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六个核桃真的有六个吗

（一）认知大于事实这给企业家当头一棒！很多企业家，特别是技术出身的企业家，说起自己的产品如数家珍，认为自己的产品这里好、那里好，流露出的神情，一点也不亚于父母替大龄儿女出席某个相亲会，介绍自己宝贝孩子时的那份执着、认真与自豪。这时，我往往会不客气地打断他的话，反问他：“王老吉真的能去火吗？”“六个核桃真的有六个吗？真的能补脑吗？”“农夫山泉，真的有点甜吗？”消费者只能从有限的、模糊的信息中，对某个产品形成一个约定俗成的认知：如日本人，坏人；东北人，豪爽。至于，是不是每个日本人都是坏人，每个东北人都豪爽，消费者是没有时间、没有精力去研究、对应每个具体事实的。所以，我们的结论是，认知大于事实。这个结论不是让我们不讲事实，而是告诉我们要务实地顺势而为，低成本、高效率地利用人们心智中已经形成的、固有的历史认知，把这种不花钱的认知强化为“事实”。这样，我们就在人们购买决策的瞬间，抢先于其他竞争对手，优先进入他的品类思考范围与品牌选择视野。绝大多数固执的企业家，在第一关这里就摔了大跟斗，对不花钱的历史认知不调研、不总结，不去对应产品的特性进行认知价值筛选，而是花了巨大的精力，进行一厢情愿的、艰难的认知教育，并且据此进行营销战略、战役、战斗的布局与资源配置——烧钱啊，哥哥！您，是不是这其中的一位呢？（二）需求需要“勾引”爱，你说或不说，就在那里，不增不减——这是诗，不是生意。人的需求，除了饥饿、睡眠这两大刚性需求，会自动、定时按照生理规律产生，其他绝大部分的需求，必须在特定的外部环境刺激下，才能被唤起与激发出来。刑侦学家发现，强奸案的环境诱导因素很重要，比如路灯黑暗、女孩穿着暴露等。我们还发现，即使是睡眠与饥饿这样的刚性需求，也会有差异化的品类细分机会：人们午夜就想睡觉，但是很多人睡眠并不好，脑白金就满足了改善睡眠需求；一到饭点就肚子饿，但不是马上就有饭吃，谁会满足临时填充饥饿的需求？手机是打电话、发短信的，电脑是处理信息的，把手机与电脑合二为一，就产生了智能手机。史蒂夫·乔布斯不是发明了智能手机，是通过人性洞察，“勾引”起了掌上信息处理的需求。“困了、累了，喝红牛！”“怕上火，喝王老吉！”“经常用脑，多喝六个核桃！”这些广告语、定位的输出语俗气吗？——没关系，关键是产品畅销了！幕后的策划报告告诉我们，王老吉利用了凉茶去火的历史认知，“勾引”、强化了购买需求；六个核桃利用了传统药食同源、核桃以形补形的历史认知，“勾引”、强化了补脑需求。你的产品满足了消费者什么样的需求，要大胆、直白地依据消费者已经形成的、不需要教育的历史认知（而不是事实，请注意！）大声地说出来，不要羞羞答答，更不要转弯抹角！明白了这一点，你就过了第二关！（三）品类定错位，功夫全白费一个父亲有两个儿子，都长大成人，老爸给每个人20万元，希望他们自己创业。大儿子用20万元买了辆出租车，每天风雨无阻，勤奋操劳。二儿子用20万元付了四套房子的首付，自己住一套，利用其他三套的租金交银行利息。10年过去了，大家应该猜到了两兄弟的结果。六个核桃如果继续跟在承德露露后面，定位为坚果风味饮料这个小品类，而不跨入补脑植物蛋白饮料的大品类，根本无法实现几年突破100亿元的营销奇迹。黑芝麻糊、燕麦片、核桃粉和豆粉这些一到夏天就没有人吃的冲调品类，如果不进入更大的、每天都吃、随时都喝的品类，可以想象，要突破10亿元的销售额，该有多难。很多老板热情地介绍自己的公司：“我公司产品有30多个品类……”但我会客气地纠正他：“老板，据我观察，您的产品还没有一个大单品已经形成营销学意义上的品类！”他的惊讶与错愕，你可以想象。1.什么是品类什么是品类？通常从认知与需求两个维度进行判断，就是消费者心智中、认知上不需要进行解释性的教育，需求上一“勾引”，就能产生购买行动的商品“心理类别”。日本人是品类，东北人是品类，广西人还不是品类，最近，香港人成为品类（你懂的）。汽车刚刚出现的时候，被叫做“喝油的马车”；史蒂夫·乔布斯不把苹果手机叫做掌上电脑，而宁愿继续把它叫做智能手机，就是为了在消费者心智进行品类定位的大单品中“站队”。因为，与手机比起来，电脑的认知是“大、笨重、贵”，手机则是“轻便、便宜、方便”。品类定错位，功夫全白费。这可不是说着玩的，你的产品定位在沟里，你长大了，顶多是条泥鳅；你定位在河里，你就是条跳龙门的大鲤鱼；你定位在海里，你就是大鲸鱼！2.如何进行大单品的品类定位这里要引进一个“品类发育度”的概念。营销学有很多很复杂、很专业的定位技术，在此，可以从三个角度通俗地描述一下：从消费者角度，有一半以上的人一说起你的产品，能自动地进行认知归类；有十分之一的人，经过你的需求“勾引“，能够产生购买行为，这说明你的品类已经发育成熟了。从企业内部判断，发育成熟的具体标志就是：你有某个产品成为占公司总销量70%以上的大单品。从企业外部判断，竞争者公认的品类成熟标志是：品牌成为该类产品的代名词。否则，所有的产品还是物理意义上的品项。展示厅里可以有成千个品项，但是，也许你只有一两个发育成熟的品类。通俗地表述一下，判断品类发育度的标准是：（1）有50%以上的消费者，对产品的功能或类功能有原始的、不需教育的历史成熟认知；（2）在经过科学定位后的品类输出语的提示下，有10%以上的信息接收者表示听过这句输出语，内心会产生购买冲动及产生购买行为。这两点都需要进行科学的调研、严谨的分析及深刻的洞察。品类定位的输出语可不是一句广告语那么简单，它综合了营销专家们一切前期的专业技术攻关与营销实战智慧，是一切营销行动的总纲领，如同“打土豪，分田地”一样。当时中国95%以上人口是农民，90%的农民没有土地，而土地是农民心智中最大的财富，渴望拥有土地是农民最大的需求。抓住了这个问题，土地革命成为革命的战略方向。但是，品类定位的输出语确实也是一句广告语，如果你没有资源进行传播，让它进入消费者心智产生认知，勾起他购买产品的需求，那么它什么也不是。没有品类定位的科学传播，地面工作会非常吃力，千辛万苦建立起来的物理层面竞争优势（如渠道优势）会非常不牢固。找准产品的品类定位并且进行高效的传播输出，是你要跨越的第三关。（四）品牌，宁为鸡首，不为牛后“要做就做老大”这是很多企业家的口头禅。在柯达胶卷没有成为历史之前，很多企业家很迷信品牌。很多策划师，特别是4A背景的那一代广告人，也把打造品牌奉为营销的第一要义。中国人早就知道“皮之不存，毛将焉附”的道理，因此，品牌一定与品类脱不了干系。你看，当VCD这个品类不在了，爱多品牌就不见了；当模拟信号手机不见了，摩托罗拉品牌就消失，诺基亚也很难见到了。当谷歌眼镜大行其道的时候，放心，苹果也会很快不见了。这就是品牌背后波涛汹涌的品类竞争，如何将品牌打造与品类竞争结合起来？成熟品类中的第一品牌往往是历史已经形成的，如果你已经占据了品类的第一品牌，那么你就要扩大品类。扩大品类的途径，就是刷新消费者对品类功能的认知，扩大他的需求。如果你在品类中排名在第三以后，那么无论是第三，还是第七，都已经不重要，你要做的是如何占据品牌老二的位置。如何占据老二的位置？想想百事可乐，你就知道了。路径就是，在原有成熟品类中，细分一个新品类，然后把自己说成是这个细分品类的老大。我们惊奇地发现，当品类中的老大与老二“打起来”时，品类的市场容量不但没有缩小，反而越来越大，只是老三会被压得喘不过气来。这就是著名的“品牌挤出效应”。比如，可口可乐与百事可乐打起来，其他可乐不见了；加多宝与王老吉打起来，和其正难受了；蒙牛跟伊利打起来，光明施展不开了。六个核桃独步天下，谁来当老二？补脑植物蛋白饮料在呼唤这样的品类竞争者。有远见的企业家，不但会容忍，甚至自己会主动培养一个这样的“老二”品牌，毕竟，品类的长治久安，才是品牌的百年大计。如果，你不小心进入了一个发育不良的小品类，通俗地说，你已经掉进沟里去了。在小品类里，你就是当一千年的老大，也只是花果山里一猴王。老板，赶紧的重新进行品类定位，把品类调整到大海里来，哪怕只是当个老二品牌。瘦死的骆驼比马大，当老二有时比老大还幸福。别小看这样的小小调整，你眼前会慢慢豁然开朗、阳光灿烂！让你的品牌进入品类阵营的前2名，争取做老大，这是产品畅销的第四关。（五）价格不重要，价“值”才是关键很多年前的一个故事，一个服装老板在广州白马市场进货，20元淘了一件裙子，因为品牌写的是英文，她不知道是什么牌子，标价50元，一个月没有卖出去。某天，淘气的儿子放学来店里玩，在价格标签后加了个0，几分钟后进来一个时尚女郎，二话不说就买走了。原来，这是一个著名的时装品牌，在香港打折的话，也得卖800多元，这家店卖500元。时尚女郎是识货的人，感觉占了300元的大便宜；老板娘20元捡漏，大赚480元，皆大欢喜。价格与价值对应、对等，让双方觉得“皆大欢喜”，这就是定价的奥秘：人们不一定喜欢廉价，但是一定喜欢讨价还价。人们不一定喜欢便宜，但是一定喜欢贪点小便宜。为什么？这就是人性。人们在讨价还价中，感觉实现了价值，因为讨价还价是一种智力劳动，人们付出了劳动，希望有所收获。所以，懂得做生意的人，一定要留给顾客一个讨价还价的机会。请记住，你给他一个这样讨价还价的机会，他会还你10个再次上门的机会。同样，人们愿意远渡重洋，去法国买一个6万多元的LV手提袋并不觉得贵，因为同样的包，香港地区要8万多元，内地要10万多元，她还觉得赚了4万元，连出国旅游的费用都赚回来了。比如，女孩子不愿意买便宜的化妆品，但还是愿意为大卖场一个有折扣、有促销的主题推广活动，为免税店高昂的价格买单，为什么？因为，她觉得占了便宜。无论你卖的是房地产，还是机械；无论你是开工厂、开店铺还是开网站，价格问题表象背后的心理博弈机制要达到的效果就是：“通过讨价还价，让他沾点便宜，皆大欢喜。”定价技术过关了，产品畅销的最后一个障碍就顺利清除了。价格对动销的驱动力，是杰克·特劳特的定位理论、阿尔·里斯的品类战略及迈克尔·波特的竞争战略所没有涉及的，广告大师克劳德·霍普金斯稍有提及，但是语焉不详。因此，我们在本书中，会详加论述。在现实的市场竞争中，我们不可能无视价格在消费者购买商品时的决定性作用。本书将它创造性地纳入我们发明的动销原理，去帮助企业真正解决产品畅销问题，是因为我们与广大务实的企业家们一样，相信实践是检验真理的唯一标准，因此不与学院派、讲座派去做无谓的教条之争。如何用好这5个原点问题的精髓，去指导营销，实现产品畅销？看完此书，还得靠您指挥自己的团队，爬雪山、过草地，一仗接一仗地去打。这可能是一篇很长的前言，但是，相信您看完后会觉得很有价值。当然，更有价值的，还在后面为你揭示如何真正实现这些价值的篇章里。本书每一个章节，都是我们20多年的心血，力求书中每一句话都有它的价值，绝无边角废料。本书上篇的五章分别针对畅销的五个关键点展开，告诉大家实践操作中的关键点。中篇从运营落地的角度，解决的是竞争成本、效率与风险控制问题。最后，下篇主要从竞争与成长的角度，看看各个生存阶段的企业，如何围绕动销、运营来展开竞争，使得自己的企业长盛不衰。本书的第一作者吴江萍老师凭借20多年对心理学、创业学的深刻理解，让本书脱离了普通营销书籍的那种“要么是材料与理论枯燥的拼凑，要么是插科打诨的无厘头”的市井流行风格。写完此书，我们再次全身心投入火热的市场竞争中，再次实践、再次验证，循环往复。我们相信，无数经过我们策划的产品畅销了，这本书的持久畅销也一定是水到渠成的事！选自《动销，产品是如何畅销起来的》余晓雷著

