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二、选书原则
我们在做筛选和编著的过程中，主要考虑了下面5项原则。第一，图书的质量要高。关于图书的质量，见仁见智。不过，我们参考了一些基本的标准，比如口碑（读者的评价、同行的认可度和包括引用数量在内的影响力）、版次或销量及作者的实力。第二，图书的类型尽可能多样化。按照著述形式区分，以并购为题材的图书不下10种，其中最常见的有专业著作、实务指南、教科书、案例汇编或案例分析、研究报告、商业纪实和虚构性文学作品。在专业著作中，又可细化为综合性专业著作和专题类专业著作，或者实务性著作和纯学术性著作。考虑时效和实用性问题，我们的选择不包括研究报告和虚构性文学作品。第三，必须要有并购各重要主题的代表作。并购是一种极为复杂的商业交易活动，在过程上涉及公司的战略规划、目标公司的确定、尽职调查、公司价值评估、支付和融资、谈判和协议的达成及合并后整合；在技术操作上涉及战略、经济学、金融、会计、法律、管理、税务和文化等不同学科领域问题。另外，从空间角度，并购还可以是境内并购和境外并购。我们的选择涵盖所有这些方面。第四，中文、中译文和英文图书兼顾。在我们选择的200本并购图书中，英文有100本，中文和中译文各占50本。这个比例大体符合三类图书的实际情况。其中，中译文比例稍大一些，这是因为它们多是世界并购文献资源宝库中的精华，并且经过国内出版机构精心挑选的。除此之外，为了方便读者博采众家之长，我们坚持在这本书中精选同一作者的著作不可过多，尽管在很多时候他们所撰写的著作都达到了很高的水准。第五，本书图文概要与正文部分的排序是按照分类进行的。每一类大约有20本中文、中译文和英文著作。在本书的最后部分，还有一个根据汉语拼音字母和英文字母排序的书评图书目录。这样的安排，是为了方便读者检索和以自己的兴趣为导向选择阅读。毫无疑问，我们根据这样的原则选择评价和推荐的图书，是希望尽最大可能满足更多读者阅读需要。但也必须承认，有不少非常不错的并购著作在这样的选择原则下没有被纳入到这200本之中。这丝毫不影响它们存在的价值，我们会在今后修订或再版本书时予以完善。也请读者朋友积极推荐优秀的中外并购图书。

第4节​ 渠道结构化方法

渠道结构化方法一：分销渠道结构化中国市场的大、广、深，使分销渠道成为产品的保护层，很多并无特别差异性及竞争优势的产品，由于做到市场下沉、服务到位而取得不错的销售业绩，这是渠道驱动增长的中国式特色之一。因此，企业按渠道特点及覆盖目标进行的产品结构化，既是产品组合的一种战术，又可以是一个战略。产品的渠道结构化有三个层面的内容：分销渠道结构化、终端类型结构化、互联网渠道结构化。下图是中国市场分销渠道的五种类型：（1）厂家通过区域经销商实现终端覆盖（区域经销制）；（2）厂家通过二级分销商实现终端覆盖（深度分销）；（3）厂家直营方式实现终端覆盖（终端直营）；（4）厂家直达消费者的销售形式（直销）；（5）超级经销商实现的终端覆盖或直达消费者（大代理商制）。图3-13中国市场分销渠道的五种类型渠道结构化不是要求企业在上述每个渠道类型都有相应的产品，从分销渠道结构化角度来说，是指企业要确定一条或组合的主导性分销渠道模式，形成与此分销渠道模式匹配的产品结构。娃哈哈的渠道类型是与各地区企业（一级商+二级商）结成的联销体，娃哈哈将终端覆盖的任务交给经销商去完成，自己则负责提供让渠道赚钱的产品。娃哈哈的联销体模式是得到了深度分销之实（终端覆盖率），却免去了深度分销之形（庞大的厂家助销业务），是深度分销的一个变种形态。图3-14娃哈哈的分销结构与产品组合这个模式有两个基础：一是符合中国二三线市场的关键成功要素：整合当地优质的经销商资源，让这些经销商赚钱，不愁产品不能实现终端覆盖。二是娃哈哈的产品都具备了两个关键要素：能快速周转（消费者愿意买）、渠道利润有保证。娃哈哈产品以大众化、现金流型产品为主，不断增加高利润型产品，采取的是广泛分销、大广告助销的推拉结合营销手法。娃哈哈不用产品区隔渠道，而是通过同一个渠道实现庞大产品线的分销，不仅符合联销体协助共享的精神，也使娃哈哈的渠道管理相对简单。娃哈哈能这样做而其他饮料企业不能做的原因是，娃哈哈在早年纯净水大战中确立了行业规模化第一的市场地位，这才使得娃哈哈具有采用这种渠道结构化产品模式的架构优势。建立“渠道架构优势”是产品渠道结构化的核心所在。渠道结构化产品模式下，产品必须实现在行业（包括行业细分）品类份额或区域市场份额中的第一产品地位，才能建立渠道架构优势，此时，企业的产品线扩张，才能受惠于渠道架构优势的“倍增器”效应。没有渠道架构优势的分销覆盖，企业产品线的扩张只能享受第一轮招商——铺货的上市加速度，很难具备娃哈哈的渠道驱动力。但娃哈哈在销售高价格产品上，就不再具备渠道架构优势，娃哈哈的爱迪生奶粉，借助这种分销结构及营销手法，很难再现娃哈哈饮料产品群的辉煌业绩。渠道结构化方法二：终端类型结构化分销形式有差异，终端的类型差异更大。不同的终端需要不同的营销资源才能实现有效覆盖及管理。图3-15某家电品牌分销及终端类型结构图（2005年）可以看到社会化分销及终端（专卖店——国美、苏宁等专业家电连锁）、大商场（商场内的家电专柜）、批发是家电销售的主渠道，厂家自建专营店占有份额较小。终端类型的销量结构分析，要求企业必须从自己的分销结构、终端类型角度，考虑相应的产品组合策略，兼顾终端适销品种、终端现金流、终端盈利性三大核心要素。对于食品企业来说，终端主要分以下四大类型：（1）KA（连锁大卖场）、CVS（便利连锁店）——这种现代零售业态在食品销售中的比重越来越大；（2）传统单店或地区性连锁的A、B、C类开架自选式超市；（3）区域分销商及其覆盖的地区终端；（4）D类小终端。图3-16某食品企业基于分销-终端类型的产品结构化示例企业不仅要规划分销渠道的销量比例，如前面所举家电分销结构的案例，而且要根据终端类型特点进行产品组合规划。食品企业的终端类型结构化基本原则是：（1）KA、CVS：以卖场货架的占据为目的，加强利润型产品的比例，其中KA是新品上市的有效终端，货架占位面积就是品牌/产品在卖场的地位，也有利于厂家（或经销商）与超市的谈判地位。