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第一节 营销组织设计决定因素
营销组织是企业组织中重要的组成部分，营销战略的目标必须由一个有能力的组织来完成。一个高效率的营销组织能够对公司各部门的职、权、责、利做出最佳的平衡，并时刻为完成战略进行资源的合理配置。因此，组织架构必须服从战略，服务于战略。只有营销不偏离战略，战略才能得到有效执行，企业目标才能更好地被完成。营销组织结构是一个营销决策权的划分体系和营销各部门的分工协作体系。营销组织结构需要根据企业的营销战略、营销模式及策略来制定，营销组织需要对营销管理要素进行优化配置，确定其活动条件，规定其活动范围。有效的营销组织结构是营销战略实施的基本保证，卓越的营销战略、营销策略需要卓越的营销组织来贯彻和落实。这就要求营销组织具有灵活性、适应性和系统性，能够根据营销环境和企业资源、目标、策略的变化，适应需要，调整结构。而且，企业内各职能部门需要相互配合、整体协调。营销组织设计的决定因素依次是：营销战略、营销模式、行业特征、企业规模。一、营销战略公司营销组织的设计，首先应保证该营销组织与公司的总体战略要求相匹配。不同的公司战略，特别是营销战略，如差异化战略、集中战略或者成本最低战略等，决定了不同的营销组织结构。营销组织只有与企业战略相匹配，才可能将企业战略执行到位，企业战略才不至于成为一句空话，执行起来也能够顺畅、高效。比如，某公司将采取差异化战略，针对不同的行业客户采取不同的产品策略、渠道策略和服务策略等。那么，公司在建立营销组织时就要围绕保障差异化战略的落实到位展开，所建立的营销组织应该具备市场研究功能，能够分析、研究不同客户行业的发展趋势和需求特征；还要具备策划功能，能针对不同的行业特性和客户需求特征，制定有针对性的营销策略；在销售组织的设置上，也不能按常规的大区制进行简单的划分，而应该首先按行业进行大的区分，然后在行业里按产品及区域进行进一步的细分。不同的战略目标和意图必须有不同的组织结构与之匹配。比如，当企业的营销战略是以品牌价值和统一的品牌形象赢得客户忠诚时，营销决策权就应该更多地集中在总部；而当营销战略是以对市场的快速反应赢得竞争优势时，营销决策权就应该更多地下放到分公司或办事处。如果企业的营销组织结构与营销战略、业务发展不匹配，那么组织效率与组织执行力就都难以保障。僵化滞后的组织结构，无法适应外部环境变化，无法满足内部变革的要求。二、营销模式营销模式是企业根据行业市场环境、市场竞争态势、自身的资源及能力等确立有机的、结构化的营销策略组合，并围绕营销策略的重点来配置资源的营销运作方式。营销模式是一种体系，而不是一种手段或方式。营销模式的基本类型有体验式营销、数据库营销、连锁营销、品牌营销、文化营销等。在工业品营销领域，常用的营销模式有直销、经销、代理等。企业一旦确定了营销模式，就确定了相应的产品、价格、渠道、促销、服务、关系等策略，也确定了资源的投入方向和投入重点。因此，企业设计营销组织时，就要以营销策略组合为依据，规划营销职能，设置营销部门、营销岗位，以适应营销环境，使营销组织与营销模式、营销策略相匹配。三、行业特征不同行业在经济特征和结构上有着很大的差异，而这些差异决定了企业的营销模式、营销策略、营销组织的不同。因此，企业在进行营销组织设计时要从整体上把握行业中最主要的经济特征，这包括：（1）市场规模：市场规模即客户的需求容量。市场规模的大小，决定了企业的发展空间大小，也影响着企业的营销组织结构和规模。如果市场规模不大，企业就没必要去建立庞大的营销组织。（2）市场状况：一般表现在供求形势、需求分布、需求变动频繁性三个方面。供求形势决定了企业的竞争策略，需求分布决定了企业的市场选择和营销资源的投入分布，需求变动频繁性决定了企业对市场研究、客户需求研究等的投入力度。而企业的竞争策略、市场选择、市场研究功能等就决定了企业的营销组织架构和职能设置。