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九、徐石林老师内部分享
（三）案例
举个疑似造假的例子。首先是公司A的存货余额及存货周转率，2008年至2013年，存货年年增加，由9.9亿元增加至2013年的26.84亿元。存货周转率也在逐年上升，因此在2014年大额计提存货跌价准备。此后，存货价值依然在上升，同时存货周转率居高不下，不得不在2017年继续计提存货跌价准备。如图1-6所示。图1-6公司A的存货余额及存货周转率再看公司B,其固定资产从2011年开始大幅增长，从2011年的1.50亿元增长至2017年三季度末的26.25亿元，同时固定资产周转率由4.99大幅降低为1.28，该企业在2017年也被爆出有造假嫌疑。如图1-7所示。图1-7公司B固定资产结论：造假的虽然是利润表，但是我们却需要通过资产负债表来判断。需要关注的几个造假点：一是关联方的应收账款。二是高额的存货及越来越低的存货周转率。三是高额的长期资产（固定资产等）及越高越低的长期资产周转率。最后，以上均是必要不充分条件，一定要具体企业具体分析，不能冤枉好企业。
创新的创业团队构架
如果创业公司的商业模式具有创新力，并且与新的成熟技术相结合，试图引领克莱顿教授所描述的“颠覆式创新”。那么，在公司的团队构架上，也要进行创新，让它足以支撑新商业模式的落地。传统人力资源在“团队构架”这个要素上，形成了一系列既有经验。创业公司常常习惯直接采用从大公司“拷贝”来的一些现有构架，却不能根据自己的商业模式对它进行调整。当发现这些人力资源构架不能满足实际应用时，就会对其进行非常随便且紧急的调整，以至于有些创业公司虽然招聘了很多人，却没有一个清晰的管理规划。谁该主要负责什么工作？谁应该为某项工作成果承担责任或接受奖励？职位的设置和增减该依据什么样的规则？创业者对这些管理和衡量团队工作的指标要素没有确切的定论。因此，造成在公司内部“有功大家抢、有过大家推”的不堪局面。当然，我并不是建议创业公司建立一种“固定”的团队构架。创业初期，创业团队不太可能下功夫去建立起完善稳定的人力资源构架。即便创始合伙人当中有资深的人力资源专家，能够设计十分专业的规划，也未必能使之适合创业团队。试问，一份固化的构架设计能在多大程度上适合变化频发的时代呢？没有清晰的人力资源构架，管理就会乱成一锅粥，考核无从谈起；如果设计一个清晰的规划，又怕其固定的结构影响公司的创新力。这看上去是一个不得不解决，但又充满矛盾的问题。有长远规划的创业公司为此十分头疼，他们急需一份能适用于初创企业的人力资源构架设计。同时，针对创业公司失败案例的统计数据说明：超过86.7%的创业公司遭遇失败的主要原因是创业团队的各类问题引发的。因此，找到设计适用于初创企业人力资源构架的方法迫在眉睫。咨询公司内部和外部的一些人力资源专家都认为：新构架的制定，要以能够支持公司的创新商业模式落地为基本原则。因此，它应该是一个根据不同商业模式个性化的定制体系，而不是“一刀切”的模式。同时，它还要有一定的应变机制。当变化发生时，人力资源构架应能够被及时调整，以适应不同的业务逻辑，更要为新增工作内容和岗位留下空间。此外，它还要能够满足日常的管理需求，使商业模式当中那些“固定成分”的执行效果得以保障。经过充分的讨论，大家一致认为能够满足上述要求的人力资源构架，才是合理并能适用于创业公司的。据此，我们将人力资源构架设计的新思维分成两大板块：（1）创新部门的“OKR式构架”；（2）执行部门的“KPI式构架”。下面将详细介绍以上两种思维，供创业者和本书的读者参考。创新部门的“OKR式构架”OKR，是ObjectivesandKeyResults即“目标与关键成果法”的英文缩写。它是一种来源于美国高科技芯片公司Intel，后来被广泛用于创新企业的人力资源考核方法。