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第六节 告别并做拜访记录
谈判的流程走下来，不一定所有的谈判客户都能拿到订单。这时，我们要做专业的告别。对于成交的客户，我们要表达谢意；对于没有成交的客户，我们要约定下次谈判的时间，并保证及时解决在谈判中遇到的困难。“张经理，谢谢您对我的工作的支持，我回去及时发货。以后，我会服务好您的药店，希望我们的合作更深入。”“张经理，感谢您抽出宝贵的时间探讨我们的合作，针对您提出的问题，我及时回公司反映，后天再过来拜访您。”出了药店，一定要及时记录这次拜访药店的重要信息，包括负责人的电话、对你比较感兴趣的人的称呼、药店的人员提出的要求和你承诺的事情，等等，以便为下次拜访提供重要的信息。比如，2014年4月25日，同济堂君康店，张店长手机号码××，要求贴POP做宣传。刘老师爱看《易经》，对我比较感兴趣。
凉茶的江湖，乐观还是悲观
众所周之，凉茶是一种介乎于药和饮料之间的产品，现在凉茶能作为饮料而流行，绝对归功于红罐王老吉和加多宝集团多年来的普及教育作用。业内开始真正关注凉茶是在2004年以后，也就是红罐王老吉的崛起时刻。现在，资深饮料人士真正关注的是凉茶能否成为一个新的品类，进而成为中国饮料龙头，以传统中国饮料的领导品类身份走向世界，成就中国饮料人的几代以来的梦想！凉茶到底能否担起这一重任呢？从整个行业来看，广东凉茶产销近700万吨，并继续向省外和海外扩张。尽管这几年国际金融危机袭来，但是凉茶产业的产量依然保持30%左右的增长，没有任何下降的趋势。我们可以大胆预计，未来几年凉茶产业依然会保持30%的增长速度。尽管相对于往年超过50%的增长率有所放缓，但在基数较大的前提下，绝对数据仍十分可观！2013年凉茶产销量将达1200万吨，届时将赶超可口可乐全球销量。同时，凉茶铺数量也将达到2万家，超过星巴克全球门店数，成为全球最大饮料品类产业。正如我们所知的，早在几年前，凉茶销量已经超过可口可乐在中国大陆销量，并且每年保持了30%以上的快速增长，并远销50多个国家和地区，特别是红罐王老吉在全球10个国家建立了经营公司。与此同时，香雪上清饮凉茶、白云山口炎清凉茶在巴西、菲律宾等国家都建立了销售基地，凉茶已经成为食品产业主要利润和税收贡献点之一。2013年，凉茶预计将外销到超过100个国家。这已经不仅仅是凉茶产品本身的渗透，而是中国传统文化在全球的开花结果。尽管如此，多名凉茶业内人士认为，虽然产量高速增长，但对具体的企业来说，特别是主推罐装凉茶的企业，除了王老吉等少数企业，真正盈利的并不多。广东大概有成百上千个凉茶品牌，其中鼎盛时期在广州就大约有不下百个品牌，包含批量生产凉茶颗粒的药厂和生产罐装、瓶装、盒装饮料的企业，但真正靠凉茶盈利的企业凤毛麟角。我们从一线了解到的真实情况是，除了领头羊，整个凉茶罐装行业几乎全面亏损，很多企业连工资都发不出。在罐装凉茶这块市场，王老吉占据了70%以上的份额。这几年，不断有企业进入凉茶市场，可惜，最后都是无功而返，还赔上了不少老本。我们认为，企业进入凉茶行业的心态是决定最终成败的关键！纵观这些前赴后继的企业，进入市场的时候多半都采取高举高打，幻想像王老吉一样风光无限，一夜暴富！结果，由于心态过于激进和投机，导致目标过高，当在遇到初期投入大，产出少的导入期困局时，就慌了手脚，很多企业不得不草草收兵，绝口不再提凉茶二字！厂家赔了夫人又折兵，也害惨了一群饮料经销商！凉茶确实是一个非常诱人的行业！主要品牌只有一家企业，超过百亿！几乎垄断整个市场！每年还增长30%以上！按照定位理论，应该会有第二品牌的机会。可是，现实确实是一王独红。凉茶到底还有没有机会？为什么做个小二、小三这么难！这是很多人都在问的问题。凉茶行业的成熟，难度并不在于营销战略和战术等技术层面因素。首先应该是企业心态的成熟度。不懂饮料和凉茶行业的外来企业，或者有的仗着做药的背景，还带点血缘关系（同一个集团旗下），幻想挖几个高级职业经理人，利用雄厚资金实力，就能做到行业第二的位置，赚个超额利润，最后在现实面前都得到了应有的教训。