（2）A、B、C类地区超市：这里超市应以成熟型产品为主，也可以是新品上市的终端。（3）分销商渠道：应以现金流型产品为主，利润型产品、新品都应该慎重选择这个渠道；分销渠道的品种，要精简，只保留当地市场销量最好的产品，走薄利多销、周转快的道路。（4）D类店：应采用“一专多能”的策略，即选择一个消费者认知度较高、周转速度快的“金牛”产品，利用这个产品建立与D类小店的客情关系，然后逐步导入利润型产品，培养对D类店的综合供应能力。在现实中，价格结构化与渠道结构化需要协同规划，即产品最终要根据品类价格带规模及份额、渠道（终端）类型规模及份额两个维度，将所有产品组合在该矩阵中，才能做到多而不乱、功能清晰。图3-17某地区D啤酒品牌产品组合价格-渠道交叉结构化示例从下面的产品结构化图示中，可以看到该企业的产品组合具有清晰的针对性。（1）非现饮：占总销量的20%，但企业在三类非现饮终端里，依据终端销售能力，分别投放了不同价位的产品组合，非现饮终端的产品与现饮终端具有一定的呼应，如C/D-POS与烧烤投放大众化（主流低）的640mL9度及原爽两个品种，A/B-POS、KA与A/B/C酒店投放的主流/主流高价格带品种相呼应。（2）烧烤店：占总销量的12%，但该终端类型在地区消费潮流上有影响力，企业投放了三个产品，特别是主流价格带的500mL绿金刚塑箱（周转箱）产品，增加终端的毛利率。（3）A/B/C酒店（中餐馆）：占总销量的26%，进场及客情维护费用较高，企业投放了主流高及中高档价位品种，以实现销量与盈利性的均衡。（4）夜场：占42%，是该地区啤酒消费量最大的终端类型，但大夜场被另一竞争品牌（百威）垄断，企业投放了自己的国际品牌及中高档的WFSM系列品种；小夜场投放中高端的480mLV8及主流高的350mL小超爽（小瓶）及周转箱500mL绿金刚，以满足较低消费层次人群的需求。企业产品的重心是主流至中高档价格带的产品组合。在这一价格带上企业的产品组合、渠道覆盖也最丰满，体现了多而不乱、繁而有序的结构化产品战略。通过价格带——终端类型两个维度的精细产品组合，企业在该地区实现了产品的结构化组合，形成了全渠道、全价格带渗透、重心突出、销量与盈利兼顾的结构化的产品组合。渠道结构化方法三：互联网渠道结构化中国电子商务已经真正成为一个产业，从淘宝网一家独大变成百花齐放，互联网渠道已经开始细分化发展，且增长迅猛，互联网渠道结构化已经是所有产品必须面对的新课题。先认识一下互联网渠道的基本情况：1.平台类交易门户：大跃进从淘宝网C2C平台到淘宝B2C商城，垂直细分门户出现井喷：从当当网、京东到苏宁易购、国美网上商城库巴网、1号店、优品网、赶集网、全时电器网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、唯品会、银泰网、上品折扣。平台型电子商务从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张。2.自有品牌B2C：爆炸式增长网购品牌型模式（自有品牌B2C）呈现爆炸性增长。受到麦考林、凡客诚品的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“网购品牌型”电商企业，如乐淘网上鞋城、初刻、爱慕在线、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网。这些以虚拟线上品牌整合实体产品的网购品牌，几乎占据了三大门户网站广告的80%，其热度可见一斑。3.团购网站：虚中有实拉手网、糯米团、团宝网、窝窝团等，中国的团购网站在短短两年里，由百团大战演变成千团大战。到2011年5月，备案可查的团购网站达到近5000多家，这些团购网站经营思路及方式高度同质化。2011年8月，美国团购鼻祖高朋网（Groupon）与腾讯的合资公司高朋网大裁员，拉开了团购洗牌的序幕。从渠道角度看，团购网站的本质是“三新”：新客户、新产品、新机会。也就是说，团购这种商业模式对于企业寻找早期客户、新产品的上市、老产品接触新客户群，是一个低成本的销售渠道，但团购模式对产品来说，是“一夜情”渠道，而不是一个长期的“婚姻式”渠道。4.银行/航空/移动/保险超级企业的积分商城：新兴渠道银行信用卡/航空公司的用户群不仅质量高，而且是营销手段可以精准到达的，这些企业建立了自己（有的外包）的积分兑换商城，这是一个新的产品销售渠道。5.移动购物手机支付、手机优惠券等应用技术逐渐成熟。如手机话费支付商城的卖吧网、易宝支付等，目前虽然规模很小，但发展潜力不容小觑。6.O2O模式OnlinetoOffline（线上到线下）模式将互联网与实体店进行结合，产生新的购物体验与产品推荐模式。目前有异联商城、智能商圈、维络城等形式，这种商业模式还在深入演化之中。7.SNS、LBS移动社区商城口碑网、大众点评网等SNS社区利用积累的用户群，街旁网、走街串店网采用LBS、电子优惠券等移动互联网工具，将产品信息推送给用户，增加产品的销售机会。至此，我们可以清楚地判断这场正风起云涌的电子商务革命的本质：这是中国市场销售渠道的革命，是中国消费品流通史上前所未有的“渠道革命”。阻碍电子商务发展的早期瓶颈——支付、物流、资本等价值链环节已经得到很大的改变：支付、物流正在成为标准化的无差异环节。因此，决定品牌命运的价值链要素必然向差异化要素——供应链、客户服务等环节转移。电子商务成为产品进入“未来世界”的钥匙：利用线下品牌影响力获取网购偏好人群，利用网购注册用户及消费数据，进行产业链上下游的扩张与整合。面临内销转型的庞大的中国制造，与其走传统内销企业建立实体分销渠道的发展路径，不如认真研究如何进行真正的战略转型：向互联网品牌方向转变。VANCL凡客诚品的商业模式是更符合中国制造的“触电”方式：从削平多渠道暴利到创造新产业价值。凡客诚品从男士衬衫起笔，正在向“快时尚”风格的平民百货品牌发展。在这场互联网渠道革命面前，企业需要根据互联网渠道的属性与特点，规划互联网结构化产品组合。这是新的渠道，严格地说，还没有固定的成功模式可言，勇于尝试、大胆创新是把握机会的唯一法宝——Impossibleisnothing(没有什么不可能)。