经过对诸多实施OKR的企业案例的充分研究，咨询公司的专家们发现，OKR不但可以作为一种团队考核方法，实际上，也可以作为创新企业组织变革方案设计的指导思想。“任何一个公司，都有一个或几个目标（Objectives）。要完成这些目标，公司就要取得一些关键的成果（KeyResults），并将它们有机地结合起来。”按照这个思路，人力资源专家只需要找出一家创业公司商业模式的目标，以及要完成这些目标需要哪些部门的通力合作（部门关键结果）。然后，依据这些要素，我们就应该能够搭建出新的人力资源构架了。OKR的核心思想是：各个部门只需要通过自身的运作和互相配合，完成能够让公司达到目标的关键结果，就算成功。至于每个部门通过什么样的具体方法，取得这些关键结果，公司不予过问。换句话说，公司只要结果，而不太过问结果实现的方法。前提条件是：这些“方法”，不“触犯”公司的相关制度和法律，就可以由团队自由选择。这种指导思想大大提高了个人和部门的自主灵活度，有利于创新。当然，首先我们必须要确保“关键结果”都是有利于公司目标的完成的。人力资源部门可以依照这种思维，将公司的战略或商业模式，分解成几个关键结果。然后，按照能完成这些关键结果的人员要求，建立公司的人力资源构架。举例来说：如果一家创新公司以为用户提供优质的“在线教育”为商业模式，那么，要想达到这样的目标，必须要取得以下的关键结果：一定活跃度的用户数量优质的、能满足用户需求的课程用户使用APP的最优体验支付手段不同的关键结果，就需要不同的人员来配合，如下所示：一定活跃度的用户数量：平台运营部门、推广部门、设计部门[7]、产品部门、技术部门、预算部门。课程：课程内容和师资开发部门、用户需求调查部门、预算部门、课程推广部门。体验：产品部门、技术部门（设计APP，运维控制并发、闪退等问题）、客服、设计人员。支付：产品部门、技术部门（支付安全、支付接口开发、信息安全）。值得大家注意的是，四个“关键结果”之间并非是独立的，而是按照一定的底层逻辑共联的。例如，通过推广所获得的用户数多了，就会促使课程内容更加丰富，并带来体验改善需求和支付需求；课程内容是否精彩，反过来可以影响用户数的增加速度、活跃度和留存；使用体验和支付便捷度是不是足够好，也能对下单的用户数产生影响。四个关键结果互相制约并配合。如果能够相互促进，则会形成积极的正反馈，使各个关键结果不断优化；如果互相牵制，就会形成负反馈，引发各个部门之间的互相推诿，影响公司目标实现。假如此时，公司的人力资源总监按照传统方法以不同职位来划分部门，就必须设立：运营部、产品部、设计部、客服部、销售部、技术部、预算管理部等部门，并按照层级设定各个部门的权限。一旦问题出现，管理团队就会陷入各个部门互相推脱责任的困局——每个部门都可以将自己部门未达成关键结果的原因推脱给其他部门，让公司无法找出解决问题的办法。实际上，作为创业公司的管理层，创始人团队并不在乎各个部门是如何开展工作的，这一点并不能让公司达到自己的目标。创业公司的目标是：商业模式得以实施。那就必须能在“用户数”“课程内容”“产品体验”“支付体验”四个环节上，取得全面优质的关键结果。人力资源如果能按照OKR的思维方式，重新设计公司的组织结构，就能得到一个可以承载商业模式落地的新人力资源构架，即用户数小组、课程小组、体验小组和支付小组，如图8.1所示。图8.1　OKR思维方式下的新人力资源结构举例来说，用户数组负责为APP获取一定数量的用户。这一关键结果，实际上需要公司几个部门的联合运作才能达成。需要一起参与的部门包括：运营推广销售、设计、课程内容和师资开发、产品、技术、预算。人力资源应该让上述所有的工作人员加入“用户数小组”。在这个小组中选出一个威望最高的人任职小组长，来协调大家的工作，使用户数不断上升，达成小组的关键结果。这样，大家只有积极配合，一起调整能对“用户数”产生影响的各项要素，才能更好地完成工作。从考核制度设计上，一旦通过大家的努力“用户数小组”完成了公司交给的任务，则整个小组都应受到奖励；否则，整个小组就要受到相应的处罚。