典型的几个案例有上清饮、潘高寿、念慈庵、万吉乐、三九下火王、本草蜜等。上清饮仗着自己的并不雄厚的财力，广纳王老吉、康师傅、可乐的营销经理人，幻想快速获取渠道优势，占据老二位置！产品上市初期就展开了迅雷般的市场攻势，2006年起以餐饮渠道为主攻，辅攻网吧、学校特殊通路，市场启动铺天盖地，推广费用高开高走，坚持了一年。中间还一掷千金赞助深圳足球队，怎奈销量就真的也像中国足球，失望多于希望，销售费用多于销售额。上清饮痛定思痛后，与2007年寒冬至2008年开春期间，公司对原经营团队进行了一次洗牌，引入了一批原健力宝的职业经理人，并与健力宝建立战略合作，共享健力宝渠道平台，导入健力宝粗放式管理模式，希望能东山再起。但治标不治本的营销模式转变并没有给上清饮带来实际的销量提升和利润产出。2008年销量不足百万箱，但亏损却预计可高达数千万。上清饮失败的另一个原因在于用人不当！据了解，其第一批招的饮料经理人中的很多都属于加多宝早期的员工，但他们并未真正理解红罐凉茶王老吉成功的根本内因！大家都盲目地以为企业应该高投入才有高产出！这种思维导致不具备成熟条件时就猛打阵地战，企业巨额投入打了水漂，留下一堆企业烂账和塞得满满的经销商仓库里的临期货。这种盲目的阵地战高举高打的思维不仅透支了企业财力，也影响了凉茶行业的健康发展！前车之鉴，未必被后人引以为师。潘高寿、念慈庵、霸王集团不顾上清饮的教训，营销模式上也走了同样的老路，甚至用了同类型的职业经理人，请打阵地战的营销将领来指挥游击战，思维上注定了失败；在品牌成长期盲目照搬品牌成熟期的营销作战方案，亏损自然是意料之中的了。唯有抛弃本身浮躁的心态，做好稳扎稳打的准备，从策略上做出调整，才是走向成熟的第一步。对于众多的凉茶中小企业或者想进入凉茶这个江湖的外来企业来说，这样的分析也许有点悲观。但是，整个凉茶江湖的未来发展趋势，无疑是乐观的。
6.你就是艺术
当在营销乃至任何工作或生活中，全神贯注、心无旁骛、处于放空头脑的自由心灵中，无丝毫利益、目标、追求、炫耀、恐惧等，这不就是艺术吗?有无这种经历：看到一个心无旁骛的、专注的人是那么美？不管他是做什么的，也许是交警、出纳、司机、写作者、耕田者、机床前的工人、交谈者等。你就是艺术，然后才会创造出艺术品。它们也许是一个决策、方案、冲突的解决、一次补货、一次烧菜、一次谈话。
1.执行摘要
你需要让投资人通过看执行摘要清楚地了解公司业务的主要亮点，以及你的公司的业务为什么会让人感兴趣。用一两个句子对以下信息做简单的介绍：公司定位、产品/服务概括、市场机会概述、核心商业模式和盈利模式、未来的计划、愿景宣言。2.投资亮点(1)你的融资目标：你需要融多少钱才能顺利推动公司向前发展？(2)条款：投资人投资你的公司能获得什么？(3)资金计划使用情况：你计划如何使用这轮融资？(提示：创始人给自己开6位数的工资不是投资人希望看到的。)(4)里程碑：有了这轮融资，公司能达到什么样的里程碑？再一次，这里要回答的最重要的问题就是why：为什么投资人要投资你的公司并成为你的公司的一部分？为什么现在是投资人投资你的公司的最好时机？确定三四个让你的公司成为一个非常好的投资机会的关键因素，并确保投资人在这个部分也被包括进来。3.团队概述要证明你们是唯一能做这款产品的团队。团队成员的名称、在公司的头衔和职位、他们的专业背景、他们在过去的经历中积累和掌握的特殊技能、他们在你的公司担任的角色和承担的职责、是什么让他们成为唯一能胜任这一角色的。4.市场机会一是你们公司的产品或服务要解决的问题是什么；二是能够让你们公司现在获得成功的行业趋势是什么。要考虑两个问题：一是你的目标客户面临的问题是什么？二是你们公司主要帮助消除目标客户面临的哪些不便或困扰？在撰写行业趋势这部分内容时，要考虑三个问题：一是你打造的产品/服务顺应的是最近出现的什么趋势？二是是否有新的或新兴的技术使你的产品/解决方案成为可能？三是你能不能找到任何产品品牌说明市场对与你的产品类似的产品(不要太相似)有需求？