1、变更管理的要素与范围
为了满足市场需要，提高生产效率、改善操作条件、增加安全性能或达到其他目的，工厂需要不断改变工艺技术或设施。这些改变能给工厂带来好处的同时，也可能引进新的危害。即便是一些不起眼的改变，如果得不到重视和合理的管控，还有可能导致灾难性的工艺安全事故。因此，工厂需要建立和执行完善的变更管理制度，它包括相关的政策和程序。完善的变更管理制度一般都包含以下几个部分的内容：（1）变更识别。工厂应该有书面的文件对“变更”进行清晰的定义，以便识别工厂里面的哪些操作或“改变”属于“变更”。不同的公司确定的“变更”方法不尽相同，有些公司以程序文件的形式对“变更”进行详细的定义；有些公司则把属于“变更”的“改变”列成清单供员工参考，属于清单里面的，都必须按“变更”流程进行操作，同时还会对变更进行“危险高、低等级”的划分，不同等级的“变更”约定不同的审批要求。表9.1变更管理适用范围表变更类型内容备注工艺化学品和产品变更a.任何生产过程中使用新的化学品或添加剂；b.处理流程中停止使用某种添加剂类的原料；c.改变压缩机或泵机润滑油等级数；d.改变化学品规格；e.增加或取消某些化学品、库存改变、或者增加/减少/取消容器；f.每一种产品的过程控制操作参数的变化；g.改变添加/注入点的位置；h.用不同类型的化学品代替；i.稀释工艺添加剂；J.每一种产品的规格和性能指标发生变化；工艺/设备技术变更a.新的或者改进的催化剂或者添加剂；b.更新处理流程控制硬件；c.对现有的设施实施新的创新工作方式；d.以不同的方式运行处理流程而产生新的产品；e.更新有毒物质或者碳氢化合物的监测系统；f.在线分析方法变更；g.设备用途的变更；设备/管路变更a.新增永久的或临时的设备或管路；b.拆除工作设备；c.用不同的设备更换或者修改设备（改变换热器的设计与大小、泵叶轮的大小、设备的尺寸等）d.对流程和设备的变更可能要改变泄压排放的要求（增加流程产出、增加工作温度或压力、增加设备尺寸、改变管路或者设备的隔热性能等）；e.改变安全操作或者设计限制，但不能在安全操作限制的范围以外运行；f.对结构件的修改，降低设计负载能力或者防火能力；g.在处理区域对建筑物通风系统的变更；h.改变密封圈、密封与垫层材料等；I.在设备周围安装旁通连接或特殊工作用的临时连接；j.临时修复工作用的管箍，必须跟踪所用管箍的位置，以便在可行的时候进行拆除；DCS/SIS与仪表变更a.控制系统的软件/硬件以及网络结构变更；b.联锁逻辑结构修改和控制策略/逻辑/算法修改，以及输入输出元素和信号变更；c.修改联锁设定值、报警设定值、仪表量程；d.停用或者旁路控制回路、关键报警点、仪表量程；e.对任何SIS仪表信号进行强制；超过可容忍上限的风险被视为不可接受；f.对F&G设备进行掏和隔离操作；g.新增或者取消任何现场仪表设备；h.修改仪表类型和规格；i.在线分析仪系统、采样系统的变更；j.改变传感器的安装位置；k.阀门故障状态安全位置变更（例如风开/关）；l.修改仪表回路组成或结构；操作流程（非常规操作）变更a.任何处理流程中控制、监控或者安全防护程序，包括开车程序、停车程序、正常操作程序、临时程序以及紧急情况操作程序等；安全操作参数限制（不得超操作范围）变更，适用于对原材料、产品物流或操作条件（流量、温度、压力以及成份）等的既定安全限制进行变更a.改变生产率或者装置投料能力；b.改变原材料或者原料混合比；c.改变产品或者开发新产品；d.任何对工作条件的改变，包括压力、温度以及流率等；e.改变现有安全操作上限或下限；f.设置新的安全操作极限；泄压/安全系统变更a.为现有泄压阀提供泄压途径的联锁阀门，改变泄压阀的类型、大小、容量、设定压力、或者入口/出口管路，任何对泄压系统设计或者泄压系统控制的改变；b.影响安全/停车系统作用的变更；c.影响安全系统能力或者设计依据的变更；d.新增或拆除安全系统或者停车系统；e.旁通或者信用泄压系统、安全系统、停车系统的变更；f.更换/改变系统元件；g.泄压阀出口从闭合系统改为直接排到大气或者从直接排到大气改为排到闭合系统；h.对碳氢化合物、有毒材料、火灾监测或者搖系统的变更等建筑物占用变更a.新增或减少对建筑物的占用范围；b.修改占用建筑物的结构；c.在现有生产流程的一定范围内建设新占用建筑物；d.在现有占有建筑物的一定范围内建设新生产流程；管理或法规变更a.对所公布的气态、液态或者固态排放物标准的改变；b.工厂布局改变；c.消防设施或消防通道的改变；d.政府或者公司规章的改变；资料来源：刘强，《化工过程安全管理实施指南》，P208（2）管理变更的方法。变更的重要程度是每个公司都高度重视的一个安全管理要素，公司的变更管理程序都需要明确规定完成变更的工作流程，包括如何提起变更，应该怎样去评价/审核变更方案、如何批准/否定变更、如何能更有效的跟踪变更以及相关人员在变更上的职责等等。总之，就要使整个工厂乃至全公司上下的所有变更都能得到有效的管理/管控与跟踪，企业往往会把变更做成表格的形式，让变更的人员更愿意去走变更以及利用台账的形式对变更进行定期回顾与跟踪，以确保变更得到有效的控制与管理。（3）培训要求。要想制度得到更好的落实，宣传与培训是必不可少的的。因此，企业所制定的变更管理程序以及制度，应该定期组织相应的培训，把变更的重要性以及变更的流程、程序向各需求部门进行宣传与解说，让员工亲身实践/操作变更的流程，感受变更执行到位的“安全感”，自觉对变更发起流程申请、审批与跟踪。（4）审核。程序/制度的制定及其有效性，都是有时间性和适应性的。每一个程序/制度都会因其所制定时的环境以及公司策略等的不同而不同。因此，通过不断的审核/审计，能有助于变更管理制度的落实和持续改进。通过审核/审计，可以了解工厂完成的变更项目是否遵守了相关的审查和批准规定、是否保留了完整的书面文件、在哪些方面需要进一步改进、什么时候应该适应企业的发展与变化，更新相对应的变更管理程序等等。
