热门：快消品零售营销老板
2、打造爆品要考虑什么
——找准客户目标群体，才能打造大单品。螺蛳壳里做道场，是打不开局面的。我们要选择好挖掘方向，才能打造出大单品。目标群体：很多人喜欢说我们面向高端收入者，可问题是，这些高端收入者，在哪里？你怎么找？目标，一定要具体，而不是概念。比如，销售目标不能说针对中产阶层、私企老板，太模糊，要说针对私家车，长途运输车，重载卡车，工程机械等才具体，只有市场规模大、容量大，才能诞生大单品。功能用途：只有适合大部分客户群体的产品，才能有大市场。有些走偏门的产品，比如制动液、变速箱油、润滑脂的市场规模就在那里，不是你引导就能扩大的。如果脑白金当保健品卖，规模会很有限，但当礼品销售，逢年过节、礼尚往来，年销量就能做到10亿+。合适价格：产品的价格，既要盈利，也要能创造规模。迄今，润滑油行业还没有爆发真正的价格战，如果一个企业能像格兰仕、老干妈那样，做到：低于我的价格，你的产品不过关；高于我的价格，你卖不动。这样的定价，就会把无数企业逼到绝境，但现在还没有那个企业有这样的魄力。找根据地：有了根据地，才能实现以战养战的目的，用根据地创造的利润，支持下一个市场的推广，这样，就能实现不断滚雪球式的发展。比如，做柴机油大单品，就要选择工业省份、物流中心，比如临沂、大同、郑州、鄂尔多斯、龙岩、榆林；做汽机油，就要有限选择成都、青岛、济南这样的省会城市。包装规格：在以前的船用油市场，要么是18L的中桶，换一次机油要很多桶，太麻烦；要么是200L的铁桶，搬不动，需要借助工具。统一率先发现了这个市场机会，推出了60L装的船用油，一个人使把劲还是能搬动的，而且，也不太占地方，取得了不错的销售。而企业客户，则对更大容量的吨箱有兴趣，不占地方，还节省采购费用。大单品，就要找容量大、规模大、有痛点的地方下手。
一、上游延伸
产业链纵向延伸指企业向其上游产业或下游产业的延伸。产业链中所需的上游资源和下游营销渠道等需要进行深度合作和绑定，如采用股权激励、股权投资等形式实现与行业产业链的上下游进行合作，促进企业的长远发展。上游延伸主要是供应商，与上游供应商形成紧密的战略合作和业务协同关系，实现外部协同，通过将上游供应商发展成合伙人，取得多方共赢的结果。比如企业的产业链中，有一种资源型供应商，主要是材料的供应，价格受市场供求的影响波动较大，运输距离远导致物流成本高，在这种情况下，如果公司需求的数量比较大，就可以和供应商成立合资公司，在公司周边设厂，既保障材料供应，又形成资源锁定，具有一定的排他性。另一种是技术型供应商，公司将其变成合作伙伴，通过共同研发方式签订产品保护协议。
四、从商业模式的生态看
我们所经历的互联网商业模式变化是大而全、小而美、生态共赢的过程。第一代互联网商业生态模式的特点是大。比如当时几个门户网站的功能都差不多，什么都有，新闻、游戏、邮箱、论坛等，能有的互联网功能应有尽有。这时的模式要尽量把客户留在自己的地盘里，尽可能的把自己的圈子封闭起来，实现客户价值最大化。第二代互联网商业生态模式的特点是小而美。这一阶段互联网商业模式主要是关注用户痛点，简单粗暴，单点突破，专注体验。这一阶段的代表是携程、爱奇艺、触宝电话、拍卖、众筹、互联网金融等，它们都是在某一个特定的领域深挖用户需求，找到客户痛点并做大做强。第三代互联网商业生态模式是生态共赢。腾讯封闭时的市值是400亿元，而开放后却升到了2000亿元。开放才是未来的出路，以后小规模的互联网公司都会聚集在一些平台企业中，形成一种商业生态，可以自我循环、自我修复、自我生长。柏龑，专注于企业营销实战研究，在十余年的经历中，历任企业市场总监、营销总监及咨询公司项目经理、项目总监、合伙人等职务，服务过中小民企、国企及外资企业，涉及工业品、奢侈品、建材、家纺等行业，对快消品行业尤为熟悉。近些年重点研究茶行业，曾同时兼任两个茶企营销总监，积累了多个茶行业的战略、品牌、营销案例，在为企业服务其间，企业业绩及团队建设均取得了很好的发展。著有《中国茶叶营销第一书》等。
鼎卦，君子以正位凝命