4.在职人员
案例10：工程变更程序
第三章 科学管理渠道与终端
1．第一步：观念转型，老板是最大的服务员
在与前程合作的过程中，我们建议前程要转变经营观念：由产品主导型企业转向系统解决方案服务型企业。企业不再是以生产型为主的企业，而是以服务型为主的企业，全体员工都要牢固树立服务意识：上一道工序为下一道工序服务，管理层为员工服务，员工为用户服务，做到一致对外，人人都能直接或间接地为用户服务。在我们携手前程之前，前程的副总裁王修正的名片是，“王修正”后面加一个“副总裁”职衔，这种名片介绍没有错，但是作为一种服务型企业的管理人员，或多或少会给人一种太过正式、没有自己特色的感觉。于是，我们建议管理层人员先转变观念，这样才能带动下面员工观念地转变，细微之处便是从前程所有管理人员的名片开始改变。比如在“王修正”的名片之前加上“服务员”三个字，而去掉“副总裁”三个字，虽然一增一减字数没有改变，但是传递出的信息却是：前程的所有人员都是服务人员，都是为同事、用户服务的。正如耶稣给门徒洗脚时说：“谁愿为大，就当众人的仆人。人子来不是受人服侍，乃是要服侍人”。以良好的服务赢得用户是前程走向未来的基础，前程的战略转型线路如图6-3所示。 图6-3前程包装的战略转型线路图
二、德日两国隐形冠军企业的主要特征
(一)德国隐形冠军企业的主要特征德国70%的出口都来自中小型企业，其中，1000余家隐形冠军企业支撑了26%的德国出口率，且都是高附加值、高利润率产品。1.隐形所从事的行业往往处在产业链上游，且高度专注于自身领域，主要为大企业服务，鲜少直接面对终端消费者和开展广告宣传，甚至刻意保持低调，因此，公众知名度往往不高。如德国的Krones（克朗斯）是世界领先的灌装设备供应商，世界上大部分饮料都由该公司的设备灌装，每天购买饮料的消费者虽对其一无所知，但它对饮品企业而言不可或缺。2.细分市场垄断地位走专业化而非多元化发展道路，专注于较窄的市场领域，在产品质量、种类和技术等方面具有独特竞争力，不少企业在细分市场甚至可以占据70%~90%的垄断性地位，拥有说一不二的定价权，掌控本领域的全球市场。如Gerriets公司是世界上唯一生产大幅舞台幕布的厂家，在此领域市场份额达到100%。3.技术和服务的绝对领先极为重视技术和服务创新，其创新能力遥遥领先于同行，创新投入和产出效率高于一般公司。与普通公司以及全球1000强企业相比，隐形冠军企业在研发投入上大得多，是一般公司的两倍;从产出上看，隐形冠军单位员工的专利申请数是一般公司的5倍，而且专利成本只有一般企业的1/5。4.家族企业或常青树企业绝大多数隐形冠军经历长期传承和布局才能奠定行业优势，不轻易扩张领域和规模，家族企业或者封闭持股企业较多。但也正因如此，其市场更加稳定，受时尚潮流或者经济繁荣周期的影响较小，企业存活时间更长。德国隐形冠军平均年龄66岁，38%隐形冠军有超过100年的历史，平均占有市场领导地位达22年之久。德国拥有隐形冠军得以繁盛的环境，包括以制造业为核心的产业结构、高度重视和保护创新的政策环境、高素质产业工人、崇尚品质的消费理念。如德国制造业在GDP中的比重显著高于其他发达国家，而美国、法国、英国等国家更着重发展服务业，在金融危机爆发后，这些国家经受了巨大冲击，陷入低迷，唯有德国迅速恢复并实现快速增长。鉴于此，近年来美国等西方发达国家相继提出重振制造业、“再工业化”。德国还非常善于在各个区域形成优势产业集群，从而使企业始终保持较强的竞争意识。德国拥有独特的双轨制职业教育培训体系，促进企业和职校合作，为生产一线输送了大量技能娴熟的高素质劳动力。此外，德国民众的消费理念极为注重产品和服务质量，高度认同和信任隐形冠军的产品，这也成为德国隐形冠军蓬勃发展的重要前提。(二)日本隐形冠军企业的主要特征截至2018年，日本世界份额第一的隐形冠军企业有200多家，如果将份额前三的都算进去，有接近1000家。1.