宣威沙漠，驰誉丹青。九州禹迹，百郡秦并。岳宗泰岱，禅主云亭。
Tips：苹果公司会议中的DRI（直接负责人）
国外有这样一个研究：A拿着一个大包来到公交站，因有事要离开一会。他有三个选择：-​ 选择一：什么都不说，包放在地上直接走开；-​ 选择二：大声请求自己身边的人都帮忙看包；-​ 选择三：请求公交站某个坐着的路人帮忙看包。30秒过后，一个人走过来拿起包向和A相反的方向走去，整个过程被周围约100人看见。研究结果发现，在选择一的情况下，有34%的人出面干预；在选择二的情况下，有56%的人出面干预；在选择三的情况下，有88%的人出面干预。这说明一件事一旦有了直接责任人，那么责任人的责任感会大幅度提升。苹果公司创始人乔布斯深谙于此，他在会议管理方面的内核思想就是“责任思维”——即让每个人都知道自己的责任所在、让每件事都有负责人。在苹果公司的会议中，每件行动事项都有一个DRI（DirectlyResponsibleIndividual直接负责人），这个人负责监督和协调整个事项的进程，确保工作在预定时间内完成——从这个角度看，DRI有点类似于会议召集人，为会议的最终结果负责。在会议中当谈到某个行动事项时，DRI会自然站出来负起责任，认真确保该行动事项在会议中的讨论质量、共识（承诺）达成及下一步行动。他（她）们还会负责会后工作的推动和开展，使会议效率得到大幅提升。
五、平台需求端(C端)
今天，许多学者都将平台需求端的用户视为一种不可替代的资源。孙明春与谢冠希(SunandTse,2009)597用资源基础观分析了平台竞争优势，认为加入平台的用户等价于平台型企业的资源，而基于间接网络外部性(indirectnetworkexternality)的正反馈机制类似于企业资源的动态累积过程，从而具备竞争优势的隔离机制(DierickxandCool,1989)598。在实践中，亚马逊(Amazon)之所以能在西方市场获得成功的一个关键因素，是其站内消费者与消费者之间相互沟通的影响力。在欧洲和美国，亚马逊会根据单个消费者的兴趣和动机提供各种可选产品，以帮助消费者选择最适合自己的产品。亚马逊平台界面中的一个重要组成部分是消费者的产品评价板块，该板块对消费者评价流程来说非常重要。亚马逊很少将钱花在“线上”推销活动上，但会密切关注消费者之间相互推荐的便利性。亚马逊并没有通过付费广告推销产品并获得收益，而是将推销活动转交给了消费者，极大地依赖现有客户的推荐，而不是大量投入广告吸引新客户。我们认为，加入平台的用户如果仅仅是一次性的购买，并不是平台的资源。只有很强黏性的用户才能看成是互补性资源或通用性互补性资产。而消费者对平台产品和服务的好评、点赞(likebutton)599等，对其他消费者的购买意愿有非常强的影响。例如，中国网购消费者在网购过程中，消费者通常会参考其他消费者的评价，以买到最佳性价比、最适合自己的商品。为获得客户积极的产品评价，中国最大电子商务平台——淘宝在用户收货付款界面上专门设置了“用户评论”和“追加评论”。消费者通常情况下都会对在淘宝上购买的产品和服务用点赞或好评来表达赞美之辞，但真正碰到产品质量问题或是商家服务问题，他们也会客观公正地将遇到的问题放到“用户评论”或“追加评论”中。对消费者而言，用户评论已经成为他们选购商品和商家的一个重要依据。在移动互联网时代，点赞这种心理认同表达方式，在一定程度上反映了消费者对平台产品和服务的态度或认知倾向。不过，点赞与好评并不能完全画等号。好评是消费者对平台产品和服务等做出明确的支持态度，好评作为态度的一种表达方式具有所谓的稳定性、指向性、引导性、评判性等，需要对平台产品和服务进行更多时间、更多分析后的内化才能表达出来，具有本质上的意义。相对好评，点赞作为一种回应方式，除了与心理认同有关外，是否点赞还受到许多因素的影响。例如，点赞一按即可，不费心思，操作简单，随便就能给个赞；熟悉的人彼此支持一下，借此沟通感情，来个赞；点赞之后可以收获赞，被点赞后表示感谢也给别人来个赞，等等。需要指出的是，消费者的点赞，可能对其他消费者的购买意愿有较强的影响，但它缺少黏性，最多只能算成是一种通用性互补性资产。而好评具有强烈的指向性和评判性，因而具有较强的黏性，在消费者经过一定时间的分析内化后，好评就可能转化为消费者独特的需求，可以帮助平台和模块化厂商分离出长尾消费社群(thelongtailcommunity)，使消费社群成为平台生态系统的独特互补性资源。就好评帮助平台生态系统参与厂商接近市场中长尾消费社群而论，其实质就是平台倡导者和模块化厂商引导消费者行为的被动接受，向消费者行为的主动参与的转变。即一定要让用户参与到产品创新与品牌传播的所有环节中去，树立“消费者即生产者”“消费者即产品创意者”的理念。消费者群体更加参与到产品创意、研发和设计环节，希望产品能够体现自己的独特性。这充分说明，由于互联网技术、云计算、大数据和人工智能的广泛运用，可以较为容易地分离出需求的长尾末端，如果平台生态系统能够提供某种产品或服务满足这种需求，其平台的生存能力和盈利能力就越强。长尾末端需求的存在，说明当今市场正在产生从为数较少的主流产品和市场向数量众多的狭窄市场转移的现象和趋势，即从需求曲线的头部向需求曲线的尾部转移：其基本原理是只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额，可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌，甚至有过之而无不及。互联网时代的社群逻辑要求平台生态系统要尽可能满足长尾末端的需求，这是平台生态系统能否在市场中成功的基点。正是由于来自粉丝对产品独特性的要求，就出现了社群粉丝自限产品规模的要求。因而，社群逻辑是规模经济逻辑的反动，是范围经济逻辑的扩展。反过来说，厂商如果不自限单个产品的范围和规模，就没有自己的核心粉丝社群，因而也要求厂商要形成多品种开发的能力，以满足不同粉丝社群的需求。