（3）同时，行业的市场增长率、行业目前在生命周期中所处的阶段、行业中公司的数量以及集中程度、用户的数量与特性、产品的标准化程度、规模经济等行业经济特征也是企业组织设计的影响因素之一。四、企业规模企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。企业规模越大，需要协调与决策的事物就越多，管理幅度也会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构发生相应的变化。企业规模的扩大会相应地增加组织运作的刚性，也降低其灵活性。人员与部门的增多要求企业进行规范管理。企业就会制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现对员工和部门的标准化控制，如此一来，企业的组织架构就容易机械化。
四级文件××-04-130会议记录表
会议记录表编号：××-04-130/A0
四级文件××-04-146开模申请单开模申请单
表单编号：××-04-146/A0
第一章 企业如何做大做强做久
在互联网时代组织变革、传统经济转型升级的宏观背景下，柏明顿管理咨询引领企业向全新的经营模式——平台阿米巴、战略阿米巴转型升级，实现“经营模式升级+扁平组织再造+合伙机制”的成功落地，为企业打开了商业增长空间，实现了持续盈利，激活了组织及个体的积极性、创造性和创业精神，使企业走上了做大做强做久的基业长青之路。如图1-1所示。图1-1互联网推动经营变革
十 向同城网购进军
经过近10年的发展，消费者已经慢慢认同了网上购物。电商已经羽翼丰满，有足够的实力跟实体店抗衡。尤其是在服装和家电等领域，电商已经严重冲击了实体店，电商带给零售界的改变无疑是革命性的。沃尔玛收购1号店，其实是向业界发出一个信号：实体店与电商的融合发展将是零售界未来的一大趋势。电商确实在很多方面优于实体店。比如，它对一种产品的介绍可谓无所不用其极，表现方式多种多样，视、声、色俱有，图文并茂。它对产品的囊括也是多种多样，而实体店再大的面积也摆不上那么多商品。电商的便捷性是吸引消费者的一大利器，而满足小众的需求，也是电商的一大优势。乐城超市很重视对网购的研究，乐城超市的很多办公用品，包括门口的雕塑都是从网上采购的，就连办公区养的鸽子也都是从网上买的。尽管电商的优势非常明显，但这并不代表电商会取代传统商业。传统商业的很多特性是电商无法替代的，例如成本。多数人选择网购，除了便捷性之外，最大的驱动性还是在于网购的商品价格便宜。网购的价格优势，很大程度上在于有一批像京东商城这样大把烧钱的电商。这些电商巨头遵循规模制胜的商业法则，殊不知这其实是一种误区。这种误区跟便利店的误区是一样的，很多便利店之所以死掉，就是因为过分信奉“规模效应”。在他们看来，开一两家便利店是不可能赚钱的，开店数量只有达到一定规模才能赚钱。最离谱的说法是，只有开1000家以上的便利店才能形成规模，才能赚钱，而这忽视了单店的盈利能力。试想，每家单店都亏本，1000家店又怎么能形成整体的盈利呢？最终的结果只会亏得更多。电商的核心优势就是价格便宜，如果丧失了价格优势，电商的竞争力会大幅削弱。很多人认为电商的发展是因为商业模式的支撑，乐城超市则认为，支撑电商发展的真正本质是价格便宜。那么实体店的价格为什么竞争比不过电商呢？以淘宝网为例，由于很多小网店的店主本身就是代理商，或者就是厂家，所以他们做起来非常有价格优势。一旦实体店实现自采，直接从厂家或者一级代理商那里拿货，会获得同样的价格优势。比如，乐城超市现在做的散称休闲食品，价格就比淘宝网有优势，而且毛利率高达38%。其实，淘宝网有运费成本，还有二次包装成本，不管消费者买多少东西，运费至少6元，但实体店可以省掉这笔费用。在模式上，实体店也有很大的优势。以休闲食品为例，乐城超市的大嘴零食王国有2000多种休闲散称商品可供选择，比任何一家淘宝店提供的品种都要多，购买更便捷。如果实体店的价格能和淘宝网一样便宜的话，消费者为什么还要去淘宝网购买呢？