大多数依附于某一个供应链与德国的隐形冠军企业基本都是单打独斗型、和大企业没有固定的合作关系不同，日本的隐形冠军则以系列关系（配套、分包商）为主，一定是依附于某一家大企业，大多数是依附于某一个供应链，高中低端市场全线切入。这其中的关键是日本比较特殊的企业结构和研发体系。从产业属性来说，日本的隐形冠军主要集中在新材料、制药、生物科技、精密机械、精细化工、微电子、半导体（NARD、感应器、模拟IC）、汽车制造等领域，在其他一些新的战略性行业则显得乏力。日本的隐形冠军企业主要采用市场分割型创新，对已有的市场进行细化，在某一项技术上不断突破，做得越来越好，这也符合大家对于日本人和日本企业一贯的认知。2.知识产权保护充分通过专利等一系列的方法利用全球的法律体系来保护自己的知识产权，维持自己的竞争力。3.创新能力强关键的设备、零部件全部自主研发，保证技术不外流，不被限制。汤森路透每年在世界范围内挑选100家创新企业，以企业的创新产品被别的企业购入的数量进行排序。在2019年的名单中，日本有30~40家，中国不超过5家。这些数据基本上代表着目前全球制造业的创新能力和竞争力。4.将产品进行充分细分，占据最细分市场的大量市场份额市场分割型创新，对已有的市场进行细化，在某一项技术上不断突破，做得越来越好，这一类日本企业比较擅长。如华为P30的供货商，1631个零部件中有869个由日本企业供应，占比53.2%。华为每年从日本进口6800亿日元产品，占日本对中国出口总额的4%。5.百年企业多，小微企业多日本的百年企业多达两万余家，其中固然有很多优秀企业，但大多数规模都很小，且大多数为传统行业，数量最多的是旅馆，还有豆腐店、造酒坊之类，都属于小本生意，主要服务于本地经济。
序言
中国中小企业家数已经超过3000万家，从业人员几个亿。很多企业的产品本身高度雷同化，打法又类似，基本上都是特价、低价、搭赠，步步维艰。（关于产品开发方面，可参见本人所著《快消品产品开发方法：打造快消爆品》一书。）不同促销方式，其运用技巧不同，用得好，起到四两拨千斤的作用。高手体现的价值是结合自身的技巧，运用适量的资源，击败大量资源配置的竞争对手，获得取胜利。离开了技巧谈资源，只能用海量资源去面对对手了。很多中小型企业，甚至是销售额几十亿元的企业，往往沦陷这个怪圈，周而复始，受伤甚重。本书的内容特色：本书一共八章，可以作为公司市场部的每个岗位的具体技能要求使用，相互之间又有联系。从管理规划整体促销活动、如何运用促销去攻城略地到单场促销活动策划、现场促销的管控、促销团队技能的角度，详细、翔实、系统、全面地讲解了企业促销的运作。第一章，促销管理，详细讲述了公司促销的目的和类型，阐述了公司年度、月度、单场促销活动都要重点管理的原则。第二章，线上、线下促销方式及组合运用，着重讲述了各种促销活动方式和团队激励方式，并按照市场的开发规律组合使用。第三章，单场促销活动策划及管控，如何策划一场促销活动，并且在策划中，如何将第一章讲述的原则融入进去。第四章，高效月度促销规划，着重讲述了市场作战规划的策略及打法，以及如何按照第一章讲述的原则，进行月度促销落地级规划。第五章，高效促销提报体系，讲述了公司促销提报流程及审批要点、各种类型的自动化核算控制。第六章，现场促销管理的核心技能，着重讲述了促销活动现场的控制要点。第七章，终端6步销售法，讲述了终端促销卖货的6个技巧，以及简化版的三段式销售技巧。第八章，终端促销员的理念及管理技巧，讲述了促销员应该具备的理念、规范和促销员管理的几个问题点。作者职业生涯开始于康师傅企划部（台资企业一般这么称呼市场部），任职产品人。2006年在调味品的知名企业北京市老才臣，与董事长陈月平先生一起，启动全国促销，综合运用包装附奖、赠量、爆品爆促、订货会、人员地面促销推广等手段，击败各路好手，成为全国腐乳行业的排名前两位的品牌，在很多区域排名第一；料酒成为全国前三的品牌。2007年起任职青岛本地一家年销额7亿元的肉制品公司市场部负责人时，带领团队，既在传统的小零售店经销渠道、超市包装产品渠道，也在散货柜台销售区，用促销打法，尤其是人员促销售卖技巧、各种地面推广技巧，击败行业排名第一的品牌。后来服务于百年品牌——青岛灯塔，任职副总经理，重建营销中心各职能，带领销售、市场团队同样击败市场排名前几位的品牌，突出重围，每一场促销活动都是超市和批发市场最亮眼的，遥遥领先，各大品牌纷纷高薪挖人。本书虽以作者20多年最擅长的快消品领域来写作，只是所列的具体属性因素不同，但理念、方法、流程、工具等同样适用于其他行业。