应当指出的是，消费者的好评、点赞等，是通过互动而提升了消费者社群的“认知价值”(cognitivevalue)；而认知价值具有“实用的价值、个人的价值、整体的价值”三种特性：(1)实用的价值：指价值是一种使用价值(value-in-use)，不同于交换的价值(value-by-exchange)(Kohtamäki&Rajala,2016)600。(2)个人的价值：价值是具有交互主观(subjective)的特性，因而其使用价值会因人而异。(3)整体的价值：指价值包括实体产品与服务的价值，例如经济价值，加上无形的情绪与感觉的价值，例如社会价值与心理价值等(Kohtamäki&Rajala,2016;601Ramaswamy&Gouillart,2010)602。因此，消费者社群通过彼此的互动形成共同的目标(sharedgoal)，达成共同目标的历程中，个人的问题也因此被解决，不仅提升个人化的认知价值外，整个社群的认知价值也一起提升且扩大，即通过消费者社群的努力，一起把饼做大(Bosse&Coughlan,2016;603Bridoux&Stoelhorst,2016;604Marcos-Cuevasetal.,2016)605。
三、其他日常运营工作
除了以上流程治理的核心工作外，流程治理的支撑工作也要进入日常运营阶段，如流程培训、流程辅导、流程知识分享等工作，不断推广流程意识，传授流程治理方法、工具，这也是一项非常重要，并且需要持续进行的工作。1.流程培训、辅导：2.流程知识期刊：-----------------------------------------------------------以上是关于流程治理日常运营的主要工作内容，随着流程治理体系的不断深入，流程管理成熟度的不断提升，流程治理工作将越来越趋于常态化，维护好流程治理体系，将成为流程治理日常运营的主要工作内容。
名酒大众酒：痛点与做点
面对严峻的白酒消费形势，中国名酒从过去“心存侥幸”走向“战略务实”、从“高度观望”走向“迅速行动”，无论是五粮液主动调价还是江苏洋河战略性聚中，无论是泸州老窖战略性降价还是山西汾酒被迫大众化都充分说明，中国名酒必须从曲“高”和寡走向和谐“中”庸，白酒迎来了真正大众酒时代。2020年注定是名酒大众酒革命的一年，但是这一年名酒大众酒的发展不可大意。近几年茅台全国经销商大会新任领导茅台总经理李保芳首展果断提出系列酒必须“降价、增量、高投入”，五粮液混改将旗下系列酒按品牌分拆品牌公司，名酒企业的一系列动作都剑指大众酒。应该说这些策略的调整站在市场需求的角度看都是正确的，可是我们环顾市场，名酒大众酒的这些调整真的产生市场效应了吗？五粮特曲经销商滞销，五粮醇局部市场价格穿底、市场下滑。
二、【案例】某企业公开竞聘
某知名国企计划竞聘集团公司下某科技型子公司的总经理。企业领导在决策竞聘的胜任力模型时，主要关注点是：一是要有较高的战略思维，能从较高的角度看信息产业；二是要有创新意识，因为行业本身发展较快，如果跟不上行业发展节奏就会对公司经营有较大影响；三是具备较强的协调能力，这家公司需要同集团内部的多家公司形成“合力”。经过总结和同标杆公司的对比，讨论出了以下胜任力模型：​ 战略思维。​ 组织协调。​ 经营分析。​ 创新思维。​ 团队领导。基于这个胜任力模型设计了案例分析。这个案例分析主要基于某高科技产品公司目前现状和未来的发展道路，让候选人决策经营方案，向由面试官扮演的董事会做一次汇报。在汇报会中，候选人需要根据企业现状，分析讲解子公司采用的经营方案，并回答董事会的问题。（由于案例的内容较多，略去背景，仅列出以下方案作为参考）方案：建立和大力发展信息产业相关咨询业务方案简介：建议公司建立咨询团队，大力开发信息产业相关的咨询业务。方案分析：欧美先进企业都在主营业务之外，同时给客户提供咨询业务。咨询业务包括信息系统整体解决方案、提供信息软件升级服务，并为信息系统提供维护和升级服务，以及提供系统使用培训等。建议公司考虑成立一支专业的高素质顾问团队，负责为客户提供相关咨询服务。方案优势：科技公司大力开发相关咨询业务，将会给公司业务发展带来如下益处：​ 基于咨询业务，将能够向客户提供一揽子整体解决方案，从而形成方案和硬件联动，有效促进硬件销售。​ 咨询业务的利润丰厚，对主营业务是很好的补充，长远来讲能够获取较高回报。​ 开展咨询业务有助于提升公司的品牌形象和行业影响力。​ 咨询业务中获得的信息和经验有助于提升公司的研发能力。方案实施要点：需要引进一批具备突出技术能力和具备一定顾问经验的优秀人才。团队配置完成后，计划在一年内实现咨询业务的全面开展。在这个面试环节，项目组集中面试了4位候选人，以A、B、C、D作为代表，在面试结束后他们的评语如下：A是一位能够凝聚团队的管理者。他善于采用多种方法进行激励，调动积极性，提升员工参与度，转变员工思想，将企业的目标与员工的工作联系起来，体现每个人的价值。此外，他能够合理授权，责任到人，快速解决问题，帮助团队快速成长。他追求人际和谐，倾向将肯定和激励作为管理团队的主要方式手段，调动下属的工作积极性。A的问题在于：首先，他的思维比较发散，在制定具体经营和管理策略时不够聚焦，导致措施的针对性不强。其次，在前瞻性方面存在不足。最后，他虽然能够指出团队的问题，但是给出的措施不够明确也不够坚决，难以真正重塑团队。B是一名注重管控的管理人员。他有较好的管理意识，对于管理者应该担负的角色和责任具有清晰的认识，能够在管理问题中找到关键点并直击要害，围绕核心问题展开管理活动。对于目标和结果具有高度的重视。无论是既定目标还是艰难的挑战，都会予以积极尝试和推进。善于倾听，能够准确把握对方的情绪，主动搜集信息，沟通框架和层次清晰有序。他的问题在于：首先，当处理复杂任务时，容易陷于细节，缺乏从一定的高度去审视全局的能力。其次，对如何将企业战略与实际工作相结合，将战略目标真正承接落地下来的思考还不充分。最后，在遇到问题时能够灵活变通，但是仅限于针对现状或问题进行的改进和取舍，在主动创新上略有欠缺，工作中缺乏自觉创新的意识。C能够从战略高度出发思考问题，并且具有出色的逻辑思考能力，擅于运用系统的分析方法。