互相推诿，不能给小组内的任何人带来任何好处。按照同样的逻辑成立课程组、体验组、支付组。大家马上就会发现：原来按照工作技能不同划分的不同部门，会在新构架当中的几个小组里承担职责并参与工作。这种新构架不仅会让小组成员们更有大局观，还能更有利于在不同小组之间进行充分的沟通，使之联动，从而顺利完成四项关键结果。更重要的一点是：这种新型人力资源构架的设计，几乎可以杜绝原来各个相关人员互相推诿的状况出现。任何一个关键结果的达成出现问题，所有与之相关的岗位都要一起针对这个问题寻找解决方案，没有人可以不承担任何责任。读者可以轻而易举地看出，这种新构架对于从事创新领域工作的公司或者部门有极大的好处：首先，它可以根据公司不同发展阶段的不同目标来制定。接下来，大家只需要将这些目标分解成与之相对应的关键结果，人力资源部门就可以根据这些关键结果，来选取拥有不同岗位技能的人员，成为小组成员。每当关键结果发生变化时，小组成员也可以随之发生变化。这就带来了极大的灵活性，不存在固化性思维。因此，它能适应创新时代的要求。其次，各个职能单位不会互相推诿责任。大家只能一起努力完成任务，否则，整个小组都是失败的。最后，新的人力资源构架加强了各个职能单元的沟通，并使小组成员能意识到自己的工作结果对别人的重要性。因此，会大大提升大家完成自己工作的积极性。另外，这种不同部门之间的深度配合，也为创业公司的博才计划打下了很好的基础。执行部门的“KPI式构架”KPI，是KeyPerformanceIndicator即“关键绩效指标法”的英文缩写。虽然，近些年来KPI被很多科技创新公司诟病，认为它是“老掉牙的”、不识时务的考核手段，但事实上并非完全如此。人们总会为了让大家接受一种新的概念（OKR），而狠狠地抨击原有概念（KPI）。就好像大脑里只能容下一个想法，如果新的想法要进来，就必须把旧的赶走一样。然而，事实并非如此。特别是在变革时代，多种方法并存的现象会常常出现。创业者和创始人应该保持清醒的头脑，只要一个想法有用，就可以接受它。严格来说，KPI在工业时代给企业管理带来了极大的提升。工业时代中，因为企业长期运作的沉淀，诸多工作内容都形成了自身的“最高效执行标准”。企业经过多年的实践得知，这些“最高效执行标准”就是能给公司带来最大利润的工作步骤和流程准则。员工们只要能确保自己每个人都照着标准流程做事，就可以让公司整体发挥出最强的能量。因此，一旦某家公司通过自身的经营行为形成了这个“最高效执行标准”，管理人员就倾向于用“KPI”这个武器将员工按照固定的标准考核。此举可以确保每个岗位的员工都可以完成自己的“规定动作”，就像跳水运动员一样。所以，我们认为：对于那些需要高执行力但不需要创造力的部门和工作，KPI是目前最好的管理工具。大家应该都很熟悉这种团队组建的方式，它就是按照岗位职责来划分不同部门的。KPI倾向于将工作按部就班地流程化，因此，就有“流水线般”的部门结构。举例来说，如果创业公司希望生产一个简单的U盘，在市场上销售，那么，它就需要按照如图8.2的流程来完成这个任务。图8.2　KPI式构架流程为了确保项目顺利进行，公司就需要按照不同的岗位职责来设计不同的部门：设计部、研发部[8]、采购部、生产部、销售部。每一个下游部门都以上一个部门的工作结果来完成自己的工作。如果上游的某个环节出现问题，就会传导到下一个环节和之后的所有环节去。因此，这类人力资源构架要确保每个环节都不出错或者错误在可容忍的范围内。如果在创业公司的商业模式中，需要这样按部就班、按照既有经验执行就可以完成的工作，人力资源就可以将这个部分按照岗位职责来设计该部分的人力资源架构。这是广泛验证过的经验，几乎一定正确。综合以上的观点，创业公司和变革企业，可以在需要变化和创新的部门，采取OKR思维来建立人力资源构架；而在那些不需要变化，只追求执行效果的团队，按照传统KPI岗位职责来设计人力资源构架。这样，既可以确保创新，又可以确保高执行力。可如果创业公司，致力于发展“平台型”“生态型”等商业模式，并希望获得指数化的发展速度。那么，以上的想法，就不能完美地适用于这类公司。平台型、生态型公司，需要一种新的管理观念和方法，才能建立最合适他们的团队。我们将在下一节，深入讨论这个问题。