案例2：不把精力放在无效的客户上了

销售从来就不是一厢情愿的事情，必须是药企和药店的相互配合，最终才能各自得到自己应有的利益。如果只是一方的努力，最终也是很难把产品做起来的。和安心连锁药店合作快一年了，这个小型连锁店的回款量与药店的数量是极其不匹配的。这种温水煮青蛙的销售不是我所想要的，于是我去找他们的黄姐重新进行业务谈判。谈，当然是带着方案谈。我给药店的负责人黄姐分析了目前的销售情况，提出了“让我的产品做首推的想法”。药店，只需要将我的产品作为首推，我们可以提供给门店的店员培训，包括联合用药的培训，提供促销礼品，安排促销员在活动日到店促销等一些支持措施。但是，黄姐还是表示不能把我们的产品作为首推产品，具体的原因也没有说，只是说，觉得现在实销实结的方式比较好，差货就补货，不愿意做改变。既然如此，我就打算放弃这个店，我说这样的应收账款和每个月的回款量，在公司看来是不合理的，而我每个月的绩效还会扣钱，既然不愿意改变，那就算了，到时候效期产品的退回会给我带来更大的困扰。所以，我主动放弃了这个客户。虽然我不鼓励轻易放弃客户，但是，当我们寻求销量上的改变，愿意让出利润空间来配合客户销售，让客户获得更大的利益，也让我们的产品销售更好时，如果客户不愿意改变，而安于现状，尤其是很惨的现状，我们只好放弃客户，花精力去维护那些更值得维护的客户。我们是卖药的，不是卖核导弹的！没有必要像陈安之老师说的那样，“要坚持到99次，直到成功。”我个人的观点是，给自己一个限定的次数或者时间，如果运用了自己能力范围内的所有技巧还是没有搞定客户，我觉得可以放弃，去开发别的客户，没有必要在一棵树上吊死！