在乐城超市看来，未来的实体店和电商能融合发展，乐城超市也一定会做电商。前提是基于先进的门店配送体系和密集的门店布局，通过物流体系将网购物品送达实体店，消费者从实体店提货，从而解决运送成本问题，再加上自采，也就解决了跟电商的价格差异问题。到那个时候，无处不在的微超和社区店使消费者提货非常方便，会体现出优于淘宝网效率和成本的优势。乐城超市未来的发展重点方向是做微超，把实体店做到一定规模以后实行“同城网购”。乐城超市认为，同城网购是一种比较好的商业模式。按照他们的设想，在同城网购模式下，当门店数量达到一定规模且配送体系也建立起时，顾客在网上下订单，可以把商品指定到具体的微超店，然后再去微超店提货。同城网购模式的成败取决于微超店的数量、布局以及配送能力。在日本，实体店的配送体系非常先进，他们的仓储中心都是全自动化的分拣，配送体系也形成了精准的班车制。乐城超市认为，同城网购不是梦，目前差的就是规模和技术沉淀。
十一、如何培养本地管理者梯队
3.胖东来现象
高绩效的胖东来《世界经理人》评选的2012年中国十大管理实践中，胖东来榜上有名，荣获人性化管理的殊荣。胖东来总部位于河南许昌，老板于东来起点不高，一个农村孩子，16岁走向社会，做民工、盖房子，后来做小买卖，跟着哥哥打工。从1993年开始，从别人手里接下一个40平方米的烟酒店，到今天，年销售额50亿元以上。2008年，中国零售业有一个数据显示，胖东来的人均绩效在中国民营商业企业中排名第一，也就是按员工数量计算的人均销售额或利润、按面积计算的平均销售额或利润，在中国排名第一，在中国所有商业企业中排名前十，包括我们熟悉的世界知名品牌，沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花等。胖东来在中国知名度极高，上海连锁经营研究所所长顾国建，中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来说：“这绝对是中国最好的店。”这句话说在上海，再正常不过了。关键许昌是什么城市，在河南只能排到第5名，在河南这样一个不到100万人口的许昌，居然有这样的企业。于东来在当地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就不好做。他卖手机，其他卖手机的人都没法做；他卖珠宝，其他卖珠宝的人都在压缩规模；他卖家电，国美、苏宁都做不下去。有人说：“这是为什么呢？是不是有高人、职业经理人、‘空降兵’呢？”没有，它不像其他企业，大量聘用国外“空降兵”。胖东来8个高管，几乎都是于东来的下岗同事，只有一个人上过高中，其他人是初中、小学文化水平，于东来本人是小学三年级文化水平。于东来是不是在当地熟，对，他在当地熟到什么程度？他卖什么，老百姓就认什么。很多人不相信，从义乌、福建、广西，几十人去河南看，回来说：“真棒，比听说的还棒。”后来，胖东来去新乡发展。当时很多人认为，于东来在许昌熟，到外地不一定行。新乡也是一个不大的城市，当时已经有一家台湾企业——丹尼斯，在河南商业排名第一，销售额在百亿以上。还有一家世纪联华，在中国商业企业里是龙头老大，另外，沃尔玛也在筹备开业。于东来看中的位置就夹在三者中间，所有看过这个位置的人，都建议于东来选择其他位置，因为连停车位都没有。于东来力排众议，胖东来开业了。不到一年，市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯搬到另一个位置上。过年前，有人去丹尼斯，发现几乎没有客人；进了胖东来，门都进不去，好像胖东来的东西不要钱一样。后来，世纪联华新乡店直接关门，卖给胖东来，改名胖东来百货。沃尔玛筹备6年，到现在都没开业。一个小小的草根企业家，一个小小的河南民营企业家，这么牛？后来又有一家大企业——大连大商集团来了，接连开了两家店，结果半死不活。2008年中旬，大连大商集团总裁在郑州改革开放30周年商业企业高峰论坛上说：“今天，我不想讲大连大商集团，就想讲讲胖东来现象。