五、产品价格体系表
主要包括内容：企业产品的出厂价、批发价、零售价的价格体系。
4.定期召开“行销”会议
一个完整的“行销”体系是离不开开会的，会议是解决“行销”工作中各种各样问题最高效的形式。在“行销”会议上可以系统地总结分析当地市场情况、目前门店行销团队出现了哪些问题、为什么会出现这些问题，以及如何解决这些问题，都是可以在会议上解决的。因为是全体“行销”人员参加的会议，所以，每一名“行销”人员都可以通过定期的“行销”会议了解完成的有关门店“行销”的各种信息，保证“行销”人员之间的无缝对接。否则就会出现信息不对称，产生严重的内耗，甚至“行销”人员之间会产生各种各样的问题，影响“行销”的效果。
第六章效能管理
效能管理是店长管理的核心环节之一，企业开源节流过程中必须重视效率的提高和效果的产出，时刻关注有效劳动的创造，别人两个小时就可以做完，你三天都做不到，那么，你的团队效能实在是太低，作为管理者要逐步提升每一个成员的效率和效果产出。
一、原创内容的好处
（1）引发病毒式传播。如图2-7所示，这是我在写书期间某微信群里看到的小视频截图，某品牌木门企业联手红双喜集团组织了一场趣味乒乓球活动，由世界顶尖的高手打出精确球路，乒乓球撞击对面的小门开关。第二张图是由选手打出弧线球，球进入对案的小门后沿纸杯摆放的弧形路线打进最后一只杯中。这样有趣的视频转发量很高，企业品牌的曝光度也很高。除了视频、精心制作的图片、音乐、文章都会被转发，植入其中的广告迅速传播。图2-7微信转发的一段趣味乒乓球活动视频（2）有利于提高网站排名。做过网站自然排名的人都知道，关键词越短越难排名。但我在2006年建立的吸塑厂网站（www.xisuwang.com），到今天已经有11年了，尽管中间换了好几家企业使用这个网站，尽管这个网站的版面和内容已经很陈旧了，也不兼容手机端屏幕，但此时搜索吸塑行业最短的词“吸塑”，不管在PC端还是在手机端，该网站始终排在百度首页，让许多同行羡慕。如图2-8所示，在PC端百度上搜索的结果。图2-8在百度搜索“吸塑”一词，www.xisuwang.com始终在搜索结果首页道理很简单，就是因为该网站建立之初由我（当时是一家吸塑厂的厂长）亲自写了许多原创的内容：产品分类表、专业术语定义、英汉对照表、吸塑流程图、常见问题解答等。由于吸塑行业相关书籍很少，于是许多吸塑同行都抄该网站的内容，而搜索引擎能够自动识别出网站内容哪些是原创的、哪些是抄来的，为鼓励原创，各搜索引擎尽可能把原创网站排名靠前。（3）有利于平台的推荐。一个优秀的网络作品（文章、图片、视频）被放在对应的文库、图库和视频网站上时，就会被大量地浏览和转载，当浏览量和转载量达到一定级别后，就会被这些平台推荐到显眼的位置，以获取更多的广告收入。如果这个作品是某企业策划的广告活动，效果就会被放大。（4）避免盗版风险。我的一个客户，在2012年以前，但凡网站上需要什么图片就在百度图片栏目里找，合适了就下载直接使用。结果在2012年被一家大型的图片公司起诉盗图，罚了好几万元。自那以后，凡是网站上使用的图片，要么自己拍照，要么使用总公司的图片，不得已才从第三方图片公司购买，每幅图花几百元。越大的公司越要注意防控盗版图、侵权图和侵权文章的风险。
第一章 面试官基础：盘点大脑工具箱