4.变革的切入点在哪里

再次与董事长见面，董事长情绪高涨，见面后第一句话就是：“我相信你对我们公司的情况已经有了全面的了解，应该有了初步结论。问题出在哪里？如何解决？”我说：“我们先聊一聊之前困扰你的问题。比如，你上次曾经提及公司每年都在谈服务，甚至谈五星级服务，但为何客户与我们渐行渐远？”董事长说：“这主要是每个部门的本位主义思想太重，出问题不找自己的原因，第一反应就是把责任推到其他部门身上，大家从来不站在一起努力解决问题。”“客户服务是否对我们非常重要？”我故意问道。董事长很诧异地看着我说：“当然很重要，客户不满意，我们哪还有生意做？只有客户赚钱了，我们才能更好地发展。”“这个行业的客户最看重什么服务，或者说服务的标准是什么？”我反问道。董事长停顿了一下，说：“很多，比如，产品要有竞争力、质量要好、送货要及时、不能经常缺货、出现质量问题要快速解决。”“现在，我们能否满足客户的需求？”我问道。“不能。我经常接到客户的投诉电话。”董事长说。我问：“我们有没有客户投诉的报表，便于管理和分析。”董事长说：“那倒没有。客户一般有投诉会直接给我们的客户经理或者营销部门总监打电话，特别大的问题或者以前我亲自带出来的代理商会直接给我打电话。”这也是成长型企业常见的现象，老板接到一个投诉电话，公司上下都忙翻了天，但救火过后，并没有彻底解决问题。而且，老板也喜欢拿投诉电话评估相关部门或责任人的绩效。大家并没有意识到，这种处理问题的方式没有可积累性，客户投诉的通道不顺畅，没有科学、透明、闭环的处理流程。我问董事长：“既然客户服务如此重要，我们的服务标准是什么？或者说什么是五星级服务？衡量的标准是什么？目前服务水平现状及差距是什么？应该采取哪些具体针对性措施提升服务质量？谁负责？什么时间完成？如何做好工作过程控制？”董事长好像被我一连串的问题问蒙了，也许从来没有人问过他这些问题，也许他从来没把这些当成问题。他思考良久说：“非常明确的、具体的标准没有，只是年初部门做工作汇报时，营销部门提及要打造五星级服务，这项工作主要由他们落实。至于过程的监督，我们一般都有月度经营分析会，如果有投诉等问题，大家也会一起讨论。”我说：“现在的问题是公司并没有五星级服务的标准，也没有分析现状并形成具体的行动措施，更没有确定相关责任人及完成时间。一些服务质量的提高并非某个部门能独立完成的，可能需要几个部门共同协同来完成，但没有明确如何协调组织和推动。”“是这样。”董事长若有所思。“根据前期调研，虽然公司每个月都会开经营分析会，但各部门汇报的形式和内容基本上没做要求，每个部门只是简单地汇报一下上个月做了什么、下个月的计划，汇报的内容未必是年度计划承诺的工作。目前，公司也没有与客户服务相关的考核指标，中高层管理人员的考核是由你凭感觉直接打分。”我说。看来说到了董事长的痛处，他尴尬地点了点头。 “第一个问题很明显。”我拿了一张白纸，画了一个草图，“这就是公司的现状（如图2-1所示）。” 图2-1山顶上的老板和山脚下的员工遥遥相望我接着对董事长说：“为什么你觉得很累，下面又总是执行不到位呢？因为你在山顶，基层甚至中高层还在半山腰和山脚下。公司说要提高产品竞争力，但下面很多人听不见，因为你可能只对部分中高层提了要求，公司内部没有工作计划的分解体系，很多人未必知道公司的决策。有些人知道了，但听不懂，因为他们不理解提高产品竞争力和自己有什么关系，就像刚才说的五星级服务，公司上下没有达成共识。有些人听懂了，但未必能做到，因为提高产品竞争力不是一个部门能完成的，所有部门协同才能实现这些目标。缺少统一的认识和具体的行动计划，事情往往做不好。再加上缺乏有效的战略执行过程监控，也没有问责制度，时间长了，公司再说提高产品竞争力，大家就习以为常了，反正也做不到，公司的要求也就成了口号。”董事长不住地点头，表示认同。接着，我又在白纸上画了另一个示意图（如图2-2所示），说：“所以，我们现在缺乏战略执行路径和保障体系。” 图2-2企业现状：缺乏战略执行路径及保障体系我说：“现在最要紧的事情就是把你的想法分解落实到各个部门，否则，你永远疲于奔命，关键是亲力亲为并不能把事情做好。”接着，我给老板讲了一个商业小故事：“老企业家的儿子问父亲怎么做管理。父亲拿了一根绳子放在桌上，先让儿子把绳子往前推。儿子从后往前推这根绳子，结果一推绳子就弯了。这时，老企业家让儿子从前面拉绳子，结果，儿子一拉，绳子随之而动。老企业家告诉儿子，管理其实非常简单，只需要用目标把大家拉动起来。”董事长听后，兴奋地说：“对，你说的对。这也是为何天天救火并不能解决问题，反而越来越乱的原因，的确需要从源头上解决问题，提高工作的计划性并,层层分解。”“另外，你上次还提及团队没有激情，但这次调研中，有很多员工抱怨‘做多做少一个样、做好做坏一个样、做与不做一个样’。从意愿上讲，员工还是喜欢多做事、做好事的。为什么他们没有激情努力工作呢？问题是现在公司缺少高绩效文化，既然做与不做一个样，他们为何还要努力？追求卓越的人会主动逃离这样的文化，所以，这也是公司招聘的职业经理人也不少，但总是留不住人才，即使留住了人才，最后也成了‘废才’的原因。”我边说边给董事长看了一张写满相关访谈纪要的选摘，董事长不停地点头，看来他已经明白了问题所在。我举了一个例子：“最近，leadershipIQ有一个调查，19%的美国员工的敬业度高，中国仅为6%。研究称，关键因素是企业文化。52%的高敬业度来自进取型企业文化：成就及贡献导向、冒险精神、创造力；40%以上的不敬业源自阶层性文化：重权力和命令、层级管理和监督。敬业度取决于企业而不是个人，所以，员工不努力，不是员工本身的问题，而是公司是否搭建了一个富有挑战并且可以成就员工的机制平台。”一直点头沉默不语的董事长，突然想到了什么，兴奋地说：“你说得太对了，这让我想起一件事情，以前公司融资需要向银行贷款，太难了，都要跑断腿了。但今年一个银行的朋友经常主动约我吃饭谈贷款的事情，有时候晚上11点多了还打电话。后来才知道，原来他们换了行长，新行长给每个大客户经理定了目标，做得好大奖，做得不好降薪、降职甚至走人，所以，他们有压力，但也很有激情、干劲。因为做好、最坏的标准透明统一，现在比以前拿得薪水还高，而且升职都透明了。” 董事长讲得例子很精彩，而且也很到位。我提醒说：“公司本身的问题要解决，人的问题也要解决。公司转型需要更加职业化的管理团队，所以要多引进职业经理人，对于一些无法跟上公司变革步伐的管理人员，要分情况采取转岗或淘汰的手段，不能像现在这样——上来了就下不去。最终，管理团队要有灵活的用人机制：能进能出、能左能右、能上能下。做好做坏都要在荣誉、地位、收入方面有所区别。”董事长说：“只是有时候下不了狠心，毕竟大家都是从创业起就跟着我干，没有功劳也有苦劳。不过，你说的我也明白。”这是很多成长型企业存在的典型现象之一。兄弟文化可以凝聚力量，但现在却成了阻碍公司发展的绊脚石。这让我想到在《史蒂夫·乔布斯传》里看到的一段内容：我有时候对别人很严厉，可能没有必要那么严厉。我还记得里德6岁时，他回到家，而我那天刚解雇了一个人，我当时就在想，一个人要怎样告诉他的家人和幼子他失业了。很不好受。但是必须有人去做这样的事。我认为确保团队的优秀始终是我的责任，如果我不去做这件事，没有人会去做。做企业的确应该如此，企业是一个营利组织，而不是称兄道弟的地方。如果两者能有效结合是最好不过的事情了，但这几乎是不可能的，董事长不可能每天都和公司所有的人打照面，就已经决定了这是一条死路。成长型企业必须靠制度和文化凝聚公司，而不是靠老板的言传身教。当然，这绝对不是否认老板言传身教的价值，而是说，老板的言传身教最终也要落实到制度和文化中，让制度和文化变成孙悟空的汗毛，变成千千万万个董事长价值观的化身，才能牵引整个公司。这就好比几乎所有的企业家都认可“不能让雷锋吃亏”，但真正能做到的，永远是把这句话体现到真实的绩效制度中，而不仅仅是口号和表面文章的公司。董事长说：“对，重塑价值观非常重要。”我非常认同并理解企业文化转型对组织变革的重要性：“当然重要，比如，刚才我们讲的塑造高绩效文化就是一部分。就像改革开放，邓小平做了很多解放思想的工作，他表示‘黄猫、黑猫，只要捉住老鼠就是好猫。’当大家质疑深圳‘时间就是金钱，效率就是生命’时，他也及时给予支持。商鞅变法徙木为信也是这个道理。”“所以，我们要打造一个责任清晰、高绩效文化、干部能上能下的机制。当然，这主要是组织机制建设方面，还要对各个业务领域进行改造，比如，建立以客户为导向的营销体系等，但业务突破工作可能要等到组织机制初步搭建后实施。” “好，那就这么办吧。你的咨询团队什么时候可以进场？”董事长急切地问道，看来他已经被问题困扰已久，急于解决问题。“很荣幸能与再起飞公司再次合作，”我说，“但先别着急。”董事长不解地问：“为什么？”我说：“好的开始是成功的一半。通过前期调研，大家普遍认为我们在行业内还是有一定优势的，虽然近几年的竞争优势没那么明显了，甚至已经被竞争对手在一些领域超越，但大家并没有意识到问题的严重性。所以，最重要的事情就是把变革的压力传递给中高层和各级员工。”董事长认可该思路，先做一些变革松土的工作。 “最后，还有一件事情很重要。”我说。董事长很诧异：“什么事情？”“其实，公司的问题不难分析，变革的方法也没那么复杂。也许最难改变的，也是最需要改变的是你和中高层。”我说，“你还记得上次我参加你们的月度经营分析会吗？那次会议，各部门的工作思路不太清晰，整个会议基本上都是你在说，这样一来，别人就没办法思考和成长了，中高层的经营能力永远无法提高。”接着，我讲了一下，我在做团队管理咨询中的一些体会。我的团队管理经验和思考我是一个对工作要求很高的人，所以，在多年前带团队时，总认为时间不够用，员工也不够优秀，我的工作模式基本以行政命令式为主。比如，我会直接告诉下属：“你负责做这个，明天交给我。”有时，我对一项工作已经做了些思考，也没有直接告诉下属，认为这是下属应该独立思考的，甚至也没有意识到必须分享一些完成这项工作的重要参考资料，更别说详细地讲解我对这些参考资料的具体分析情况和选择性应用了。我对这种工作模式还挺得意的，美其名曰这是逼迫下属成长。当然，最终的工作结果在现在看来是正常的，90%完全达不到我的要求，甚至与我的要求背道而驰。每次我都被下属气得半死，有时甚至想：与其让下属做我还要“擦屁股”，还不如自己直接搞定算了。事实上，部分工作的确是我加班加点完成的。我追问下属为什么没有严格按照我当时交代的去做，下属总是说：“我没有理解您是这个意思？”或者说：“我还认为是这样呢？我没思路。”每次，我都把罪责归为下属不动脑筋。一次偶然机会，我把大家召集在一起又用同样的方法给下属部署任务。正好，有一个我非常尊敬的前辈找我谈一些工作，他毫不留情面地直接打断我：“你不能直接告诉大家做什么，你应该让他们谈谈自己想怎么做。”虽然我心里很不乐意，但还是接受了这个建议。我和大家坐下来，然后让其中一个下属在演示板上给我们讲他对这项工作的计划。出乎我的意料，刚刚他还说理解我安排的工作，但现在突然不知所措，半天也没有在演示板上把接下来的工作思路和具体的工作计划讲解清楚，很多想法甚至和我预想的不同。我突然意识到工作模式存在的问题，我只是告诉别人方向，别人也认为自己懂了，但真正让他们思考如何做时，他们其实很迷茫，我的很多隐形要求也没有传达到位。前辈并没有直接让我给出答案，而是不断地质询或引导说：“国华，你对这项工作的安排是这样的吗？”我对下属说：“不是，我不仅仅是想让你们说说工作的大概逻辑，更重要的是你们要按照时间段告诉我可执行的动作，比如，什么时间由谁用什么表单做什么等。”前辈又转头对我的下属说：“按照这个思路，你再重新给大家讲一讲怎么做。”就这样，不断地质询和引导，最终，我们对工作达成了共识。可以看出，下属也非常高兴，因为所有的工作计划和思路都是他想出来的。这次经历对我后来的团队管理模式的形成至关重要。后来，我再进行团队工作部署时，一般提前向大家简单地说一下工作要求，也会简单讲解一下我已经想到的所有方法和参考资料，然后让大家想一想工作思路框架。只要时间容许，我会召集所有人，找一个会议室通过投影和演示板，让下属讲讲自己的工作计划。通过团队不断的质询和帮助，最终使整个团队达成共识。我发现，在这种工作模式下，下属的工作成果一是效率高，二是质量高。90%的结果都达到我的工作期望，甚至会超出我的预期，即使有一些偏差，只要稍加修改就非常圆满。通过团队协同的工作模式，团队凝聚力得到了加强，团队内部对各自的工作有了充分理解，反过来也推进了工作，不像以前都是我单点和各自联系沟通，每个人都在孤军奋战。下属有了成就感，成长得也很快，奇怪的是我的工作压力也得到了释放，这是一个正循环。现在，我越来越喜欢，或者说是享受这种工作模式，这是多赢模式。也许，一开始某项工作下属仅仅能做到60分，不如自己做得完美，如果因此就不指导和放手让下属充分发挥积极性，下属就无法成长。利用新的团队工作模式，下属可能仅仅做到70分，也许第二次做工作时就超过自己对工作的预期了，这就是充分发挥团队力量的结果。团队能力不应该是监工模式，也不仅仅是评价模式，应该是帮助和协同模式，毕竟高效完成工作是所有人的共同目标。董事长听得非常入神，边听边点头，若有所思，最后不好意思地说：“我犯得也是这个错误。现在看来，我的确是关心过度，有时候就是担心下面的人做不好，以后我也要改变工作方式才行，要注意放权和有耐心，也要给予下属实实在在的帮助。” 和董事长道别后，我非常高兴，一是促成了这次合作，二是中国民营企业正在觉醒。近几年，越来越多的民营企业开始投入不菲的管理咨询费启动变革转型项目。这已经不是抓住一个市场先机或占据一些资源就可以坐收大钱的时代了，企业竞争的门槛越来越高，市场的竞争也愈发激烈，要想在市场中立于不败之地，“游击队”已经不能适应企业发展阶段的需要了，下一步就是打造“正规军”，提高系统作战能力。变革转型之痛，是快速成长型企业在发展过程中必须付出的代价。