我们再看下面一段，这是讲鼎卦。子曰：德薄而位尊，知小而谋大，力少而任重，鲜不及矣。易曰：鼎折足，覆公餗，其形渥，凶。言不胜其任也。鼎卦是一个非常好的卦，鼎在中国政治文化中，本身就是一个意义非常重大的器物。我有一个做青铜器的朋友，外号胡青铜，他仿制了很多青铜鼎，生意非常好，发了大财。他卖得最好的一个鼎，名字叫做“和谐之鼎”，很多当领导的都喜欢。为什么青铜鼎这么受人欢迎？确实有其历史原因。相传大禹治水成功以后，舜帝把天子之位禅让给了大禹。大禹即位之后，“划天下为九州”，把整个中国划成了九个大块；“集九州之美铜”，把天下最好的铜集中起来，铸造了九个青铜大鼎。铸青铜大鼎做什么呢？是为了“鼎定九州”。在中国历史上，鼎就具有这种安定天下的象征意义。因为鼎是国之重器，而且非常方正，至正至重，所以古代称九鼎为“天下九州，凝命之所在”，九州的命运都是凝固在九鼎上面的。古书上说“逐鹿问鼎”，实际上就是征战群雄、夺取天下的代名词。九鼎从大禹那儿一代代传承下来，经过夏、商两代，到了周成王的时候，就把九鼎从商都迁到了洛阳。当时宫廷的巫师因为九鼎搬迁成功，专门卜了一卦，说周朝将继三十世，历七百年。而事实上到了秦国统一中国，废掉了最后一个周天子的时候，周朝是传了三十七代，时间是八百多年。从中国历史上来看，周朝是历史最长的一个朝代。周代的文化从周文王、周武王再到周公，他们以这一套“德治天下”的文化，福泽于后人，直到今天仍然绵绵不绝。史载到了周威王的时候，有一次九鼎突然发生震动，这可不得了！天下之重器震动了，史官都大惊失色：大事不好！九鼎震动，周天子之位坐不正了！周天子将失其正位凝命之道。果然就在那一年，韩赵魏三分晋国，晋国的三个大夫把周天子分封的这个诸侯大国给瓜分了。韩赵魏三分晋国之后，周威王不仅没有按照周朝祖宗的礼数行天子之令，声讨叛逆，而且害怕韩赵魏三国的势力，反而把他们也加封为诸侯。从此，周天子的权威不再，春秋五霸的时代结束，战国七雄的时代开始。进入战国以后，诸侯兼并日益剧烈，周天子的地位形同虚设，周朝越来越飘摇零落，势力越来越微弱，直到最后彻底灭亡。鼎卦《鼎》：元吉，亨。《彖》曰：鼎，象也。以木巽火，亨饪也。圣人亨以享上帝，而大亨以养圣贤。巽而耳目聪明，柔进而上行，得中而应乎刚，是以元亨。《象》曰：木上有火，鼎。君子以正位凝命。鼎卦的卦辞说“元吉，亨”。我们看《彖辞》是如何解释的：“鼎，象也。以木巽火，亨饪也。圣人亨以享上帝，而大亨以养圣贤。巽而耳目聪明，柔进而上行，得中而应乎刚，是以元亨。”这里的亨，通烹，我们看“烹饪”这个词，从《易经》的时代就有了，不过，从古代流行到现在，已经演变成了厨师的专利。烹，在古代并不是专指厨师的手艺，是有神圣意义的。鼎之象是以木巽火，上离下巽，巽为木，离为火，木头点起火，在鼎里面煮东西，所以是烹饪。当然，它必须是在一种特殊和神圣的情况下，比如祭祀、宴客的时候才能用鼎煮东西，不是一日三餐都用鼎来煮饭吃。“圣人亨以享上帝”，圣人指的是使用鼎器的圣君王者，亨就是煮东西，是为了祭祀上天。“而大亨以养圣贤”，这里祭祀上天都没有说大亨，供养圣贤，才加了个“大”字，所以“大亨以养圣贤”，是用最神圣的鼎器对天下的圣贤之士作大供养，在古代是最重要的事情。当然，现在“大亨”不是这个意思。现在我们说的都是地产大亨啊、钢铁大亨、石油大亨之类，都是指有钱的大老板。现在的大亨们也不养圣贤啊！现在很多大亨都养贪官，把一个个贪官污吏喂得膘肥体壮。今天波师兄也犯了九斤老太的毛病，也要叹上一句今不如昔、一代不如一代啦！但是在古代，“大亨以养圣贤”，要用最好、最尊贵的礼器供养，来吸引天下圣贤之士到国家的高层来，使他们能够为天下人服务。“巽而耳目聪明，柔进而上行，得中而应乎刚，是以元亨。”这一句就涉及到易象。下卦巽为风、为木，有流动、活泼、进入、生发、前行之义。我们看这个鼎卦的卦象，上九阳爻为鼎的盖子，严严实实的；六五阴爻，就像鼎的两只耳朵；中间二三四为阳爻，是为鼎身，初六阴爻，就像鼎足。“巽而耳目聪明”，下卦为巽、为木，上卦为离、为目，所以看起来当然就耳目聪明、活泼而又庄重的感觉。如果真正是具有鼎卦气质的人，他一定耳目聪明，沉稳大方，一定是一个言出必行、行必有果的大人君子。“柔进而上行”，鼎卦初六为阴爻，六五也为阴爻。初六之阴柔，因有巽风而入的力量，可以柔顺而上行至六五。“得中而应乎刚，是以元亨”，上行六五而得中位，并下与九二阳爻之刚气相呼应。一阴一阳、一柔一刚，相互呼应，所以卦辞说鼎卦有“元亨”之德。“象曰：木上有火，鼎。君子以正位凝命”。鼎卦的大象辞说，木上面有火，是为鼎卦之象。鼎卦对我们人生修养有什么指导意义呢？那就是“君子以正位凝命”。