企业常常会因选错人、用错人而懊恼，这对于一般的管理人员来说，并不能称其为大过，也是一种最为常见的现象和问题，。但对于专业人力资源管理人员来说，如果发生的概率过高，则不可忽视，因为，它给企业造成的损失难以估量。单就招聘成本而言，面试官的面试水平严重制约着招聘成本。据统计，因面试判断失误造成的招聘损失，占总招聘成本的70%以上；员工试用期不适岗位，80%起因于面试评估不准确。美国人力资源管理协会调查研究证实，普通人员招聘失误，造成的损失是该职位平均年工资的1.58倍。不仅仅如此，如果招聘的是高级管理人员或高级技术人员，不但其招聘费用损失大，其工作决策或管理失误所产生的损失更大。因此，提高面试官的业务技能水平，既也是提高了企业效益。提高甄选人才的准确率和成功率，首先应提高面试官的职业技能和专业素养。
运营创新能力
王永庆先生创办的台湾长庚医院是台湾地区最大的、也是最赚钱的医院。长庚效率惊人，医护人员与病人始终保持着一种“有距离的客气”。入院做手术，第一件事就是给病人手腕上套一个带条形码的手环，随后的流程简直如同国际一流速递公司般快捷。初次住院的病人可能感觉自己被“物化”了，成为物流公司的一个“货品”，但正是被这样置于流程之中，才保证了每一个病人不被弄错病历、不被下错药、不被开错刀。对于国内众多企业来说，运营创新首先应当致力于培养标准化、精细化、持续优化的“流程性”管理能力。当越来越多的企业开始逐渐认识到“制度”与“流程”的重要性，当越来越多的企业开始由“人治”向“法治”艰难转型，当越来越多的企业开始加大投入建设ERP、CRM及其他IT系统时，应当说企业的运营创新已经迈开了第一步，但还远远不够，特别是在以下三个方面，许多企业还面临着重大、艰巨、长期的挑战。第一，如何构建尊崇“制度”与“流程”的企业文化。林语堂先生曾经说过，中国传统文化具有人情文化、权力文化、面子文化三大特征。这三大文化也同样根深蒂固地存在于许多企业之中，存在于企业领导和普通员工的思想深处，这是中国企业建设以“制度”和“流程”为内核的企业文化所面临的重大挑战之一。企业不是处在真空之中，任何企业的文化不可能脱离社会文化、传统文化的影响。我们可以在短时间内从外在的组织结构、流程体系、规章制度上实现规划目标，却如何从根本上改变企业员工起码是关键员工的理念、思想和行为？但如果不从文化层面上思考和解决问题，企业运营能力的培育、提升以至创新就失去了内在的基础。第二，如何构建“精细化”的运营体系与运营能力。伟大存在于细节之中，企业运营体系与运营能力的竞争在很大程度上是“精细化”的较量。管理大道至简，没有什么花拳绣腿，没有什么标新立异，需要的是专注、扎实、不折不扣、日复一日地在每一个细节上做到极致。以前我们习惯于说“小而美”，其实这话并不完全，“小而精”才是美好的，“精”代表极致和不可替代性。而没有“精细化”的运营体系和运营能力做支持，企业如何在产品和服务上做到极致，做到不可替代？从这样的意义出发，德国、日本企业“精细管理+精密制造”的“精益之道”将是国内众多企业需要付出长期努力的修炼方向。令人遗憾的是，在普遍弥漫的功利、浮躁、畏难氛围中，把学习的目光投向德国和日本的国内企业似乎不是在增多而是在减少，更少有企业能塌下心苦练自己的“精细化”运营与管理基本功。第三，如何做到运营体系与运营能力的“持续性”优化、提升和创新。华为曾经提出一个原则：小改进，大奖励；大建议，只鼓励。初看似乎令人不解，仔细思考却意味深刻。“持续改善”是企业运营和管理的根本要义之一。存在于每位员工身上、存在于每一天之中的“持续改善”是培养和造就卓越运营能力的基石。企业运营与管理不是搞政治运动，没有那么多激动人心的时刻，没有那么多跌宕起伏的波澜，优秀的企业应该是静波潜流的企业。然而看似简单的“持续改善”其实是一项涉及企业各个层面的高难度系统工程，许多企业能把“疾风骤雨”“高潮迭起”的“运动战”打得很“漂亮”，却很难做到运营与管理的持续优化、提升和创新。如何像海尔那样从文化、组织、机制和人力资源的层面构建全方位的持续改善和创新体系，将“持续改善”真正落实到每一位员工身上，真正落实到每一个细节和每一天之中，正是众多企业面临的艰巨挑战和考验。从戴尔、ZARA、利丰、中集等案例中可以看出，卓越的供应链管理能力对于企业的模式创新具有重要支持作用，卓越的供应链管理能力正在成为企业在新的产业竞争时代赢得竞争优势和实现价值增长的重要利器。