这么多年来，我没有见过像胖东来这么好的生意，你见过人排队吗？见过汽车排队吗？见过电动车排队吗？烈日炎炎下，妇女顶着太阳，打着遮阳伞，推着电动车排队15分钟，前面出去一辆，这边才能进去一辆，方圆一公里之内都没有商店，人家就在这棵树上吊死。汽车也是这样，一到周末整条街都封路，不管是许昌，还是新乡。前几年如此，现在还是如此，不服不行！”先把人当人，再把事当事胖东来的管理风格、企业文化与海底捞类似，都是把一件事做到极致，那就是“先把人当人，再把事当事”。当很多企业家将人力资本一直挂在嘴边的时候，又有多少企业真正践行这句话呢？内心深处还是把员工当成成本，墨菲定律好像发挥作用了，你把员工当成什么，他们就成为什么。胖东来的老板充分运用了中国的传统文化和植根在中国人心底里的价值驱动因素，比如，“和为贵”、“经世致用”、“刚柔相济”、“血浓于水”……当然，你说胖东来利用了人性的弱点也未尝不可，它应该就是这样想和这样做的。（1）满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他们能够体面生活，他们就不再把心思放在找工作上了，就会安心，这就是安心机制。（2）让一部分人先富起来，把核心层变成小老板，其他人舍不得走，他们就不再把心思放在找工作上了，而是放在创业上了，就会操心企业，这就是操心机制。为这种类型的企业提供人力资源咨询服务，原先的思路都不太适用了。比如，在薪酬管理方面，胖东来的薪酬都高于当地平均水平，高于行业平均水平。从一般员工到高层，都将是75分位甚至90分位以上，甚至是几倍的关系，薪酬政策的制定有悖常理。在绩效管理方面，它并没有过分强调绩效考核，但是员工的绩效水平很高。当客户来到胖东来时，员工真心诚意地为客户服务，把客户当成自己的亲人，这不是装出来的。如果把员工当成X理论的人，那么，一方面，员工认为这份工作不错，怕失去，所以拼命工作；另一方面，员工认为老板人不错，应该对得起老板，所以拼命工作。无论哪种都不重要了，对竞争对手而言，结果都是致命的。绩效管理体系不一定带来高绩效可能是巧合，利用人性化管理非常成功的中国企业基本上都属于劳动密集型行业，而非技术密集型企业。管理实践界还有另外的声音，联想高级副总裁乔健说：“让员工生活在舒适圈外，不满意感能带来高绩效！”赶集网某负责人说：“仅仅靠员工满意度不能带来高绩效，员工满意度是员工绩效的必要条件而不是充分条件。”为什么知识密集型、技术密集型的企业管理者反而不提倡人性化管理，而是提倡略带“压榨式”的管理方式。这可能基于以下假设：知识分子与那些学历低的人员相比，他们心气高、忠诚度低、贪图享乐、想赚大钱、谋求高职位……员工高满意度如果不是带来员工高绩效的充要条件，那么，之前提及的战略地图工具就会存在理念假设错误的问题，因为学习与成长带来的员工满意度不能直接带来运营层面的高绩效。同时，员工高满意度能带来员工高忠诚度？这好像也不成立，因为员工的忠诚度往往与上级的专业权威、人格魅力有关。薪酬、晋升和培训等激励手段只是降低了员工的不忠诚感，而非提高忠诚度。所以，可以理解为老大离开了，他原来的下属也可能会和他一起离开。企业千方百计地提高管理系统的建设水平和管理者的管理能力，然而，现实是，管理系统运行起来往往出现各种各样的问题，如果某些问题涉及企业内部的利益纠葛，管理者就更难发挥作用了，我们作为咨询方也无能为力。我认为，绩效管理体系的建设和推广只是打造高绩效团队的必要条件，当企业不重视这个体系的时候，它的管理水平可能已经进入了更高的境界。日本丰田的经验可以帮助我们理解，要关注平时的绩效改进工作，持续的改进工作，相当于绩效管理循环中的绩效指导，绩效结果反而显得不太重要了。反观中国企业，把绩效结果看得很重，但是对企业而言也不太重要了，因为结果出来也就成为过去式了。员工拿多少钱确实很重要，对于这一点，企业也不太关心了，因为已经是既成事实了。管理者的不作为，或者说技不如人，难有作为，最终演变成绩效考核的“权术和政治”，而非踏踏实实地把工作做好。日本的质量管理专家石川馨曾说：“日本的QC，实际上也借鉴了中国的《鞍钢宪法》。”所以，我们重温一下《鞍钢宪法》的内容：“干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；工程技术人员、管理者和工人群众在生产实践和技术革新中相结合。”