什么叫正位？一尊鼎器，它摆在任何一个地方，都是方方正正，不偏不倚。在古代的庙堂里，摆放鼎器的位置都是很讲究的、很庄重的。鼎器本身作为国之重器，也凝固了神圣的精神意义在其中。所谓凝命，就是因为鼎本身所具有的正大刚毅、凝重沉稳的品质，所以只要它还摆在太庙的正位之上，那么，它就象征着整个国家的命运、民族的命脉，仍然是凝固在一起的。当年冯老师把书院交给我，自己离开成都到南方去讲学。临走之前，曾写了一首诗鼓励我，也鼓励大家，其中两句是：“壹志凝神身是鼎，五经范典意如金”，这就是从鼎卦的大象辞中化出来的。这是鼓励大家要把精神志向集中起来、凝固起来，要壹志凝神；同时要把自己的位置摆正，整个身心性命要像鼎器一样厚重凝固、不可动摇。要做到鼎卦的精神，就必须好好学习圣贤经典，使之成为我们做人的典范，让自己的精神、自己的意志变得像真金一样宝贵。
一、净收益的重要性
不管是非上市公司还是上市公司，净收益都是极其重要的。（一）非上市公司如果一家公司没有上市，那么企业的生存、发展、股东财富的获取都将严重依赖净收益。没有净收益，企业就难以发展，甚至难以为继，股东更无从获取财富。衡量企业经营成果的大小，最重要的指标也是净收益。可以说，对于非上市公司，没有净收益就没有一切。（二）上市公司上市公司是看市值的，市值的大小决定了企业的体量和股东财富的多少。但市值是由什么决定的呢？是净利润和市盈率，净利润×市盈率=市值。短期净利润与净收益不同，但长期净利润必然趋近净收益的均值。市盈率受多种因素影响，上下波动，无法控制，只能顺势而为。但是，市盈率的上下波动也不是毫无限度的，是以企业价值线为中心的，而决定企业价值线的就是净收益。所以，对于上市公司，净收益也是极其重要的。
第五节 以绩效考核手段推动牧场的目标管理
牧场根据发展战略需要，制订一定时期内的总目标。总目标的设置必须经过公司决策层、管理层、牧场三方充分讨论、协商一致，然后分解到各牧场、各班组、各员工，层层落实。下一级的目标必须与上一级的目标一致，必须是根据上一级的目标分解而来，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人绩效考核评估的依据。牧场在导入目标管理体系时，必须与员工绩效管理密切关联。绩效考核体系是目标管理体系的评价手段，目标管理结果是绩效考核的依据，两者相辅相成。由此可见，绩效考核体系是牧场目标管理体系的管理工具与评价手段。绩效考核考核项目、考核标准的设置，绩效考核的评价依据、奖惩措施的设置，就显得尤为关键。牧场的绩效考核要在利润最大化、激励约束机制、追踪检查机制、责任重点、业绩重点、战略层面、公司层面、工作层面、人才层面、领导力、执行力、技术力、学习力、创新力、问题意识、改善意识、目标意识、成本意识、主人意识、团队意识等各个方面都进行关注。一、绩效考核目的从牧场层面出发，以目标管理为导向，以KPI指标为核心，关键控制点相联动；以主要绩效考核为主，关注过程、强化结果；强调绩效改善、绩效激励；管理者以牧场绩效为准，员工以个人绩效为准，优胜劣汰；绩效考核成绩与晋升、加薪、奖金、异动、培训、淘汰等关联。二、绩效考核方式及考核项目设置牧场绩效考核设置为季度绩效考核、年度绩效考核两种，具体考核指标及考核周期设置如表3-13所示：表3-13牧场绩效具体考核指标及考核周期1.牧场季度绩效考核指标设置（1）牧场季度净利润指标分解（此项为否决项目）特别强调的是，当季净利润完成低于预算季度指标的90%时，不计发任何奖励；当季净利润完成额大于或等于指标的90%时，按以下标准核算季度奖金，如表3-14所示：表3-14核算季度奖金标准单位第一季度考核指标第二季度考核指标第三季度考核指标第四季度考核指标合计万元/季度万元/季度万元/季度（2）牧场季度绩效考核指标分解（此项为考核项目），如表3-15所示。表3-15牧场季度绩效考核指标分解（3）牧场季度菌落数绩效考核指标（此项为考核项目），如表3-16所示。表3-16牧场季度菌落数绩效考核指标菌落总数（万cfu/ml）cfu≤1010﹤cfu≦2020﹤cfu≦3030﹤cfu≦4040﹤cfu≦5050﹤cfu≦60Cfu﹥60奖罚金额（元/季度）（4）牧场季度绩效奖金核算标准，如表3-17所示。