三、任何营销理论工具都具有阶段性特征

尚扬认为，处于生存期的民营企业，“活下来”是第一目标，这一时期可看作是企业的草莽时代，以如何养活团队、养活渠道为第一要务。因此，在企业资源极度有限，产品非必需品的前提下，跟随市场热销产品进行多产品组合是生存期企业的合理化策略。其目的是实现快入市、快周转，让企业各个环节转动起来，留住团队和渠道。同时，从中发现可成为战略产品的黑马及市场机会。在7年的生存期，养元的销售额实现从0到3亿元，从资源到团队，企业具备了一定的抗风险能力，并在诸多产品中锁定市场表现最好、销量贡献最大的核桃乳为战略性产品，为进入快速发展期奠定了基础。同样，生存期的加多宝在绿茶、红茶、八宝粥和凉茶等众多产品中，将在温州餐饮市场表现最好的凉茶作为战略性产品。美国战略大师迈克尔•波特认为，战略蕴藏在战术中，由战术发展而来。“至关重要的战略元素并非该公司的创立者们预先想好，而是在不断实践过程中摸索而来的。”（琼•玛格丽塔《竞争战略论》）因此，在消费氛围、市场条件、企业资源能力等不具备的条件下，养元不可能一开始就将六个核桃设定为战略产品，进行资源聚焦，开创出健脑的类功能饮料，加多宝也不可能一开始只售卖王老吉一种产品，通过定位将其作为战略产品。这些战略机会，都是在企业的实际运作中发现和发展而来的。波特战略源于战术的思想正是尚扬所倡导的营销战略阶段论的原点。强调营销竞争战略的阶段论，在当下“定位”“聚焦”等营销理论风行的情况下是必要的。在尚扬的长期实践中，发现不少企业陷入了对定位及聚焦理论的盲从，认为企业有了定位，就能赢得市场，而不关注自身是否到了定位的阶段，有无能力将定位进行传播及落地，或者死守聚焦理论，对聚焦理论进行狭隘理解，而放弃了做大市场、做强市场的机会。就六个核桃而言，在生存期所面临的新企业、新品牌、新产品、新团队、新渠道的“五新”情况下，“经常用脑，多喝六个核桃”的价值是无法建立起来的，此时，进行定位或者聚焦毫无意义。在企业极度缺少资源的条件下，首先，没有足够的资金用于价值传播，对潜在消费群进行宣导；其次，市场对全新产品、全新品牌的接受需要较长的时间，如果企业只聚焦核桃乳，短时间难以广泛动销，企业如何培养团队和渠道？因此，生存期的企业战略重点在于解决如何尽快活下来的问题，这个阶段，“定位”“聚焦”等并非首要问题。所以，尚扬非常尊重六个核桃的这段历史，正是养元这7年时间实现了3亿元的销售额，为六个核桃后来成功开创出健脑类功能饮料的大市场打下了良好的资源基础、团队基础及渠道基础。尚扬认为，任何方法和理论都必须结合实际情况进行运用，否则就是一无用处的教条主义，营销竞争战略的阶段论即关注企业发展的充分条件和必要条件的完备性和相序性。对于定位和聚焦理论的运用，一定要因企业发展阶段、行业竞争态势、品类属性而定。定位不是万能药，更不是被自我吹嘘成的“人类第三次生产力革命”，在企业资源、渠道、体量等条件不具备的情况下，靠定位释放不出能量，同时，定位再好，不能产生作用，也解决不了企业的实际问题。同样，加多宝单品打天下的聚焦模式也不是所有企业、所有行业可以模仿的成功的路径。企业切不可忽略自身阶段性的资源能力及行业竞争特性，将定位理论和聚焦理论进行机械化和简单化的理解及运用。以下几个案例值得警醒。1.警惕定位空心化陷阱波特认为，“一个独特的价值取向（即定位），如果没有有别于竞争对手的最佳实践来落实，就不会转化为有意义的战略。”战略的精髓存在于落实战略的具体实践中。定位是战略，但如果定位无法在企业的运营活动中落地，陷入空心化境地，定位就不能转化为有意义的战略。某福建烘焙企业的品牌被定位为“派的专家”，此品牌在竞争中处于三线阵营，派的高端价值和专业价值已被好丽友占据，而其市场规模远不及达利，因此仅靠一个“专家”的概念性定位在竞争相对成熟、强势品牌林立的烘焙市场，胜出几乎不可能。原因在于，在价格、渠道、沟通、生产等实践中无法将“专家”的概念落地，因此，此定位看起来很美，却无法指导企业产生实践，也驱动不了市场成为企业的战略。从营销竞争战略的阶段看，该企业此时需要的不是“专家”定位，而是如何利用产品力和渠道，增大自身的销售规模，做大企业的体量。因此，不从营销竞争的阶段性进行战略设定，很容易产生定位无法落地及发挥作用的空心化现象。换句话说，如果将定位看作是企业发展的必要条件，只有当企业具备一定资源、渠道、团队、体量等充分条件时，推动企业发展的必要条件才会成立，并产生作用。2.警惕聚焦的机械化理解及教条化运用聚焦理论建立在心智认知的简单化特点及集中优势资源的基础上，尚扬认同其战略的指导意义。但在王老吉凉茶单罐产品卖全国的光环下，一些企业不看自身的营销阶段、行业竞争环境及品类特点，一味地追求聚焦，陷入了对聚焦的机械化理解和教条化运用。某生产即食型金针菇食品的企业通过几年的市场运作，在东北地区取得了不错的业绩，年销售额近3亿元，但面临东北地区遭遇了销售瓶颈、企业如何进一步发展的问题。此时，企业只有一种单一产品：袋装的香辣金针菇，主要在流通渠道进行销售。这个阶段企业应该开发多口味的瓶装即食金针菇进入佐餐领域，在袋装品项上，增加流行的畅销口味，通过大单品加卫星产品的产品组合策略增加渠道盈利面，稳固渠道、开发市场、做大规模，并进一步夯实即食金针菇开创者的定位。但企业认为要像王老吉一样单罐打天下，聚焦在一个袋装香辣口味上，目前，该企业的营销问题依然没有解决，并且销量也在不断下滑。为什么该企业不能采用聚焦单一品项的战略呢？这由品类的本质特点决定。金针菇本身没有味道，作为食材，可调和出各种味道，成为休闲佐餐食品，而王老吉作为凉茶，其味道本身就由配方决定了。也就是说，金针菇可以有很多味道，但凉茶就是凉茶自身的味道。同时，品类属性不一样，消费者的价值取向也不一样，一个是吃味道，一个是喝功能。大中国十里不同风，百里不同俗，各地各味，而功能指向是唯一的，这就是金针菇为什么不能聚焦单一口味的原因之一。当然，香辣味道作为广谱的大味道，可成为大单品，但只聚焦一种味道就违背了休闲佐餐食品的味道本质。自身发展阶段及行业特点决定该企业采用聚焦单一品项并不妥。该企业是即食金针菇的开创者，3亿元的体量，基本能够生存，在竞争对手还没跟上时，应通过产品组合快速实行市场圈地，做大规模。从行业特点看，休闲佐餐食品的消费频次远不及饮料及方便面，品类小，更应通过产品群扩大规模。同时，快消品中的低门槛行业以渠道力、终端掌控力为重要的竞争要素。该企业在休闲佐餐领域属后来者，渠道力、终端掌控力在竞争中是短板。拥有渠道、终端及品牌的有友等休闲食品企业很容易实现反超，在有友的散货区，已有了多种口味的小包装即食金针菇，在品牌、品质、味道、便利性方面，有足够的信任驱动消费者进行终端购买选择。这对该企业来说，非常危险。对快消品而言，有了规模，才有品牌。该企业只有打破单一口味的聚焦，多品项组合挖渠建道，扩大消费者广度，快速做到一定规模，其即食金针菇开创者的定位及竞争优势才能真正建立。该企业罔顾行业本质及竞争的阶段性，依葫芦画瓢，盲目聚焦单一品项，不得不说，这是严重的教条主义。另一个盲目聚焦的案例是某奶茶企业。在杯装奶茶风头正健，在建立持续性竞争优势的营销竞争发展阶段，应考虑推出瓶装PET奶茶，以弥补杯装奶茶的季节性限制，同时，在竞争对手开始推出袋装奶茶时，应快速推出袋装奶茶进行狙击。但该企业机械理解聚焦，认为多品项发展，有跷跷板效应，对其杯装奶茶有负面影响，至今，该企业只有杯装奶茶一个包装形态，而其竞争对手靠袋装奶茶及杯装奶茶的组合抢夺了不少市场份额。同时，在瓶装奶茶日益风行的今天，该企业已失去了赢得瓶装即饮奶茶市场的机会。而杯装奶茶由于季节限制、饮用方式的限制、奶茶杯的不安全性等因素，已到了品类发展的瓶颈期，销量很难大幅增长。该企业作为工业化奶茶产品的开创者，其品牌有机会成为奶茶这一品类的代名词，而非杯装奶茶的代名词。在消费者看来，不管杯装、瓶装、袋装，都是奶茶，只是包装形态不一样，饮用方式、饮用场合不一样而已，产品并无质的差别，在消费者心智中硬要通过包材建立区隔，毫无意义，过度细分过度聚焦，反倒会让企业失去更大市场的战略机会。

第四节如何做朋友圈营销

微信传播的主要阵地不是公众号，不是微群，而是朋友圈。据大数据研究，朋友圈传播占微信传播量的60%比重。一个品牌的传播，最核心的是发动群众；群众在哪里，在朋友圈晃荡。因此，朋友圈的营销非常重要。

1处理异常订单不仅是仓库的责任

异常订单的类型很多，破损、丢失、错货、缺少单据、下单错误、超买等，五花八门。产生异常的原因，也因异常订单的类型各异，有仓库的原因，有物流的问题，也有客户的问题，或者是采购销售的问题。这些复杂的成因，使得异常订单的处理需要多部门协同，抽丝剥茧地解决问题。除此之外，异常订单的处理很多情况下是会影响客情的，即便成因复杂，需要抽丝剥茧，也不能不紧不慢地解决，效率仍然是需要保障的。在这种既需要保证处理方式合理，又要求处理效率足够高的情况下，单单一个仓库的能力是无法满足的，势必要向上下游寻求帮助，快速拉通信息，协同处置。更何况很多问题的根源不在仓库，而是在上游或下游工作中产生的，这些对应的职能来处理才是最佳方案。此外，任何异常订单的损失都是企业自身的损失，不论哪个部门具备能力，都应该积极地介入。由此可见，异常订单的处理绝非仅仅是仓库的责任，而是全链中的每一个相关职能的责任。