如何跳出局限于企业自身观察和思考问题的传统思维逻辑，充分认识和把握新的产业环境和竞争环境下的新格局、新规则、新思维，有效融入全球性产业链体系之中，有效融入全球性客户网络体系之中，有效融入全球性供应链体系之中，善于借势借力，善于分享合作，不断提升在全球范围内获取、配置和运筹资源的能力，在全球体系中不断优化、提升、创新供应链管理水平，是企业在新的商业时代运营创新的主题。其中三点至为关键：第一，立足全球的视野；第二，价值分享的理念；第三，整合创新的思维。同技术创新和品牌创新一样，中国企业在供应链创新上同样面临着艰难挑战和巨大压力。然而，我们必须突破。本篇小结这是本书的最后一个部分，用三个章节对思维创新、模式创新的具体方法和操作流程展开讨论，这一部分重点阐述了三方面内容：一、敢于不做大多数，有敢于创新的勇气和承受挫折的思想准备；二、遵循合理顺序找寻适合的成长模式；三、培育与成长模式相匹配的技术创新、市场创新、运营创新三大创新能力。真正的“中国神话”才刚刚开始。——中国工商银行董事长姜建清
二、华为战略演进的启示
回顾华为的战略演进历程，华为每一次重大战略选择都极具洞察力和前瞻性，几乎都踩中了ICT产业发展的上行周期。如图2-29所示。图2-29中国ICT产业周期与华为战略演进华为在交换机市场的启动期进入了行业，在爆发期完成了商品化；交换机行业市场放缓、饱和时，华为开始向移动网络设备、数据网络设备转型，赶上了移动网络和数据网络发展的大潮，同时为日后的3G设备奠定了基础。2004年被动进入了手机行业，又阴差阳错地让亏损的手机业务活到了2010年。随后，在3G手机高速发展的背景下，逐步看清了手机生态、云联网、云服务、平台应用，以及在其背后的数字化和人工智能的技术价值与商业趋势，以此构建出了涵盖BICODT的华为业务体系。华为战略演进历程的启示：企业想要基业长青，必须具备跨越周期的能力；形成彼此协同、面向未来的业务结构是跨越产业周期的核心；战略的演进需要企业具备敏锐的产业洞察能力；敢于投入、坚定执行是战略演进取得成功的前提。正如任正非所言：“华为战略，就是‘傻’。像阿甘一样，目标坚定、专注执着。就是选择，体现为不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非常战略机会，敢赌未来。敢赌就是战略眼光，就是聚集于大的战略机会，就集上配置资源强压在关键成功要素上。”华为战略演进的成功，也可以从1997年《华为基本法》中找到腾飞的起点，华为在《华为基本法》中已经对成长管理和经营重点完成了战略上的系统思考。如表2-7所示。表2-7《华为基本法》（选摘）思考与练习1.你的企业的愿景和使命是什么？2.你的企业的战略是什么？3.你的企业的核心价值观是什么？4.你的企业处于哪一个发展阶段，在战略、组织和文化上的特征是什么？5.你的企业的研发、采购、人力资源、财务等部门是如何响应和支持竞争战略的？
三、微信营销里信任是如何构建的
品牌的本质是信任，唯有信任才能交易。先说反面的例子，比如去年在CCTV打广告的P2P的公司，通过广告向你来展示企业实力可靠。于是很多人就把钱交给他们，然后这些钱就有去无回了，被骗走了，很多家庭就这么破产了。这是一种情况，进行诈骗的这一类的他会通过品牌的方式来进行运作，让你上当受骗。还有一种本身不是品牌，为什么很多人还会上当受骗呢？原因是品牌的背后是一种信任，只要有信任以后就可以成交。朋友们，我们是常人普通人，我们不是大咖不是专家不是公众人物，但是我们也可以在微信里面进行成交，发展我们的事业。为什么可以呢？是因为我们只要建立信任就可以了，而且只有信任。信任分很多层次，我们看到不同的金额的钱，从10块钱到100，到1000，到一万元等，这就代表了信任，不同层次的信任。那么只要你拥有信任以后，就可以成交。即使你不是品牌，所以我这次讲的微信营销的本质，销售是一种信任。