不仅能够出色地解决本专业领域的问题，也善于跨领域地思考。他有较强的结果导向性，目标感较强，在实际工作中，能够围绕目标采取多种方法推动执行，以达到预期的要求。创新能力相对比较突出，虽然可能难以提出对组织具有变革性影响的新思路，但善于抓住一些关键点，据此提出变化和调整方案，在某些点上实现提升。C的问题在于：首先，他的数据关联能力还有待提升，很多时候定性的判断较多，对于资料的背景阅读及数据关联理解不够。其次，他在团队管理方面更注重人际亲和及团队氛围，在工作中会注重照顾他人的感受，某些场合中会过于迎合他人，降低工作标准及业绩要求。D是一位管控能力较强的管理者。他具有良好的细致管控能力，对于目标明确的具体事务，能够细致和全面考虑，合理安排工作，对下属能够提出明确的要求并监控执行推动方案的落地。他的经营视野较为开阔，在关注企业的眼前的经营状况的同时也能兼顾企业未来几年的发展，同时围绕目标制定相应的措施和方案。D的问题在于：首先，经营分析方面较弱，判断多从经验出发，对经营数据不敏感，没有站在经营的角度做抉择和判断，同时他的一些措施缺乏可行性。其次，表达自己想法的时候语速过快，容易造成自己表达的过多，没有预留给对方足够的表达和思考的空间。最后，他应该更加耐心地倾听他人所表达的想法，甚至是挖掘对方的真正意图，表达时说教较多，没有真正打动对方的内心，没有解决对方的困惑与问题，需要特别注意沟通和领导技巧。最后评委团根据胜任力标准，选择了综合能力出色的C，推荐他作为总经理的候选人。为什么选择C，从上面的画像中发现：A和B的主要问题在于战略思维，B的创新思维也明显不足。D具备较强的战略思维，在创新上表现不显著，主要问题在于经营分析。C的强项是战略和创新思维，在团队领导和经营分析上存在一些问题，但不是主要问题。考虑到这家企业是科技型快速发展企业，战略和创新两个视角必不可缺，所以C是最优选。那么有人会认为D也是不错的人选。对于成熟型企业，D是很好的人选，善于管控和分工，但是对于发展型企业，他不是最优选。
人性中的普遍弱点
下面我们来学习第十一章。“素隐行怪”的“素”，一般是当作“索”讲，指的是追索、求索、探索，感觉就是用一根绳索把一个东西从很深的地方钩套出来、拉拽出来。“索隐”，就是喜欢探秘，喜欢去追寻那些隐秘的东西，把别人都不知道的秘密翻出来，以显示自己的能力；“行怪”就是以怪诞的行为举止，来达到惊世骇俗的目的。素隐，其实是人性中一个比较普遍的弱点。现在很多人都喜欢打听别人的隐私，尤其是那些名人、明星的隐私。我在媒体工作过很多年，对这种陋习了解得比较多，尤其是媒体里的娱乐新闻记者，说起来冠冕堂皇，是大牌记者，实际上就是香港人讲的“狗仔队”，鼻子特别灵敏，像狗一样搜索，到处打探别人的隐私、隐秘。他们什么方法都会用到，花样翻新，比如在名人明星的住宅附近租一间房子，成天把摄影机架着，用长镜头把别人的行踪“吊”着，专拍人家的情色隐秘；还有的人花钱买通名人明星的亲戚朋友、雇工佣人等，像搞特工的卧底一样打探各种消息；还有更厉害的，安装窃听器、针孔摄像头等等。现在这方面的科技很发达，能用的都可能用上，花那么大力气干什么？就是为了满足人们的那一点点窥视癖！现在的媒体竞争很激烈啊，如果有名人明星的隐私被揭出来，独家报道一出，对发行量、收视率的拉动很大啊！这就是“素隐”，是人性普遍的弱点。那么“行怪”呢？“行怪”就和“素隐”稍微有点不一样了。一般的人在柴米油盐中平淡度日，大多还是中规中矩，没有太多出格的行为，即使有一点小怪癖，也不会造成大的影响。但是，如果是有一定思想、有一定的名气、有一定社会地位的人，他为了吸引更多人的注意、吸引更多的眼球，故意做出一些跟别人不一样的举动，比如在穿着打扮上标新立异，在行为举止上与众不同，在思想认识上尽是些奇谈怪论，那这个影响面就比较大了。所以，我们知道很多“行怪”之人，往往都是些名人，尤其是在文化圈、艺术圈里特别多。我最初认识咱们刘导，是因为他策划了一个活动，就是在2000年的“评选成都千年信物”活动。当时搞得很热闹，沸沸扬扬的，把成都的一帮行为艺术家全集中到一起。其中有个哥们很好玩，他在都江堰的河滩上挖了一个深坑，把自己埋进去，只把一个光溜溜的屁股翘出来，周围全部是光溜溜的鹅卵石，屁股与卵石交相辉映。当时，成都有家报纸很猎奇，在头版头条把这个照片给登出来，结果非常轰动。但是，就是这一轰动，这家报纸很快就被宣传部停业整顿，好多天不能正常出刊，老总也写检查背书，整个报社被这个“行怪”给害惨了。过去有一些异端邪说，比如这样神功、那样大法，为什么会有那么多人相信、追捧？就是“素隐行怪”的心理在作怪。尤其是搞修行的人，如果你陷入“素隐行怪”里面，喜欢追求神通异能，喜欢妄言祸福灾变；或者你盲目崇拜这些神通大师、特异能人，往往就会惹来大麻烦。佛教里面有一句话，叫作“因地不真，果遭迂曲”。什么意思呢？就是你在学佛修道之初，如果发心不正，去追求那些怪力乱神，追求所谓的超能力、神通等等，这就是因地不真，那么学修的结果就要遭遇迂曲。迂曲就是弯路，再进一步就容易走到邪路上去。人们常说的走火入魔，往往就是由于“因地不真”的结果。所以，我们大家要学习佛教，应该牢牢记住这十六个字：“诸恶莫做，众善奉行，自净其意，是诸佛教”。我们学佛的目的是改过向善，去恶存善，如果分不清楚这些善恶是非怎么办？那就要在第三句“自净其意”上下功夫，要认认真真地回头，看看自己的心里面、自己的精神里面，到底是在追求什么？《中庸》开篇讲“喜怒哀乐之未发谓之中”，你“自净其意”是净什么？就是净你的心、净你的意，把你的喜怒哀乐看清楚、清理干净，让它随时都处在“未发”的状态。我们在“喜怒哀乐之未发”的时候，心就是非常干净的；在心非常干净的时候，对外界的一切善恶是非就会有一个清晰的判断，这才能够“发而皆中节”。所以，我们学修用功的关键，就是自净其意；自净其意的关键，就是要在自己的喜怒哀乐上下功夫。对于“素隐行怪”还可以有一种解释。这个素可以当成平素、平常的意思讲，“素隐行怪”就是一个人平常把他那些怪异的、怪诞的行为和思想隐藏起来，一般人发现不了，往往给人很温和、很有修养的感觉。其实，这样的人伪装水平很高，一旦有机会暴露出他的真实意图，往往就会造成巨大的影响。