表3-17牧场季度绩效奖金核算标准（5）牧场季度绩效考核细则牧场季度考核指标包括：净利润、鲜奶产奶量、吨牛奶成本、青年牛单头耗费、犊牛单头耗费、牛奶菌落数六项。以上各项指标必须根据牧业公司年度全面预算作为参考依据，实际运营过程中如有部分数据调整，牧业公司将另行下达知会单，并报牧业公司总经理批准。特别强调的是，当季净利润完成低于预算季度指标的90%时，不计发任何奖励；当季净利润完成额大于或等于指标的90%时，按标准核算季度奖金。2.牧场年度绩效考核指标设置及奖罚标准（1）牧场上一年度的年度绩效考核奖金纳入当年年度净利润考核指标，牧场净利润指标奖罚可根据牧场年度预算确定标准，如表3-18所示。表3-18牧场净利润奖罚标准（3）牧场年度牛被动淘汰考核指标及奖罚标准牧场年度牛只被动淘汰率考核指标基数为N%（公司因发展需要指定淘汰的牛只除外）。被动淘汰之急淘或急宰和疾病淘汰定义参照《奶牛淘汰管理作业标准执行》，牧场牛只数量按当年1月1日盘点的数量计算。如表3-20所示。表3-20牧场年度牛只被动淘汰率奖罚标准淘汰率淘汰率<考核指标淘汰率=考核指标淘汰率﹥考核指标奖罚标准每头奖励N元不奖不罚每头处罚N元（4）牧场年度奶牛繁殖考核指标及奖罚标准牧场牛只数量按当年1月1日盘点的数量计算，奖罚标准可根据牧场年度预算确定奖惩基数，如表3-21所示。表3-21牧场年度奶牛繁殖考核指标及奖罚标准繁殖率繁殖率<考核指标繁殖率=考核指标繁殖率﹥考核指标奖罚标准每头处罚N元不奖不罚每头奖励N元（5）牧场年度绩效考核奖金分配方式年度绩效奖金主要用于牧场员工激励，牧场由于分班管理，原则上牧场场长、生产主管、技术主管、饲养班、挤奶班、繁育班、兽医班、综合班的年度绩效奖金分配比例为：A%、B%、C%、D%、E%、F%、G%、H%；不同牧场年度绩效奖金分配比例可根据牧场当年度的关注重点，予以不同比例分配。三、绩效工资考核相关规定（1）牧场整体产奶量、净利润未达成全年绩效考核指标的100%，牧场管理团队不计发年度绩效考核奖金，由牧业公司根据实际情况酌情考虑发放过节费。（2）年度内出现任何重大安全生产事故（是否重大安全生产事故，由牧业公司安委会判定），视事故严重程度给予主要责任人、相关人员处罚，取消其年度绩效奖励，同时根据员工手册相关规定对主要责任人进行岗位调整；无年度重大安全生产事故，予以奖励，作为牧场奖励基金。（3）年度内若出现重大疫情给牧业公司造成严重损失者（损失额达到牧场生物资产额的N%或者以上），视损失严重程度给予主要责任人、相关人员按一定比例处罚，取消年度绩效奖励，同时根据员工手册相关规定对主要责任人进行岗位调整；无年度重大疫情，予以总额奖励N元，作为奖励基金。（4）年度内各牧场若出现重大资产安全问题者（如发生牛只、设备、设施、药品、饲料、冻精被偷盗现象），视损失严重程度给予场长、生产主管、技术主管、相关班长处罚，同时根据《员工手册》等相关文件对主要责任人进行降职、调岗或者开除处理。（5）重大疫情事故为一票否决制，出现一次都将取消年度奖励，同时对主要责任人进行处罚和调整。具体处理措施由牧业公司相关部门根据实际情况做出专门报告。目标结果作为绩效考核体系的一个关键业绩考核指标，占据整个绩效考核体系的绝大部分比重。除在绩效考核中予以加减分外，牧业公司可将完成或未完成目标的牧场各班组、个人予以阶段性奖励或惩罚。
翻译
从前，能够抓住“一”这个核心的：上天得到一就天清明媚，大地得到一就宁静平和，神智得到一就通达无碍，山谷得到一就充盈丰满，侯王得到一就能成为天下心悦诚服的统帅。推而言之可以这样说：天不能清明，恐怕会崩塌肆虐；地不能安宁，恐怕会草木不生；神智不清醒，恐怕会疯疯癫癫；山谷不能丰满，恐怕会干枯衰竭；侯王不能高贵地被仰望信服，恐怕会颠覆丧命。因此，想要保持高贵地位的，要以关心低贱者作为根本；想要修筑高城大屋，要把地基打牢。这就是为什么侯王都自称为独孤者、少数者、不丰者。这是他们真的低贱吗？当然不是。一个马队要是拉多辆车，这样的马车反而跑不起来。因此，不要去追求光滑漂亮的美玉，也不要追求表面坚硬的石头。
34监控不是不信任