第三节第三步：基于领先实践，起草To-be流程
流程设计通常会从第三层开始，第三层就是明确角色、主要职责和流程图，这样的流程来指导日常工作是可以的，但是应用到大规模的标准化和系统化的操作层面，还不够完整和细致。图9-3是新员工入职培训（NEO）的第三层流程的角色和职责。图9-3新员工入职培训（NEO）的第三层流程的角色和职责图9-4是第三层的NEO（白领）流程图。图9-4第三层的NEO（白领）流程图第三层的流程图，通常在梳理前，需要做一个ASIS，也就是现状分析，可以用这两张图将现状梳理出来。然后根据新的业务型HR的组织架构及其角色把新的第三层流程梳理出来。有了第三层流程的梳理，再往下走更细的流程就会比较顺利。
第二部分 问题解读
AA电气是在国内经济发展周期和商业环境变化中成功崛起的民营企业，但原来支撑AA电气快速发展的若干要素在目前的竞争环境下已不能满足企业规模的进一步扩张，甚至成为企业发展的阻碍。千万不能被宏观大势基本面上升掩盖了自身的不足，政治、经济、社会、技术环境在不断变化，稍有不慎就有可能一步落后，步步皆输。从AA电气最近三年的财报看，主营业务增长率逐年降低，费用率逐年上升，利润率下降已成为必须面对的挑战。市场竞争异常激烈，仅国内同行厂家已达两千多家。国际品牌ABB铝材、西门子、施耐德、东芝等牢牢占据高端市场和较大的市场份额，它们给国内企业设置了三板：技术天花板、品牌墙板和资本地板。同时，由于国内小厂固定成本低，而产品和品牌定位同质化，在用户工程市场优势明显。合资企业是外资企业与国内企业博弈的妥协平衡。客观上，AA电气是处于红海之中，未占制高点，未离肉搏阵，具体问题表现如下：（1）业务团队的客户开拓与维护能力参差不齐，组织功能紊乱。“业务精英+公司资源”业务拓展模式造成少数“英雄”鹤立鸡群，多数业务员望尘莫及。中高级管理者及区域领导人单兵作战能力强，但高水平营销人员还是稀缺，团队战斗力并不强。销售管理层往往由于精力有限，业绩无法大幅提升，极大地影响和降低了企业的项目成果及经营质量。增长的业绩基本是老板项目，增人未必增效。项目领导人与业务员从本质上只有业务量大小的区别，他们实际上是同一片湖面上撒网的渔民。大业务员个人很优秀，有套路、有狠劲，单打独斗，很累、很辛苦；小业务员想搏，但没“肉”也没“油”，只好跟在后面苦挨。营销能力在组织内没有积累与传承，没有将大客户开发的理论与AA电气的销售实践相结合，将销售行为结构化、标准化甚至傻瓜化。管理层对营销人员在项目过程中的指导和管理不够，客户研究由业务员自己做，致使营销人员凭经验、靠悟性。同一系统客户开发知识在组织内不流动，信息不共享，客户关系只是个人拥有。在没有营销战略指引下，经常调整营销组织结构，能否保证战略目标的实现无法评审。组织设计上没有考虑端到端的业务流程，对职能的划分过于简单、原始，缺乏职能合理交叉、有序互动，体现出整体僵化、流动性差、活力低的问题。如行业项目部与办事处的组织关系不清，出现例外事件没有用优化职能或流程重整来解决，而是在正常的运营体系外形成了一些体外循环，长此以往导致组织功能紊乱。（2）各区域、行业和产品分布还有改善空间。1997—2007年的订单数据表明，AA电气订单主要分布在华南地区。2008年的订单数据再次表明，这一分布特征仍无改变的迹象。公司业绩80%来自“两广”和北京，各区域各自为战，缺乏对区域战略性布局和市场快速扩张的方法，无法把广东成功模式复制到省外。