黄曲霉素的去除

孙孟全称：“鲁花这些年为什么发展得这么快，就是由于在坚持爱心的基础上不断地创新。通过创新，我们实现了产品的差异化，提高了市场竞争力，降低了成本，提升了产品的含金量，保证了企业的经济效益。鲁花发展到今天，所有的成绩的取得都是持续不断追求创新的结果。”鲁花谈创新，首先在研发。鲁花重视研发，不是喊喊口号而已，而是从制度建设开始就落到实处。每年要把两三个百分点的销售收入投入到研发中，是鲁花雷打不动的硬性规定。当然，不要拿这两三个百分点的研发投入和华为10%的研发投入相比，毕竟食用油行业的平均净利润率也仅有两三个百分点，研发费用投入平均为0.20%（2017年行业统计）。仅2006年一年，鲁花在研发方面的投入便达到了8000万元，接近鲁花在央视上的广告投放。孙孟全认为：“这笔钱不仅仅是花在了科技创新上，更是花在了消费者的身上，是为消费者的健康而投入，就是再多也值！”注重研发人才的聚集和研发设施的建设，也是鲁花科技创新的经验。早在2001年，鲁花便成立了国内第一家以研发花生制品为主要方向的科研中心，19位中外知名的科技专家成为该中心的首批顾问。在此基础上，鲁花在2004年又将科研中心进行大刀阔斧地扩建，投入巨资购买来26套大型精密分析仪器，高薪引进148名工程技术人员，并聘请26名国内知名专家作为常年科技顾问，还挖来了青岛植物油厂的退休总工程师等高级技术人才。鲁花科研中心成为山东省省级企业技术中心，又被农业部认定为国家农产品加工技术研发的花生分中心。鲁花集团被科技部列为首批“国家星火计划龙头企业技术创新中心示范单位”，这让鲁花科研中心成为莱阳历史上第一个国家级技术创新中心。2009年11月，“中国花生产业技术创新战略联盟”在鲁花集团成立，孙孟全当选为联盟理事长。联盟经国家科技部认定，由鲁花集团、山东花生研究所和江南大学为核心单位，联合21家科研院所、大专院校、企业共同组成联盟理事单位。联盟总体目标是，以研发花生产业高新技术为目的，力争使中国成为世界花生科技强国。发展花生产业，提高油脂产量，这对保障我国食用油战略安全，缓解我国植物油过度依赖进口的严峻形势，具有重要的意义。2017年底，为加大高层次人才引进的力度，加速科技成果的转化，推动产学研结合向更高层次发展，鲁花集团与河南省农业科学院张新友院士及其创新团队合作共建鲁花花生产业院士工作站。该院士工作站针对花生产业技术瓶颈开展技术攻关，主要围绕花生良种培育、繁育推广、栽培技术、基地建设及产业发展等方面开展工作。除了引进外脑，鲁花在企业内部也倡导创新精神，完善创新机制。在鲁花集团，不管是转正还是晋升，都要将创新成果作为硬性指标考核。鲁花要使一切创新想法得到尊重，一切创新举措得到支持，一切创新才能得到发挥，一切创新成果得到嘉奖。仅在2017年，鲁花所有油厂的创新项目受到厂级表彰的就达1020项，中心级别的创新项目达到486项，集团创新项目达到232项。鲁花要打造创新型企业，通过创新做成百年企业。鲁花最重要的研发创新，要数对“清除黄曲霉素”这一世界性难题的攻克。1960年6~8月间，英格兰南部及东部地区死亡10万支火鸡。解剖火鸡尸体，可见肝脏出血坏死以及肾脏肿胀。经过两年多的研究调查，从巴西进口的饲料花生饼粉中分离出黄曲霉，并发现是黄曲霉产生的毒素造成火鸡的大量死亡。黄曲霉素从此进入人们的视野。1979年，印度西北部农村发生食用霉变玉米106人死亡的严重事件，也与黄曲霉素有关。黄曲霉素是一种真菌产生的次级代谢产物，是目前发现的极强的化学致癌物质之一。它不但可引发急性中毒症，而且长期少量食用也可引起癌症。产生黄曲霉素的霉菌广泛分布于空气和土壤中，能够在不同的自然底物上生长。水分或相对湿度是影响黄曲霉生长的重要因素。大多数受到黄曲霉污染的谷物或坚果，都与收获时没有充分干燥且储存温度较高有关。黄曲霉素耐高温，在烹调过程中不会被破坏。花生是最容易感染黄曲霉的农作物之一。黄曲霉素为什么对花生具有极高的亲和性？这是因为花生荚果在地下发育成熟，与土壤微生物有很长时间的接触，这使得它比其他农作物更易受到黄曲霉菌浸染。广东等南方地区由于气候潮湿，花生在生长、储存过程中易滋长黄曲霉素。相对来说，越往北方去，湿度和温度就越低，就越能防止黄曲霉的生长，也就更能保证花生的质量。所以，辽宁省的花生产量虽然不高，却成为中国重要的优质花生出口基地。世界各国对花生食物中的黄曲霉素都有严格的规定。欧盟自1999年起实施国际上最为严格的黄曲霉素限量标准，食用级花生的黄曲霉素限量为4微克/公斤（相当于10亿分之4），而中国的标准为20微克/公斤。由于中国出口欧盟的花生多次检出黄曲霉素超标，欧盟于2002年2月开始对中国花生采取特殊严检措施。同一年，日本新生效的《食品卫生法》，对进口花生丁酰肼（一种喷洒农药)的检测由过去的小于等于0.1PPM修改为“不得检出”。这两项规定使得中国原本要输入欧盟和日本的花生严重受阻，到最后不得不全部转为内销，由此带来中国花生市场价格的大幅下跌，极大地打击了农民种植花生的积极性。2003年中国花生产量大降，此后多年低迷，与此不无关系。黄曲霉素的问题，不能不引起花生油厂家的警惕。早在1988年，青岛植物油厂负责起草的《浓香花生油》国家标准中，就列入了“黄曲霉毒素B1不得检出”的条款。当时的浓香花生油主要用做出口，对原料控制严格，而且产量不大，还容易做好黄曲霉素的控制。可是，随着花生油厂家的规模越来越大、产量越来越高，对花生的收购量也越来越大，加上中国的花生种植以小农为主，很难避免从农民手中收购的花生原料中被混入少量发霉的花生。花生油厂家只能想办法在加工过程中把黄曲霉素去除。在花生油的加工过程中，压榨法中对花生进行蒸炒等高温环节可去除60%以上的黄曲霉素。浸出法中的加碱精炼或加入漂白土吸附，可以去除大部分的黄曲霉素，使油脂中的黄曲霉素含量降至允许标准以下。不过，即使是浸出工艺，也很难做到100%去除黄曲霉素。正规厂家要完全清除黄曲霉素都很困难，更不要说土榨花生油。一些小作坊式的花生油厂加工工艺简单，通常只有花生去壳、加热烘烤、压榨出油、过滤沉淀四道工序。在加工过程中难以将霉变的花生过滤出来，缺乏精加工和检验，难以达到食用油国家安全标准，容易出现黄曲霉素B1超标现象，有的甚至超标数倍以上。2018年8月13日，佛山市顺德区公安局联合顺德区市场监督管理局联合行动，在顺德区陈村一杂货店内，成功查处店主夫妇黎某和赵某非法销售土榨花生油。经广东省产品质量检验研究所检验，黎某、赵某所销售的土榨花生油检出黄曲霉素B1含量为160μg/kg（标准要求为≤20ug/kg）。2018年以来，当地共查处花生油黄曲霉素B1超标案件35起。不仅是佛山市，广东省许多地区都流行吃土榨花生油。在土榨花生油旺销的背后，却是黄曲霉素在严重威胁消费者的身体健康。如何将花生油中的黄曲霉素去除干净，是个世界性的难题，也是鲁花研发的重点。对于黄曲霉素问题，鲁花关注已久。2006年，鲁花宣布发明了“去除黄曲霉素工艺”，而且做到了在去除黄曲霉素的同时，不改变植物油营养、风味等品质特征。2009年，鲁花该项核心技术——“一种除去黄曲霉素的方法”获国家发明专利，标志着鲁花的长期努力获得了一个阶段性的成果。