我们需要对一个人的工作进行监控，需要和他一起不断地做回顾与总结。这样你对他才有帮助，他做的事情才不至于坏到一塌糊涂时才被发现，到那时候实际上对他、对你都是不好的。   授权和监控是一对孪生姊妹，只有授权没有监控，是非常危险的。在xue24com的管理问答频道，我曾经参与了一个讨论。一个朋友提了一个问题，说疑人不用，用人不疑，这句古话还适合现在的管理吗？我的看法是：在招聘时“疑人不用”是对的。当你挑选一个人的时候，如果你对一个人有怀疑，尤其是对他的品德有怀疑，就不应该招他进来。在工作过程中，“疑人不用”就不对了。（参见前文《管理就是信任》。）实际上，没有一个人从一开始就能做好，在你授权给一个人时，他很可能没有足够的经验和能力，但如果你不给他机会和信任，他永远不会有经验和增加能力。用人不疑，如果将它理解为授权某个人做一件事，之后授权者就不应该再过问了，这是不对的。我们需要对一个人的工作进行监控，需要和他一起不断地做回顾与总结。这样你对他才有帮助，他做的事情才不至于坏到一塌糊涂时才被发现，到那时候实际上对他、对你都是不好的。监控不是不信任，而是帮助的前提。一个企业的业绩，顺境的时候可能你不用管它，也会一直增长。但是当不顺的时候，在竞争加剧的时候，你最需要的是不断地和同事一起去讨论、回顾和评价这个月，甚至是这一周、这一天的业绩，以便让大家关注业绩和找出突围的方法。 我山东的一个客户经历过这样的阶段。有两年时间老总没有太关注具体的业务，因为这个老总觉得太累了，有一阵子老总希望干脆找个人替他，但找不到合适的人。结果这两年企业的业绩就徘徊不前。后来我们一起重新让老总找到自己的人生目标，他又开始非常认真地做业务评价，做检测的工作。结果公司业绩一个月好过一个月。有时候管理就是这么简单。 网络是对管理、对监控起非常重要作用的一个工具。即使是像房地产这样的传统行业，也可以运用网络工具做好管理监控的工作。万科是最早开始把自己的管理搬上网络的一家公司，因为王石很早就意识到了，要想管理好自己的员工和客户，最好的方式是让很多的信息在网上公开。这包括很多人最不愿意看到的对自己企业的投诉。上万科的网站就能发现，第一个频道是万科介绍，第二个就是我要投诉。万科把各个城市，所有的楼盘项目全都列在这里，你要投诉哪个项目，只需点开它把投诉写进去就行了。即使在登山途中，王石一样可以看到公司什么地方出了问题。投诉被公开了，具体的工作人员就没有办法掩盖了。投诉公开了，一件事情刚开始就能够被上层了解和掌握，不会等事情变得非常难办的时候才知道。我们可能都听说过王石一年有半年的时间在外面。王石是不是就不管公司的事情了呢？有一次，我在深圳和万科的人力资源总监谈一些事情，也向他求证这个事情。他告诉我，王石虽然人不在公司，但他通过万科的网上办公系统，对公司的运营情况还是可以了如指掌。不仅是他，所有的管理者都可以在世界任何一个地方通过网络办公，出差的时候照样可以掌握和了解公司的情况。我们知道，大部分朋友用的是手机进行移动管理，但手机能处理的仅仅是紧急的事情。如果你有一个网络办公系统，需要什么资料就可以在任何地方得到，需要什么数据就可以得到什么数据，你的管理效率会大大提高。这就是网络的好处。网络能够让你在任何时间、任何地点得到你想要的信息，并把你的信息传递出去。英特尔创始人之一——格罗夫曾经说过非常有意思的一段话。他说80年代的时候，日本人靠“大方桌式管理”打败了美国人。90年代的时候，美国人又靠“电子邮件式管理”打败了日本人。为什么这么说呢？在上世纪80年代的时候，也是日本经济最红火的时候。在那时，日本经济地位在世界上超过美国，是最高的。那时候美国人、欧洲人都害怕日本人。格罗夫认为日本人取胜的绝招实际上就是拥有一个特殊的沟通和监控方法。日本人的沟通、监控是在集体办公里做到的，就是大家都坐在大方桌四周，一旦有什么事情发生，大家一起来看，一起来讨论。而美国企业等级森严，老总坐这儿，副老总坐在那儿，当一件事情发生了，再把大家召集起来开会，但时间已经过去很久了。电子邮件出现之后，美国人的沟通和监控就比日本人快得多了，通过电子邮件，老总可以做到在任何时间、任何地方都能和所有员工沟通。所以，格罗夫认为90年代美国经济再度复兴，打败日本人，是得益于电子邮件这个管理工具。这么说虽然有一些偏颇，有一些极端，但这个道理是对的。我们是需要监控和沟通，更需要有效的工具。     宋博士管理微博◎一个人其实是很难管住自己的。就像写微博，我们立志要每天记录点什么，但还是很难坚持，我们总有各种各样原谅违背自己立下誓言的借口。自己管不了自己的时候，让别人管自己是最好的办法。如何让别人管理自己？就是把自己置于别人的监督之下。◎一些企业的问题是老板的“善良”造成的。因为“善良”，老板不愿砍掉赔钱的业务，不愿得罪没有结果的下属。久而久之，企业里就问题成堆。“善”的结果，是对企业和大部分员工的“恶”。一个企业的成长，需要老板像园丁那样管理，不仅要培育，也要不时修剪。 