第一节 方案设计的流程
方案设计也叫产品概念设计，简单地讲，就是把产品的创意或是想法转化为产品模型（可以是电子模型）。方案设计阶段是新产品开发项目正式启动的第一个阶段。PMO部向各部门下发《产品需求》，代表着这一新产品开发项目正式开始运行。方案设计阶段主要投入的是人力资源，只要公司的工程师有富余时间就可以执行。到手板开发阶段，就开始要使用到开发费用了。所以，在这两个阶段中间，应设立这样一个评审点，用来决定公司是否要为这个项目投入资金。方案设计的总体流程如图3-1所示。图3-1方案设计流程1.外观设计外观设计的责任人是市场部的工业设计师，输出是外观设计图。外观图一般包含有igs或stp格式的三维图、dwg或dxf格式的二维图和带渲染效果的jpg格式的图片。三维图和二维图至少要有一种，否则结构工程师很难通过测量和捕捉曲线来画结构图。jpg格式的图片是必不可少的，它直接体现了产品的造型效果，同时也是工艺工程师作涂装工艺的依据。现在外观图的设计很少是手绘的，一般是使用三维软件来完成。市面上常用的软件有：Rhinoceros（犀牛）、3dsMax、SolidWorks、PRO/E等。企业最好能让工业设计师和结构工程师使用一样的三维软件，这样结构工程师可直接使用工业设计师的产品外形图作结构，否则要重新画外形图再作结构，延长产品开发的时间。2.结构方案设计结构方案设计的责任人是开发部的结构工程师，输出是产品结构三维图、方案设计说明和产品物料清单。这个阶段还没开始详细设计零部件，还不需要二维图。产品结构三维图要能明确表达各零部件的装配关系；方案设计说明要写清楚关键零件的规格、材质等要求，同时也要写清楚各零部件的装配顺序；产品物料清单应包含除包材以外的所有产品的物料描述。工程师在做方案设计的时候，应尽量使用成熟的结构，尽可能借用成熟的零部件。不能为了表现自己或增加自己的成就感，而随心所欲地设计出很多新的零部件，这样不仅会增加很多人的工作量和增加产品的成本，而且会给产品的质量带来很多不稳定的因素。产品的方案设计非常重要，它很大程度上决定了产品的成本和质量，一定要让资深的工程师来设计，绝不能让助理工程师来练手，否则会出现“低手设计，高手救火”的现象。一般助理工程师先跟产品，负责产品开发后面的执行阶段（二维图绘制、样件确认等），待水平提高后逐渐参与到一些简单产品的设计中去。3.电子方案设计电子方案设计的责任人是电控部的电子工程师，输出是电路图和电路板的布置图。电路图要满足产品的功能要求，电路板的尺寸要与产品的结构相符合。电子工程师需要与结构工程师沟通协调，就电路板的尺寸和位置达成共识。现在大部分的电器产品出现功能不稳定的状况，大都是电子问题，所以电路板的稳定性很重要。工程师在设计电路的时候一定要尽量使用成熟的电路和电子元件，且电子元件一般都要有相应的认证证书和指定的常合作供应商供货。如果采用新的电路结构，一定要编制完整的测试方案，多方面去检验它的稳定性。电子方案的设计一样很重要，也要让资深的工程师来设计，后面的跟进（样件确认、测试等）可由助理工程师来完成。4.内部设计评审内部设计评审的组织者是开发部经理，主持的是结构工程师，记录员是项目专员，参与人员有开发部成员和电控部成员。内部设计评审主要内容是评审方案设计的可行性和合理性，是利用团队的力量去优化产品设计的一种方法。内部设计评审输出是优化后的设计方案和评审会议记录。本书强调团队的智慧，部门内如果有两个以上从事同样工作的工程师，都应该参与内部评审。有些产品的缺陷可能主设计察觉不到，或是以前在设计中没有遇到过，但其他工程师有可能会看到并提出来，这样产品就优化了。