2008年，六大行业项目总销售额的上升伴随着用户工程业绩的节节缩水，如果不迅速找到解决方案，会导致从用户工程市场全线败退。2009年1月至10月订单合同数据表明，订单额的分布高度集中在几大行业，对大户的高度依赖，客户结构不合理，“短平快”项目太少，存在不可持续发展的风险。2009年前10月的产品销量表明，前5名产品的销量占公司总销量的68%，C-GIS是一个准利润增长点，但是比例太小。从十年订单构成和产品结构来看，公司的产品创新与新产品推广的成效有限。十年中没有出现足以改变订单比例的产品类别。AA电气处于问号类和瘦狗类的业务太多，真正属于明星类的业务很少，亟待改进产品结构。（3）没有找到业务模式可复制的方法。虽然老板项目有优势，但老板的精力局限性成为业绩突破的瓶颈，这种优势没有办法复制扩大，只能局限在一个点上。现代销售不是钓鱼式作业，而是拉网式作业。钓鱼式作业注重个人能力，拉网式作业注重计划预测、信息收集、项目策划、项目支援、项目交付整套流程。营销是纲，销售是目，流程是线，制度是点，需要将个人智慧转化为组织智慧。AA电气对于项目信息是随机获取、感性评估，缺乏一个系统的收集、确认、分析、评估的过程。缺乏对信息的主动开发与管理，信息基本掌握在销售人员个人手里，信息收集不系统、不全面。投标工作量不可预计，拥堵现象严重，大多只在立项时报备到公司，而且信息质量主要依靠销售人员的主观感受和管理层的自我判断。（4）销售项目过程管理职能缺失。AA电气招投标成功率不是很高，要么输在价格上，要么输在服务上。在销售过程中还是对客户的把握不够，各环节缺乏有效评估和策划，对项目的控制一般依靠个人的经验。没有建立端到端的流程体系，无阶段性目标和各环节上的策划。销售预测凭经验，业务前期预期高、投入大，后期重视不够。缺乏对项目进程的标准化管理，未建立清晰的里程碑控制，未建立分阶段的作业标准，也没有建立完整的项目过程监控的制度体系。需要对成本的精准核算和利润的精准预算，实现对成本价、出厂价、合同价和优化成本价的有效控制。货款回收仍是单点接触，前后方两张皮，前方不信任后方，后方不关心前方。因前期信息未经筛选，方案报价工作大部分效率不高，导致后台工作消极。事后控制多，前期服务少，急需由单一的结果导向转向过程与结果并重。（5）激励机制不科学，货款回收难度很大。销售机会来临，市场投入费用有限，究其原因，都涉及个人收入的不确定性。可想而知，市场拓展的不确定性，在市场风险面前，个人最优化的决策是守株待兔，不见兔子不撒鹰。业务费用按比例控制的方式过于简单，包干制往往受营销人员业务能力的制约，该投入不投入，不该投入又乱投入。业务员掌握销售费用开支，费用构成分析无成落实，缺乏在整体项目综合分析基础上的资源匹配。成套开关行业的平均应收账款比60%以上，电气行业对资金的需求是巨大的，必须建立货款回收的考核机制、风险防范机制、货款回收保障机制，不能及时回款的主要原因是对销售人员没有有效的奖惩。要做好货款回收工作，要在前期防范、过程管理、激励机制、产品质量、客户关系五个方面下功夫。（6）营销策略体系零乱，品牌知名度不高。近年来，由于战略引导不充分，组织分分合合，市场进进退退，政策断断续续，以至于AA电气的营销策略、决策、政策、方针、计划等均处于不系统、不确定、不稳定状态。产品策略不清晰，研发投入不够延续，产品同质化严重，利润降低。对客户交易性色彩明显，战略伙伴经营性不足。对重点大客户和一般客户的分级管理也没有严格区分，客户服务的主动性不强，手段单一。对售后服务的规律缺乏准确把握，虽然公司对重点客户的售后服务相当的重视，但是我们的售后服务与对手相比优势不明显。AA电气的品牌经营还处于初始阶段，缺乏有效的推广手段和内部引导机制，进行主动品牌推广尚少。储蓄式品牌投资的缺点是无法跑赢品牌贬值的速度，储蓄式品牌运作的缺点同样将遇到行业竞争带来的品牌弱化的挑战，而且在某些竞争激烈的领域和区域，AA电气品牌有弱化的趋势。
  
    
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