空谷传声，虚堂习听。

祸因恶积，福缘善庆。尺璧非宝，寸阴是竞。

6、产品卖点要写上3篇
——卖点需要印出来，也需要说出来，更需要写出来。卖点需要一致、重复。产品需要销售，单纯的靠包装上的文字，做大客户、做大市场是有困难的，我们需要针对不同的用途，拟定不同的卖点说辞。产品名字就是卖点，但还需要进一步解读。比如，壳牌喜力的每款产品都有不同的解读，红喜力“清洁保护，延长寿命”，蓝喜力“百变路况，全时保护”，这样，用户购买时，就可以进一步解读。我们设计的“万里途”系列，每款产品也有不同解读，有“长途无忧，省心省力”，有“动力澎湃，重载无忧”等。一般，这个卖点解读最好在10字以内，能印刷在包装、单页上。而印在单页、海报上的文字，需要对卖点做进一步剖析，或讲事实，或摆数据，一般来说，文字最好控制在20-30字左右。比如嘉实多磁护在单页上的解读是“约75%的发动机磨损，发生在汽车启动瞬间”，这句，可以给销售人员随时给用户解读发挥。在海报上的解读是“嘉实多磁护合成润滑油有智能分子配方，其‘独特分子吸附作用’，能在汽车启动一刻，瞬间吸附在发动机表面，并形成持久保护油膜，即便在发动机停止运作后仍能保持。全方位的卓越保护，显著减少启动瞬间造成的磨损，让你的汽车发动机时刻保持出色状态。”这个，就适合写软文，或做大客户时，做技术阐述，一般来说，不要超过150字。这里，再列下嘉实多磁护的卖点解读：未启动、先保护。（产品包装上的）嘉实多磁护机油针对频繁启停车况，推出了带有磁性保护的机油，可在保护车辆的同时，达到节省燃油的目的。（销售人员说的）如今，交通拥堵状况与日俱增，即使是正常驾驶，车辆在启动和停止之间的切换也可能高达每年约18000次。如此频繁的启停不仅令人心烦，更糟糕的是，它将日积月累地伤害你的引擎——永久地伤害。嘉实多磁护具有突破性的双分子锁合技术，其智能分子不但牢牢吸附在引擎关键部位，更紧紧锁合在一起，形成难以逾越的强力保护层，显著降低发动机在热车及频繁启停阶段所造成的磨损，降低幅度达到50%。（宣传软文）你照着这样的格式写就好了。
笔记8：销售计划与目标要分解
年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。很多公司的销售部门领导和公司高层，对此高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但又弄不明白。你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；根据去年完成的销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的想法和目标。分解任务基本是下压式的，没有沟通，就算有那也是例行通报。那么公司的销售计划和目标分解怎样做才算科学、合理、有效呢？在这里，我只能说大概的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队都不一样，不可能放之四海而皆准。我们先来看一个目标细化的故事： 美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只知道跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的路程时，大家就开始叫苦；不到一半的路程，大家又开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家的情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。B组人员：有大目标，知道村子的名字，也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只能根据经验估计猜测。结果，走到一半的路程时，有人开始询问；走完四分之三的路程时，大家普遍情绪低落；最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的路程。