在微信里营销，和在淘宝上营销是不一样的。在淘宝上他通过销量、评价可以建立口碑和品牌。在微信里面因为你没有办法看到这个产品，大家买了以后好不好？价好不好？也看不到这一款产品到底销售了多大量？我们知道在微信很多的小网站里面那个销量都是假的，他后台可以人工处理的，都是假的。所以在微信里面一款产品到底卖了多少？好不好？你无法知道。所以我们在微信买东西的时候，通常是通过对人的了解，或者朋友推荐来去进行购买产品的。因为这个原因，所以我们讲通常普通人在微信里面怎么样建立自己的个人的信任？我把这个再升华一下，叫如何打造个人的品牌？我们在推销自己的产品的时候，在推销之前，最重要的一个办法就是销售自己，把自己销售出去了，再推送产品，再发广告的时候，别人利用对你的信任去认识你的产品，去解读你的广告。很多朋友你刚刚关注他，他刚刚进了群，他就马上上来发几张广告，发几张产品的图片，他这么做对不对呢？其实很失败很愚蠢的，当他人对你还不了解的时候，你发的图片，发的产品信息，对方当作是一种垃圾的，他会觉得你没有去尊重他，这样的推送结果，他会产生一种逆反的心理、讨厌心理。即使以后你再去改变你原有形象的话也比较难一点。所以很多朋友在群里，我说你一上来就发个东西是不对的。很多朋友一开始一进群，就开始发自己的产品，跟大家还没有产生很强的一种信赖关系，你在推荐东西的时候，事实上来讲也是负面的、也很难进行成交的，大家之间没有产生一种信任，你让他去买你的东西是非常难的。所以我觉得这样做法是错误的，这是一次失败的销售，很多人对你的第一印象就描黑了。在微信这个朋友圈里面，有弱关系，有强关系，还有一点关系都没有的那种关系，就是根本不知道你是做什么的。也存在三种层次强关系的，比如你的朋友、你的同事、同学等这些。有的时候你会发现和这些强关系之间，是没有办法去卖东西的，只能送东西。越是强关系越难发生我们讲商业上的关系，强关系仅仅是一种社交的关系，强关系很难产生B2C的直接买卖货的关系，但是强关系可以帮你推荐你的产品给别的人，具有介绍的关系，推荐的关系。第二类叫弱关系，弱关系在微信的世界里面是容易成交的。对你有一定信任，刚好你有这个产品满足他的需要，或者通过你的介绍，通过你朋友圈的这些优美的广告打动了他，他产生了一种冲动型的购买，反正这个东西也不贵，试试看，抱着这种心理，反而是容易成交的。在微信的世界里面，弱关系是最主要的。第三类关系是一点关系没有的这种关系。相对来讲，如果大家不能产生一种维护，他不了解你，你不了解他，没有关注点的话，那就变成拉黑的关系吧。我们希望通过个人品牌的打造，把自己打造为一个可以被信任的人，其次是别人喜欢的人。因为喜欢才可能发生互动，所以我们有的时候在朋友圈发一些有趣的，有意思的文字或者图片，只要不俗的东西，这都是非常好的社交方式，让大家变得轻松一点，在轻松的时候，我们找到共同点，所以这是喜欢的一种方式。还有一种方式是通过信任，怎样去建立信任？我们讲建立信任最核心的一点，就是你提供的信息、产品、服务是有内涵的、有价值的，而不是那种一下子被人看出是不值得信任的。有的人性格他属于对自己的评价要低于别人对自己的评价；有的人是内向的、自卑的这一类的，他对自己的打分总是低于自己实际的情况；还有一类人就是自己对自己的评价要高于别人对自己的肯定；一种乐观的，一种自卑的，两个极端的心理。在微信里面有的人会做出一些行为比如在群里互动，或者在朋友圈发东西或者在朋友圈进行评论，他会产生两种结果：一种是别人喜欢他，一种是别人特别讨厌他。我们在个人打造品牌的时候，通过反面的这些给大家找一找，衡量自己的，评估自己的，可以找到我们可以提升的大体的方向在哪，我们按照正确的做，通过时间日积月累的一次次的改变，就朝着个人品牌建立个人的信任方向去走了。
第十三章组织职能管控方法及工具
  
    
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