该发明专利书称：“采用物理方法、利用紫外线照射使黄曲霉毒素全部分解去除、操作过程不受任何外来污染、不改变被处理食品的营养成分及固有风味、机械化程度高、处理能力高、适用于连续性大规模生产的特点。”为了保证将黄曲霉素去除干净，该发明要求安装最多达到20个的紫外线裂解装置。虽然该专利称：“不改变被处理食品的营养成分及固有风味”，但也有院校研究人员认为：“（紫外线杀菌法等）物理、化学方法，一方面不能彻底地清除其毒性；另一方面均不同程度地破坏了花生原料中其他营养元素，降低了花生食品的营养价值。”15。市场上曾经有花生油产品在瓶标上打了“黄曲霉素未检出”的字样，但并未持续多久。这说明这个难题尚未得到最终的彻底解决。2007年，鲁花将独创的5S纯物理压榨工艺延伸应用，将葵花籽也剥壳去皮压榨，突破了原来葵花籽带壳制油的传统方法，填补了国内外葵花油剥壳生产工艺的空白。“年产10万吨浓香葵花仁油剥壳压榨、无水脱磷新工艺”，获得了山东省科技进步一等奖，引领了中国高含油油脂生产工艺与技术的发展方向。依据鲁花浓香葵花仁油的国家发明专利书中所称，其改进之处在于：“通过离心式剥壳机反复剥壳，直到籽仁中的含壳率达到5%以下；在炒胚时加入5%~10%的经炒制的籽仁增香；使用珍珠岩做助滤剂低温脱磷、脱蜡。通过这些工序制取的葵花仁油，葵籽香味浓郁、油质清澈透明，色泽金黄、营养丰富，入锅不起沫、爆炒无黑烟。”鲁花称，用此发明生产出来的葵花仁油中，含有大量的不饱和脂肪酸，其中亚油酸为30~72％、油酸为29~60％，并富含维生素E、叶酸、铁、钾、锌等多种人体必需的营养成分，其中维生素E的含量比其他大多数植物油都高。鲁花的浓香葵花仁油，颜色金黄，并有着浓郁的葵花籽炒香。鲁花也为这一产品做了长时间的大量推广。眼馋鲁花浓香葵花仁油的成功，金龙鱼和多力也都推出过葵花仁油产品。不过，由于大多数消费者还是偏好风味清香的葵花籽油，金龙鱼、多力都还是放弃了对风味葵花仁油的推广。最终，甚至鲁花也在一些市场推广经过精炼后浅澈清香的一级葵花仁油。这还引起了一些老年消费者的投诉，他们已经养成了对浓香葵籽口味的偏好。有意思的是，鲁花襄阳油厂也曾努力研究过“油菜籽剥壳压榨”的技术。油菜籽虽然很小，但剥壳已无技术障碍。菜籽剥壳压榨技术的目的主要有两个，一是进行后续的低温压榨（冷榨），提高油的品质，避免高温精炼，以尽可能保留热敏性营养成分如维生素E和甾醇等；二是提高饼粕的利用价值，剥壳后菜籽粕纤维素含量显著降低，有利于提高饲料适口性。但由于缺少高温蒸炒环节，冷榨菜籽油缺乏传统菜籽油的浓郁香味，不讨消费者喜欢。冷榨花生油难以取得市场突破就是前车之鉴，故这一研发方向至今未有成果投入应用。鲁花集团研发创新硕果累累。以其所获得的国家发明专利为例，除了“除去黄曲霉素”和“浓香葵花仁油”，还有2010年的“冻干果蔬丁慢复水技术”，2011年的“高温花生粕生产浓缩蛋白技术”“低温亚麻籽油生产技术”及“冻干脆片制备方法”，以及2012年的“油料籽仁的油脂加工预处理方法”，等等。2013年1月，中共中央、国务院在北京人民大会堂隆重举行国家科学技术奖励大会，由山东鲁花集团牵头研发的“高含油油料加工关键新技术产业化开发及标准化安全生产”，荣获国家科学技术进步二等奖，为鲁花在科技创新发展道路上再立一块丰碑。在国家科学技术进步奖推荐书的项目简介中，推荐单位如此介绍其科技创新成果：“针对高含油油料花生、葵花籽的特点，本项目依靠自主研发和技术集成，攻克了生香预处理、机械压榨、无水脱磷、辐照脱毒、低温充氮储藏5项关键技术”。“在集成以上5项关键技术基础上，形成了5S大型物理压榨生产、管理规程和产品标准体系。”在这次国家科学技术奖励大会上，由鲁花集团参与研发的另一项技术——“果蔬食品的高品质干燥关键技术研究及应用”也荣获了国家科学技术进步二等奖。鲁花将品牌定位调整为“科技鲁花”，将“国家科技进步奖”作为最主要的宣传点，并在产品挂标、终端形象上体现。鲁花在中央电视台播放的广告语，从此也改成了“中国的花生，中国的科技，中国的好油。”鲁花非常注重研发，这在利润率偏低的食用油行业中是相当突出的。有一种普遍存在的观点认为：研发是那些高科技或者重工业企业的事情，像粮油行业这样传统得不能再传统的行业，是不需要研发的。这样的观点是非常错误的。事实上，任何一个行业都需要研发。只要有核心科技作为支撑，传统行业也能成为高科技行业。所谓的传统行业，只有思想传统与否之分，不存在行业传统与否之分。孙孟全称：“一个品牌的兴起，必须有技术含量，没有技术含量，就没有差异化，就很难有市场竞争力。鲁花要成为中国食用油第一品牌，必须在食用油行业中打造出差异化，才能在市场上占据优势地位。”没有接受过多少学校正规学历教育的孙孟全，对技术却有着执着的重视。中国市场的发展实在太快，短短三十多年，就已经从一个“物美价廉”的市场升级为一个“优质优价”的市场。企业的竞争力不再是大批量、低成本带来的规模效应，而是“掌握核心科技”。事实上，技术不仅关系一个品牌和一个企业的成败，还关系到一个民族和一个国家的兴衰。面对产能过剩，外企和国企居然都在扩张。外资企业凭借技术优势向高附加值产业转移，国有企业凭借资金优势仍在保持扩张态势。在这双重挤压之下，民营企业的生存空间在缩小。以大豆压榨行业为例，在美国大豆进口剧减的背景下，原本外资、国有和民营三分天下的局势已经发生改变。2018年，中粮（含中纺及来宝）和益海嘉里的大豆压榨量均占18%，益海嘉里仍在扩张大豆压榨产能。郭老板称：“在艰难时期里最好的做法就是进行扩张。”而粮食央企亦加速整合，中储粮的粮油加工业务将划至中粮旗下，中粮将超过益海嘉里，成为中国最大的油脂加工企业。其他各大豆压榨的国企和外企均表现坚挺，民企却连续发生昌华、晨曦和三维的破产事件，民企压榨实力在下降。并非巧合的是，这三家破产的大豆压榨企业均是山东企业。大豆压榨企业的艰难只是中国民营企业困境的一个缩影，中国民营经济明显处在一个十字路口上。一个企业的发展必须要有长远的眼光，必须跟随着时代的变化而更新自己的发展战略，重视研发创新无疑是企业能够立足于不败之地的终极武器。民营企业在中国贡献了近50%的进出口贸易，50%以上的税收，60%以上的国内生产总值，70%以上的技术创新成果，80%以上的城镇劳动就业和90%以上的企业数量。中国能否拥有更多重视科技研发投入的民营企业，国家能否给科研投入提供更多的支持，是决定中国能否跳出“中等收入国家陷阱”、能否在大国较量中最终胜出的关键因素。拥有最多诺贝尔科学奖项科学家和一流大学的美国，无疑是创新能力最发达的国家。美国管理学家德鲁克认为：“创新需要专注”，“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”德鲁克用1980年代美国的数字说明，创新型企业3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。德鲁克说的这两点，鲁花都做到了。鲁花的创新能力，是鲁花产品竞争力的重要保证。鲁花产品质量虽好，但也要解决“王婆卖瓜、自卖自夸”的可信度问题。“人民大会堂宴会用油”无疑是鲁花品质可信赖度的重要体现。但万一有一天，“人民大会堂宴会用油”不能用了，鲁花将要怎么办？