有些主设计可能同时设计出几种方案，可以让大家评论，选择出最优的方案。为了让大家有充分的时间去消化产品的设计方案，主设计应至少提前一天把产品的设计方案和三维图发给大家，让大家提前去熟悉产品的设计方案，并有时间思考设计方案的问题点及其他更好的方案。内部评审不仅对产品的优化设计有很大的作用，对工程师来说也是最好的学习机会。工程师不可能参与所有产品的设计，但可以通过内部评审来学习。部门内如果形成良好的内部评审气氛，工程师们就可以相互学习，积极提出对产品的见解，把产品的设计做到最优。内部评审最忌讳的是批判，不允许工程师提建议的时候带有攻击性的语言，也不允许主设计对别人的建议进行辩解与抗议，就跟头脑风暴法一样，其他工程师只管提出自己的想法，主设计可以解答但不能辩解，把建议都收集起来，最后自己作决定是否要更改。项目专员可以通过参与内部评审，了解到产品可能存在的风险，进行有效的风险管理。内部评审会议是部门内部人员相互学习和探讨的会议，会议的气氛应该是轻松愉快。开发部经理不妨把这个评审会变成茶话会，给大家提供一些零食、水果、饮料等食物，让大家边吃边畅所欲言。需要注意的是，内部评审会议不要邀请领导参加，以致让大家感觉到有压力不自在。5.工艺评估工艺评估的责任人是工艺部工艺工程师，输出是《工艺评估报告》。工艺分加工工艺方案和装配工艺。加工工艺分物料成型工艺和后处理工艺，成型工艺又分塑料注塑、钣金冲压、铸造、锻造、车铣、焊接等，后处理工艺主要是喷砂、氧化、喷涂，移印等。装配工艺是指车间员工的工序工位设计，包括所需要的工装夹具的设计。《工艺评估报告》应包含《加工工艺评估报告》和《装配工艺评估报告》。《加工工艺评估报告》主要粗略地编写新物料采用什么样的成型工艺和后处理工艺方案，以及评估这些方案有什么难点或风险。《装配工艺评估报告》则是评估其装配过程的可行性和风险性。这个阶段的工艺评估不需要详细设计，主要是评估其可行性和风险性。如果工艺工程师发现产品的新物料存在工艺困难或费用太高，则需要与结构工程师沟通，共同寻找合理的方案。工艺工程师除了要评估工艺方案外，还要估算新物料的加工费用（含模具费用）及装配工时费用等，因为这些费用将要列入开发任务书中，且作为项目开发考核的标准。这些费用的估算应采用标准的模板和公式估算，同时还需要参考经验数据。比如同类型的模具应包含哪些费用、如何核算，再参考以前的价格就可以准确地把价格估算出来。平时工艺部经理应收集这些经验数据，并不断地完善这些估算的模板和公式。有些小公司并不设有加工工艺工程师的岗位，新零件的加工工艺由采购部找供应商去评估。公司这种岗位的设定对结构工程师和采购员的要求都要高，结构工程师没有工艺工程师帮其评估，前期设计的时候只能依靠自己去把握，后期要开模了再交给供应商处理；采购员要负责模具核价、模具采购、零件采购等工作，其必须对模具的结构有较深的认识，起码得相当于半个工艺工程师的水平。这样的岗位设定表面上看是节省人力成本和加快开发速度，但由于其岗位员工的能力要求较高，一旦出现这些岗位人员的离职，公司很难快速地找到合适的人代替。6.专利检索专利的重要性不用我多说了，企业要想让自己的产品在这个行业中占有一席之地，没有专利来支撑肯定是不行的。在新产品开发的前期，就要避开别人的专利，尽量使用自己的专利，否则到时产品上市了，造成侵权，那损失就不是一般的大。所以，企业应该要设立一个专利工程师的岗位，同时还需要与专利代理公司合作，帮助企业申请专利、打专利类的官司等。专利工程师平时要注意收集产品的专利申请情况；在新产品开发的设计阶段，要检索新产品有无可能侵占别人的专利，同时也要寻找新产品可以申请专利的地方，这些工作都需要和工程师沟通。专利费用不需要评估，这项费用一般不计入产品研发费用，而是使用专项的费用预算。这个阶段的专利检索报告主要是防止侵占他人的专利，对自己产品申请专利的地方只是提出来即可，还不需要去申请专利。一般需要申请专利的时间是在样机开发阶段，这段时间工程师时间比较充足。