二、跨越个人知障，避免惯性思维
我们已经探讨了面对现象⑥的两个坑的优化方向，现在我们来看看面对现象⑦遇到问题容易出现惯性思维，就往过去经验决策措施的两个坑：无法突破个人经验知障和无法突破个人立场知障。我们常常说如果你的手里有一把锤子，那你看什么都像一个钉子，想上去敲两下（如图3-3所示）。我们做决策的时候需要经验，但如果只依赖经验，我们通常就趴在经验上了。有时候总是想用自己臆想中最快的、最习惯的方法来解决问题，殊不知问题的根源还在原地嘲笑我们。图3-3锤子钉子我刚接触培训行业的时候也常常陷入其中。我刚接触精益管理的时候，每去一家企业的工厂就会去看他们现场有哪些浪费行为，还会主动提问引导他们重视我所说的问题；我刚接触团队文化的时候，总是能在找这个团队中找到彼此不信任的事实，我刚接触战略的时候，总是发现他们对本企业的战略没有共识，目标没有定性定量。直到后来才发现每个企业都有这样那样的问题，而我总是用自己手里的“锤子”去看待所有的现象，没有找到当下对他们来说最重要最急切的那个根因。我们来看看这样两个故事。故事一：二战期间，盟军的轰炸机损失很大，少部分返回来的飞机机翼上也布满弹孔。盟军决定在条件有限的情况下增加飞机部分位置的钢甲，提高战斗力，保护飞行员的生命。可是加在哪里呢？凭经验来看，既然机翼上满是弹孔，那最需要加强的部分应该是机翼。于是司令决定，用钢甲加强机翼，保证飞行员的生命和减少飞机的折损。看到这里，你是不是也认为这个决策很有道理。那我们继续往下看看这个完全凭经验的决策，究竟会有什么样的问题？这时，一位担任盟军顾问的统计学家说：“司令，你看到机翼中弹还能飞回来，也许正是因为机翼很坚固。机头和机尾没有中弹，也许正是因为飞机的这些部分一旦中弹，飞机就再也飞不回来了。”司令听后大惊，赶紧派人去战地检查，果然机头与机尾中弹的飞机，已经永远无法开口了。（故事来源于刘润老师的《底层逻辑》）故事一中，凭经验做出的决策反而成了我们思考的桎梏。世界上没有两片绝对相同的叶子，每个问题发生的场景都有它的前提条件。故事二：在定期的销售进度同频会上，大家发现华北地区的销售额今年远远落后华南，也落后于往年的华北销售额。于是大家私下都对华北地区新的销售负责人议论纷纷，觉得是他带不好团队。一开始老板还跟大家说要给新领导一些时间适应，两三次同频会的数据展示以后老板也开始着急起来，当面语重心长地跟他说了几句在新岗位要提升自己的领导力，也要自己多下去跑跑大客户、关键客户。销售负责人也觉得举步维艰，后来他找来前几年销售数据与现在的销售数据对比分析，发现其实华北地区的小微客户偏少，都是大中型甚至国企客户，但这类客户今年都在缩减此类预算，今年几乎都没有续约意向，也不再购买一些相关的增值服务和关联产品，并有持续发展下去的态势。于是后来经过多重分析，他调整了今年的客户结构策略，转向开发更多小客户联盟协会和为小客户提供更多合适的产品与服务，并进行相应的市场活动造势，销售业绩就逐步提升了。故事二中面对新领导，一旦面对问题，我们的第一反应就是这个新领导的领导能力不行、管理能力也不行。当然没有及时发现问题确实是新领导的经验不足，但我们总是容易被那些经验习惯掩盖真正的有效措施。好像听到或看到每一个现象，都觉得“这，我有经验，我知道什么原因，我知道咋弄”！然而这些看似一样的表面现象，一旦深究背后的前提，可能会发现大相径庭。所以，第一个优化方向是：在我们套用经验的时候需要先考虑前提条件是否一致，不能盲目用经验概括。我们在企业中遇到的问题也是一样，有些是可以套用组织经验快速解决的，但在我们套用组织经验前，一定要仔细看看问题的前提经验是否一样，否则很有可能被个人经验知障迷惑，看不到真问题。个人立场知障是我们不经意间被人性带去的一个方向，很多时候我们并不是故意为之，但在我们的基因和习惯里，总是很容易从自己的立场出发，因为这是我们最熟悉的思考角度。如图3-4所示。（本图来源于孙振耀老师TMT特训营课程的学习）图3-4个人立场知障我们来看这样一个故事：新产品卖不出去，各部门领导一起开会讨论到底是什么原因。产品部门说是销售渠道、营销等没做好，新产品根本都没有好好介绍给客户；销售部门说是广告不够响，很多人都不知道这个产品，不好硬推销；市场部门说是公司预算不够，且产品有瑕疵，精力和预算都用在解决投诉等公关问题上，应该是质量部门没把好关；质量部门说是生产部门没有严格按照作业指导书操作，才会有这个问题……这个场景所描述的现场是不是在团队日常的会议中很常见，也许没有在现场连续被各部门滚皮球推脱来推脱去这么夸张，但无论在哪个公司一定多多少少都有类似的现象。一定是推脱的人不对吗？也不一定，或许从他的立场来看，别的部门的确有不完美的地方，而且这个不完美多少会和新产品的销量有一定相关性。但在工作中，靠无限推脱并不能真地解决组织内的问题，我们要始终记得在会议中的我们是一个团队，我们不解决这个问题就会在会议结束后扩散到组织的更多人身上，对组织的伤害会不断像涟漪般扩大。这时候我们的第二个优化方向就出来了：我们需要从自己的立场中脱离出来，进行辩证分析。假设销售没卖好，就要验证，是所有销售都卖得不好？还是只一部分销售卖得不好？还是某个区域的销售卖得不好？如果接近一半的销售业绩还不错，说明这个产品并不是客户不感兴趣的产品，接下来做别的可能性验证。我们可以逐一去验证假设，得出结论，然后做出调整。一定要从事实出发，对事不对人，而不要被自己和他人的利益与立场思维所左右。从人性的角度出发，我们有个习惯——“我们总是将错误归因于所处的环境，却将他人的错误归因于其自身原因”。面对问题，人性总是懒惰地从惯性思维中找经验，想要迅速解决，这时候我们的两个优化方向是：考虑问题发生的前提，避免个人经验知障；辩证分析突破个人立场知障。如图3-5所示。图3-5避免惯性思维去决策措施的优化方向

18.​ 制度与人为如何配合：唐朝科举的“龙虎榜”