四、角色分工

由谁来组织，由谁来策划，由谁来准备物料，由谁来演讲，由谁来做分享？沙龙里面有几个角色，一个角色是主持人，主持人需要在现场进行开场互动，把现场气氛调动起来，让大家互相认识。主持人讲完之后，需要有演讲嘉宾，邀请的演讲嘉宾应该能够讲解一些干货。在讲干货之余，还要导入项目知识，所以我们要邀请第三方，比如客户、代理商、生活中的伙伴，他们能够从第三方的角度讲解我们的产品和售后服务。这个角色我们称为见证者，解决我们“王婆卖瓜，自卖自夸”的问题。除了见证者之外，我们还要在里面安排几个自己人，让自己人按照客户的思维逻辑提出一些他们可能不明白，但是没有问出来的问题，由工作人员和老师现场解答，帮助我们做现场成交。举办沙龙有物料，有需要执行的任务，所有的工作要落实到人，团队成员互相配合，做好统一管理。

4.夯实了基础才能执行到位

很多经销商与服务商不能有效制定配件计划的一个主要原因是，配件管理中库存实物和系统账目做不到一致。在这种情况下，讲再多的配件计划的具体的方法都是无用功。配件库房的账物一致，是做好配件计划的基础。而要夯实这个基础，就需要企业在库房整理、盘点、进出库流程等方面等工作落到实处，执行到位。