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。 这个故事说明了什么？第一，目标设计得越具体越细化，越容易实现；第二，如果知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标；第三，看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒；第四，将目标简单化、轻松化，更容易实现；第五，目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）；第六，方向比努力更重要，快乐也是生产力。 下面我们看看一般企业是如何进行销售计划和目标分解的？大多数企业使用的是指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，达成一致意见。前者容易使目标构成一个完整的体系，但也容易造成某些目标难以落实下去，不利于对下级的激励和下级能力的发挥；后者容易使目标落到实处，也有利于调动下级的积极性和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。要做好年度销售计划和目标分解，主要是做好以下三方面的工作。 销售计划与目标分解制度 1.      年度销售计划编制 第一步：首先是确定年度销售目标。主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。用到的方法主要是目标倒推论证法，如，是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，就越接近目标。年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、 年度差异、年度销售目标论证、结论。年度主要销售目标举例：销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，用数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门，将部门任务落实到区域和每一个业务人员身上。利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况。第二步：计划编制依据。企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。第三步：销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。 2.      月度销售计划编制 收集过去3年内各月销售业绩，将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各年度每月的销售额；过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。 销售计划与目标分解指标体系 第一步：制定年度销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。第二步：月度销售计划。按照数量目标（业务人员、产品类别两个维度）、利润目标（销售成本、毛利、销售费用、净利）分解。第三步：渠道目标销售计划（按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解）。销售目标月度分解计划：被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。第四步：销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同的企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划，要包括经销商可能或必须完成的销售额或经营动作必须由经销商签章确认。第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。第六步：月度实际销售情况计划预测。