分配；担心由其他部门负责变革工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。我们发现，这些声音在变革的初期出现往往是很常见的，有它一定的存在合理性，而其中大多是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，对变革的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域，等等没有达成共识。事实上，板子不能只打在那些反对者身上。变革涉及的问题呈现出明显的非线性，甚至用“一团麻”来形容：战略是否明晰、流程是否调整、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、组织人员的能力素质，等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是“变革规划”发挥的作用。具体来说，就是在现状到变革目标实现之间设计“变革转型路径图”，将变革转型划分成一个个有时序关系和依赖关系的项目，并自始至终贯穿，有变革管理，有对同行业、不同行业标杆的最佳实践（BestPractice）的学习和借鉴。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：“沟通、沟通、再沟通”。
  
    
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