但如果产品开发周期较短，则需要在方案设计的时候就提出专利申请。甚至在很多新产品的创意阶段，就可以开始申请专利，虽然它还没有开始进入“产品需求”。有一定规模的公司，可以策划自己未来好几年可能的产品状态，提前发明这些理论上可实现的专利，以抢占未来产品线和技术线的市场。7.供应评估供应评估的责任人是供应部采购代表，输出是《新物料供应评估报告》。这个阶段评估的是新物料，评估其采购难易度、采购价格、采购周期。旧物料的产能问题暂不用评估。新物料的采购价格和采购周期可以向供应商索取，但采购员一定要审核其合理性。此外，采购员还要评估手板的费用，这个费用要加入产品研发费用。有些公司负责产品开发项目的采购代表是由采购部文员或助理担任，有些公司是由该项目关键新物料的采购员担任。关于这方面的内容会在第八章详细介绍。8.认证评估认证评估的责任人是品质部认证工程师，输出是《认证评估报告》。认证工程师长期与认证公司合作，申请产品的认证，要求对产品的认证标准特别熟悉。在产品设计阶段，可以根据三维图判断产品可能出现的认证问题，防止新产品犯一些低级的、无法通过认证的错误。据说以前有公司把冰箱做成卡通形状，结果因为不能通过认证而上不了市。这个阶段的认证可行性评估无须太过详细，甚至只要“产品无明显的不能通过认证的问题”即可。此外，认证工程师还要评审产品认证所需要的时间和产生的费用。产品认证的时间要计入产品开发周期考核点，产生的费用要计入产品研发费用。9.方案评审方案评审的组织人是PMO部项目专员，也是新产品开发的项目经理，前面第一章第三节详细讲解了为什么由项目专员担任项目经理的问题。参与人员有：分管副总、PMO经理、开发部经理、市场部经理、电控部经理、结构工程师、电子工程师、加工工艺工程师、装配工艺工程师、专利工程师、采购代表、认证工程师、其他PDT团队成员等。方案评审的主要内容有：审核方案设计的合理性，审核开发任务书的内容，给项目评级，正式组建PDT团队，正式为项目投入资金等。批准后的《产品开发任务书》将作为项目的目标和考核标准。有些企业在产品需求的时候就要求写《产品开发任务书》。有些公司的任务书要填写详细的项目进度及成本费用，并以此作为项目的目标和考核标准，但这是很不合理的。想想，产品是个什么样都还不知道，能明确这些内容吗？考核这些不明确的东西是没有任何意义的。反而会使各工程师在评估的时候尽量地增大开发时间和成本，使得这些数值远远偏离现实。有些企业要求任务书全部内容都是由结构工程师来填写的，这更离谱了，让他们确定他们掌握不了的或是不归他们做的东西，是典型的“有责无权”现象，不仅无法执行，而且还让结构工程师很反感，打击他们的积极性。现在很多公司的评审会都是在走形式，大家过来听，听完签名就走人，根本没有提出有价值的建议。而且很多参加评审会的人在开会前根本不看评审资料，单靠会上的介绍来提问题，自然很难提出有用的建议。所以，在评审前应该先发资料给相关部门的人，让他们做出评估，并且这个评估反馈到开发部，开发部对评估做出解答。在评审会上，大家把问题和解决方法汇报下，达成共识即可。这样，评审就会变得有效率，而且有意义。10.评审整改评审整改的责任人是PDT团队成员，输出是《整改问题确认表》。评审整改是指PDT团队按评审委员在会议上指示的整改要求，对产品设计方案进行修改。评审会议除了需要作决策外，最主要的是审核各阶段工作是否做好。方案评审主是要审核方案设计是否可行、合理。在评审会议中，难免会有委员提出产品要优化的地方，并且在会议中会明确表示要修改，这就要求PDT团队相关责任人要按要求对产品设计进行整改。另外，有时委员发现某些结论没有说服力，也会要求PDT团队在会后提供相关的测试或调查数据，这也是评审整改的内容之一。
六、终端的终极按钮——用传播理念改造终端体系
近些年，线上流量很贵，线下衰退之势不减，于是老苗经常被问到这样的问题：“您看我这产品该走线上还是线下”，或者本来做线下的问“该不该走线上”，本来做电商的问“要不要做线上”。说实话，这不是个好问题：因为这个问题是把目光集中在了终端的形式上，而不是终端的本质——职能上。老苗在上文中提到，目前我们应该从产品属性、营销目的、物流和信息流四个方面综合考量，来进行终端业务流程的再造。具体怎么做？请你继续看下去。