进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。第七步：销售计划月度通路分解。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市（卖场）。按实际销售目标进行计划分解。第八步：销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发（移库）关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实销），所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。第十步：存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。第十一步：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。 销售计划与目标分解流程 从营销部（销售部）开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理；纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理；纵向从总监开始，落脚在营销部，营销部预测下年度销售额，分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。当然，我们不要求所有企业都能做到，但这种做法起码可以让企业做到“不拍脑袋”，并且有据可依；也可以让销售管理人员明确销售计划和目标分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程值得好好思量一下，“冲锋陷阵”时我们要勇猛，但在制定“作战计划”时却要慎重。
二、确定来料检验项目与方法
（一）来料检验项目外观检验：一般用目视、手感、限度样品进行验证。尺寸检验：一般用卡尺、千分尺、塞规等量具进行验证。结构检验：一般用拉力器、扭力器、压力器进行验证。特性检测：如电气的、物理的、化学的、机械的特性，一般采用检测仪器和特定方法进行验证。（二）确定检验结果的处理方式1.允收经IQC验证，不合格品数低于限定的不合格品个数时，则判为该批允收。IQC应在《来料检验报告》上签名，盖“检验合格”印章，通知仓库收货。2.拒收若不合格品数大于限定的不良品个数，则判定该送检批次拒收。IQC应及时填写《不合格品报告》，经相关部门会签后，交仓库、采购部办理退货事宜。同时在该送检批《来料检验报告》盖上“退货”印章。3.特采所谓特采，即来料经IQC检验，品质低于允许水准，IQC虽提出退货要求，但工厂由于生产的原因，而做出的“特别采用”的要求。若非迫不得已，工厂应尽可能不启用“特采”，即使采用，也要按严格的程序办理，处理方式有以下几种：（1）偏差。送检批物料全部不良，但只影响工厂生产速度，不会造成产品最终品质不合格。在此情况下，经特批，予以接收。此类货品，由生产部、品质部按实际生产情况，估算出耗费工时数，对供应商扣款处理。（2）全检。送检批不合格品数超过规定的允收水准，经特批后，进行全数检验，选出其中的不合格品，退回供应商，合格品办理入库或投入生产。（3）返工。送检批几乎全部不合格，但经过加工处理后，货品即可接受。在此情况下，由公司抽调人力进行来料返工处理。IQC对返工后的货品进行重检，对合格品接受，对不合格品开出《不合格品报告》交相关部门办理退货。此类货品由IQC统计加工工时，对供应商做扣款处理。4.紧急放行紧急放行是来料检验中的一种特殊情况，是指因生产急需而来不及经过验证就放行物料的一种做法。对紧急放行的产品，要明确做出标识和记录，一旦发现不符合规定要求，能及时追回和更换。这些情况下才能允许紧急放行：产品发现不合格能在技术可以纠正，并且在经济上不会发生较大损失，也不会影响相关、连接、相配的零部件质量。总之，进料检验是控制产品品质的第一道关口，企业要认真选择检验方式和方法，对物料进行仔细的检验，这样才能避免不良物料进入生产系统，影响产品品质。
  
    
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