韩愈名满天下，他科举考试登榜不仅靠制度，而且靠伯乐。制度和人的作用是相辅相成的，否定伯乐意味着扼杀韩愈。隋唐创立科举制，对此后中国社会的发展和政治制度的演进产生了重大影响。但是，唐代的科举，制度上还不是十分严密，是否金榜题名，往往不是取决于考试成绩，而是取决于名人推荐。所以，考试之前，找门路，托关系，成为当时应试举子的一大景观。但是，多数名士对这种权力也很慎重，他们爱惜自己的名声，不会轻易答应推荐谁，应考者必须拿出自己最得意的作品来打动对方。这种把自己最好的作品送给名人请求推荐的做法，当时有一个专用词汇，叫“行卷”，有点类似于今天的专家鉴定和推荐。唐朝科举行卷广为人知的例子，是白居易的故事。白居易在长安应考时，曾向著名诗人顾况投递作品，请他推荐自己。顾况初不为意，这种名人，找他推荐的人太多了，而值得推荐的却很少。当他听到白居易这个名字后，带有几分揶揄，拿白居易的名字打趣调侃，说：“米价方贵，居亦弗易。”但当顾况打开诗卷，读到《赋得古原草送别》的“野火烧不尽，春风吹又生”一句，立即拍案惊叹：“有句如此，居天下有甚难？”于是极力推荐，使白居易一举及第。与白居易的故事相仿，著名诗人杜牧，科考得中也得力于太学博士吴武陵的推荐。当时，礼部侍郎崔郾主考，吴武陵赞叹杜牧的才华，专程赶去对崔郾游说，声称自己在太学教书时，有一天见到十几个太学生在那里“扬眉抵掌”，读文章读得津津有味，神采飞扬，过去一看，原来正在读杜牧的《阿房宫赋》。他把这篇文章拿来反复阅读，感到此人确实是王佐之才。这次应考，他担心崔郾公务繁忙，无暇读及这篇奇文，所以前来推荐。接着，吴武陵把《阿房宫赋》琅琅读来，阴阳顿挫，铿锵有力，崔郾大为惊奇。一篇读罢，吴武陵就对崔郾直言不讳说：如此才华，必须授予状元才能相称。崔郾皱着眉头不肯答应，说：可惜啊，状元已经内定有人了。吴武陵一听，改口说：事不得已，那就录在前五名。崔郾还在犹豫。吴武陵紧逼一步，胁迫道：不给前五名，你试写这么一篇赋看看。直到崔郾应声，吴武陵方才满意而归。在这种推荐风气下，有些主考，为了更准确地选拔人才，往往请自己熟悉的文坛名流协助自己评判试卷，鉴定优劣。唐德宗贞元八年（792年），宰相陆贽担任主考，请来他的好友、时任左补阙一职的梁肃为他推荐考生。梁肃一口气向陆贽推荐了八个人。同时，陆贽还请时任礼部郎中的好友王础、礼部员外郎崔元翰协同自己确定及第名单。这一科，陆贽在几位好友的帮助下，共录进士二十三人。其中包括贾陵、欧阳詹、韩愈、李观、李绛、崔群、王涯、冯宿、庾承宣等一批久负文名、誉满天下的青年才俊。其中贾陵第一名，欧阳詹第二名，韩愈第三名。录取后，有十馀人很快便在政坛崭露头角，不过数年，官至台省。尤其是韩愈，虽然仕途不太顺利，但学问人品都被世人所称道，人称“道济天下之溺，文起八代之衰”，在历史上留下了长远的名声。由于这一科所录取的人员一个个都不同凡响，因而，人们把这一榜进士称为“龙虎榜”。这一次，不是韩愈自己找人推荐，而是主考请朋友帮忙推荐。这种推荐也有一个专用名称，叫“公荐”。韩愈当时并不知情，后来才了解到梁肃、王础等人协助陆贽主考的功绩。他曾感动地说，陆贽考察文章的准确，对待梁王二人的信任，梁王二人举荐的得当，各种因素凑在一起，成就了这么一段佳话（见《韩昌黎集》卷三《与祠部陆员外书》）。韩愈自己在文章里能够发出“千里马常有而伯乐不常有”的感慨，很有可能同他的这段经历有关。从此，“龙虎榜”就成为科举取人浸盛的别称。作为考官，也以取士赢得“龙虎榜”的美誉而自豪。但是，真正要做到选拔准确，评价至公，需要主考者和推荐者的识鉴品行保证。一旦没有这种道德上的保证，“行卷”和“公荐”就有可能成为徇私舞弊的途径。在唐代，那些拥有举荐权的名流大多数都非常看重名誉，举荐十分慎重。如果举荐不当，往往会遭到舆论的抨击。所以，才能留下“龙虎榜”这样的佳话。而如果没有这种个人信用和社会评价机制，就有可能出现问题。到了宋代，为了防范作弊，干脆取消了举荐，“一切以程文为去留”。制度上的漏洞堵塞了，但“龙虎榜”式的效果也消失了。就连大文豪欧阳修，在嘉祐二年（1057年）当主考，极力校正科举中“相习为奇僻，钩章棘句，浸失浑淳”的现象，也招来了众多攻击，“浇薄之士，候修晨朝，群聚诋斥之，街司逻卒不能止。至为祭文投其家，卒不能求其主名置于法。”(《宋史·选举一》)连欧阳修都因为科举取士而在街头被人纠缠不休，落榜者给他家里投匿名辱骂帖子。于是，科举制度开始由原来以积极地选拔才俊为目的，开始向消极地防范考生作弊演变。尽管“龙虎榜”不复再现，但人们对“龙虎榜”依然有所希冀。一直到清代，在乡试放榜时，往往选在寅日或辰日进行。这是因为按照十二地支的排列，寅属虎，辰属龙，寅辰两日暗含龙虎之意，选在此时放榜以取吉利，可以说是世人对“龙虎榜”的一种下意识追忆。当今人们谈到治理国家，谈到企业经营，往往寄希望于制度的完善，这当然不错。但是，如果把制度建设同个人作用对立起来，似乎就有点问题。任何制度，不但是人建立的，而且是人运作的。没有好的制度，陆贽、韩愈也无可奈何，但即便有了好的制度，到了李林甫、杨国忠手里也会变成排斥异己的工具。简单地把世人对“龙虎榜”的期望，看作是清官思想和人治意识，一概加以斥责，甚至强调人的一切行为都是制度决定的，同人本身无关，好像只要有了好的制度就万事大吉，主张用“赛马”排斥“伯乐”，这实在是差之毫厘谬之千里。以打篮球为例，规则是十分重要的，没有规则，哪怕你是姚明，我先一脚把你放倒再说。但如果有人把所有关于篮球比赛的规则制度背诵得滚瓜烂熟，就宣称自己是世界上篮球打得最棒的运动员，恐怕就有点滑稽了。唐朝的“龙虎榜”，得人之盛恰恰不全因为有了科举制度，主考官的状态在其中起了很大作用。当然，如果主考官为人不端，制度给他留出的自由裁量权肯定会成为徇私舞弊的渊源。史学界有一种很不好的倾向，就是“站着说话腰不疼”。不少论著对唐朝的“行卷”和“公荐”多有抨击，把它看作是察举时代的一种旧习惯的遗留，推崇宋代取消“行卷”的公正，这实际是以后代的立场批评前代的时空错位，缺乏“历史的同情”。对此，我们不仅要问，当年清华校长曹云祥，仅仅凭吴宓的推荐，就聘任陈寅恪为教授。而当今许多人写的评语鉴定和推荐书之类到底掺了多少水，人们都心知肚明。这难道全部都是制度的错吗？
  
    
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