3-6 资本家不承认多劳多得
工商管理学院（MBA）的教案中有一个著名的案例：一架飞机出了故障，查了很久也找不到原因。于是航空公司花一万美元的重金聘请了一位专家前来诊断。这位专家屏住呼吸静听了十分钟，然后用粉笔在一个地方画了一个圈说，请把这里打开，有一个螺丝松了。当盖子被打开后，人们果然发现了一个滑扣的螺丝。换了一个新螺丝之后，设备运转随即恢复了正常。之后有人抱怨说，那个专家换了个螺丝就赚了一万元，只用十分钟就赚了别人一个月的工钱。那个专家听后微笑着说：换的那个螺丝只值一块钱，而知道换哪一颗螺丝，值九千九百九十九块。显然，那位专家的真正价值在于他提供的解决方案，如果他按照牙医的产品思维模式，就得把那个螺丝卖个烤瓷牙的天价，否则就会饿死。我在美国留学时，在纽约州立大学石溪分校认识一个杨振宁的研究生，对他的导师颇有微词。他总是不停地抱怨，自己猴年马月也见不着导师一面，教授整天在外面演讲风光，实验室的累活苦活都是研究生干的。一年三百六十五天，导师只干三天活，而剩下三百六十二天的工作都是研究生做的，可凭什么诺贝尔奖奖金却全归了他杨振宁。我对他的抱怨不以为然，说你能给杨教授当研究生是你的运气。杨振宁的贡献是做了一个天才的假设，并给出了解决问题的方案；而你们的贡献只不过是在求证他的假设，并且落实他的解决方案。你应该庆幸的是，杨教授的思路和方案是正确的，因而你累死累活的工作就有了价值。如果当初你跟了一个思路错误的教授，把你引上了歧途，最后的求证结果碰了南墙，或者解决方案走进了死胡同，你这半辈子做牛做马恐怕就白忙活了。显然，这位研究生心理不平衡的原因源于产品思维的惯性，把诺贝尔奖奖金的功劳按工时来计算了。如果按照资本思维的理念，研究生做的那百分之九十九的工作贡献，就相当于那颗螺丝的价值；而杨振宁那百分之一的工作贡献，是知道在哪里换螺丝的价值。按劳取酬、多劳多得的观念是典型的产品思维，而资本思维的理念，是按照你提供资源的稀缺性或者按照你承担风险的大小来计算价值。这是两种完全不同的价值尺度，如果你是生产者或劳动者，按前一种价值尺度衡量公平，如果你是资本家或投资者，按后一种价值尺度衡量公平。产品（包括服务产品）的机械组合，得到的结果是产品的拼盘；而产品（包括服务）的有机融合，得到的结果是完整的解决方案。由于解决方案难以复制，属于独特资源或稀缺资源，因此具有更高的价值。
三、结果分析并制定改善计划
一般通过匿名调研回收的原始数据，需要经过细致的分析，挖掘背后的原因，制定相应的改善计划，结果驱动管理提升。结果分析一般从总体分析、交叉分析、对比分析、环比同比分析等维度展开​ 总体分析，维度得分进行排序，查看TOP5的正向促进因素，关注倒数的负向影响因素。​ 总体分析的二级展开，例如按照题型、部门等展开。​ 交叉及对比分析，即按照员工分类、司龄、学历、职能序列、年龄、绩效等标签，分析差异和趋势。​ 环比同比分析，任何一个分析维度都可以再下探按照时间维度，分析变化趋势。结果分析是调研工作本身的终点，却是改善提升的起点，调研发现问题，改善解决问题。企业的管理团队务必重视，通过业务和人力资源联动，群策群力研讨，改善项目立项并落地执行，实现组织健康度调研提升的闭环管理。
第十二章6S管理：怎样让仓库更整洁
老史问道：“说到6S管理，你知道是哪6S吗？”佟伟道：“我做过功课，在网上很容易查到，分别是整理、整顿、清扫、清洁、安全和素养。因为这六个词的英文首字母都是S，所以又被称为6S管理。”老史道：“回答正确，市面上也有不少的专业书籍介绍6S管理，不过6S并不是仓储管理的专有概念，而是由日本兴起的现场管理方式，仓内管理借鉴了6S管理的理论。”
  
    
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