少数潜在的能力英雄”有意义的感召。

一件事对不同的人，具有不同的意义，这取决于人的意识，以及由过往经历所塑造的潜意识结构。于是，一个新事物同时在无数人眼前出现，但最终能发现其未来潜力的，只会是“有心人”。流行观念认为一个对新事物有好奇心的人，最有机会发现趋势征兆。在我看来，有意义好奇心至少有两个层面的，一是对事物的表象很好奇；二是对事物的本质充满兴趣。正是在有意义的好奇心驱使下，拿到“新发现”这张牌的有心人，接受了命运之神的感召。有心人感受到趋势的召唤，并自发产生了强烈的使命感。此时的他，往往是孤独的。世界上能理解他这份莫名其妙的“使命感”的人太少了。当他向周围的人倾诉自己的感觉时，大多数人的内心都会认为“这个人肯定疯了”。如果他就此放弃自己的计划，也就“拒绝”了这份召唤。只有那些偏执的、具有强烈使命感的人，最终会找到第一批帮助者——创始团队。虽然大家未必完全理解他，但“偏执+使命感”会产生某种神秘的影响力，吸引着勇敢的人们想与之共同一探究竟-“到底是什么让他这般疯狂”。尽管如此，过程依旧是漫长而艰辛的，他们很快就会遇到巨大的困难。

38.大脑内置数据库的人

在人工智能的鼓吹下，人们会像选择美容产品那样，在大脑植入芯片，变成强人。攀比之心和竞争压力，正在滋生这个市场。利益和欲望的雪球，一滚就比天大。也存在另一种可能，有些国家会在人脑法定植入芯片，确保社会治理。这更狠。人类到了向太空搬家这个份上，自是怎么方便怎么来。谁也拦不住。幸好，我的一位老师，是大脑里有天然芯片的人，对此有说法。他叫何玉兴，来自黑龙港河畔。小时候家里住过挖河的民工，每到晚上大家都在聚集在一起，他一个人带来的《大刀记》。他翻了一遍，就给大家背。想看哪段背哪段，标点符号都不差。从本科到博士，他学的都是历史。后来，人民日报总编辑范敬宜要招博士。按当时规定，要以社会学考生的资格，考新闻学专业。横跨三个学科，却只有三个月的业余时间，他照样一举夺魁，成为国内培养的第一个大众传媒学博士。何老师的记忆，类似电脑数据库，脑海有一块屏幕，只要一闭眼，就能存取大量的图文信息。对这种人，双博士或多博士，只是多玩几盘游戏。据人说，当时何夫人丢了钥匙，何老师立即回忆出钥匙形状，配了一套新的。后来，朋友们的钥匙，都拿来让他看一眼，以免丢了不好办。我本不该信。只是看了《最强大脑》，又听他本人亲口承认。很遗憾，后来他出了一次车祸，脑内屏幕破碎，扫描记忆能力随之减退。即便到了现在的年纪，每次看他的文章，我都会联想到智能机器人。不管什么主题，他总能融会古今中外的金句彩段，铺天盖地，浑然一体。引经据典是学者抄袭的基本功，我向来不齿。唯独何老师不同。他是即兴的。我曾在微信朋友圈目睹，他很多文章诞生于旅途或高铁。守护老岳父治病时，他在医院走廊也写过一篇。有时还在酒后撰文。他这些佳作，网上也能搜出不少。我就算埋头图书馆，再加搜索引擎帮忙，也搞不出那么多名堂。随机海量调用，永远无法兼顾精确和完备，更无法一气呵成。何老师另有感触：即便大脑接入计算机，也只是种便利。自然抒发，文章才有灵魂。靠拼凑和堆砌，不可能有浑然天成的作品。感悟和思考，处于无限空间。而数据库的信息存取，都有物理局限。他看了一辈子书，觉得大都是害人的废纸，发誓自己不写书。可就在最近，据说是盛情难却，何老师破戒动笔，拟定书名为《最绝望的堕落》。这原是他在网上一篇热文的题目。我担心他陷入社会悖论，徒增烦恼，便给他打电话。他哈哈一笑，说，在自然万物面前，人类不曾崇高，何谈堕落。这就好。任何社会都是自然生境，只要一设计就会出事。顾此失彼，终将归零。在食物和异性面前，进步和落后的高下，永难见分晓。人类的认知，无论主观或客观，都不出有限的生境。可以折腾，但不必冠以美名。我们都是蠢货。

这一章用了大量的比喻，看起来似乎理解，要真明白却也不是那么容易，但并不妨碍本章里的话成为警句成语，如没身不殆，塞其兑，闭其门，终身不勤等。老子此章，谈了三层意思：第一层意思，追本溯源：凡夫畏果，智者求因。第一段话的核心是这四个字：没身不殆，有始、得其母、知其子、得知其子、复守其母，反过来倒过去说母子关系的目的，就是为了实现这四个字。老子将得其母、守其母，作为实现没身不殆的途径。这就形成了一种因果决定性关系。母是本源，子是结果，也可以说，母是本体论里的造作因，子是本体论里的做成果，天下有始，以为天下母，这句话被视为中国哲学里宇宙本根论的篙矢：万物之所从出，即是宇宙之所始，乃是本根（《张岱年<中国哲学大纲>》）。张岱年接着解析佛学本体论与道家（或中国）本体论的差别：在先秦哲学，无以外界为虚幻者。佛教输入后，始渐有以现象为虚妄之思想，然大多数思想家都是反对佛家以外界为虚幻之思想的。中国哲学家大都主张：本根是真实的，由本根发生的事情亦是真实的，不过有根本不根本之别而已。释迦牟尼的悟道是三个字：毕竟空！由毕竟空而生佛法万千大义：云“凡所有相，皆是虚妄”，破世人、我、天人诸相之执；又云“无智亦无得”，破世人执着果报之谜，而曰因既为空、果必为空、智亦为空。要之，佛学总在警醒世人的贪念、执着、迷失，犹如空谷之音绝尘之响，确实具有当头棒喝、回头是岸的作用。在佛学进入中国之前，中国人的观念体系里是没有“毕竟空”之意识的，谈道论玄、说有道无才是中国思想的本来面目，现代人解读汉以前之中国哲人思想应谨慎地将佛家之“空观念”完全排除，才可以还中国原生思想的本来面貌。老子认为要知其子，当知其来源（母），能够解析现象（得知其子），又能够把握造成现象的来源（复守其母），非常类似佛家所谓的凡夫畏果，智者求因之说，很多现实问题的解决，并不在于头疼医头脚疼医脚，而是找到产生问题的根源，解决根源，才是真正解决问题，没身不殆。人类思想的伟大，其实就在于对本源的认知。比如战争，比如不平等，比如自由，比如幸福，从个人修养到平天下，无不体现从根本上解决的思想旨趣。第二层意思，是一种高深的处世智慧：塞其兑，闭其门，终身不勤。开其兑，济其事，终身不救。这一段，老子将两种生命状态、处世方式的结果做了直截了当的判断，指出无条件地接受外界信息（开其兑），尽心尽力去做事（济其事），结果是一辈子都陷入麻烦、烦恼乃至险难之中。要想一辈子都轻松，不为外物奴役，必须将与外界的接触渠道封闭（塞其兑），关上内外进出的大门。《庄子·养生主》里发挥老子的思想：一受其成形，不亡以待尽。与物相刃相靡，其行尽如驰而莫之能止，不亦悲乎！终身役役而不见其成功，苶（nie音捏）然疲役而不知其所归，可不哀邪！人谓之不死，奚益？在信息爆炸、碎片化的当下，更令人佩服2500年前的老子智慧。内心与外界的关系，老子是从方向上做出洞察与判断，庄子开始引申演绎其具体形相，到了魏晋名士，从几个主要的感官知觉，如视觉、听觉、触觉、味觉上，阐述外界刺激与内心感受的关系，直到佛学的“五蕴六入十二因缘”，将“感知”认识论与方法论发挥到了极致。五蕴，指色、受、想、行、识,这五事蕴结不分,合称五蕴。五蕴也就是所谓的统觉统知，强调的是知觉的统合性。眼、耳、鼻、舌、身、意六根，对色、声、香、味、触、法六尘，就生出了六入，眼入色，耳入声，鼻入香，舌入味，身入触，意入法，而生六识。入即吸收，趣（取）入的意思，六入是佛学十二因缘说之一环：缘痴有行，缘行有识，缘识有名色，缘名色有六入，缘六入有触，缘触有受，缘受有爱，缘爱有取，缘取有有，缘有有生，缘生有老、死、忧、悲、苦恼大患所集，是为此大苦因缘。即此十二支中，各前者为后者生起之因，前者若灭，后者亦灭，故经中以“此有故彼有，此生故彼生；......此无故彼无，此灭故彼灭”之语，说明其相依相待之关系。即一切事物皆具有相依性，皆由因、缘所成立。《佛说长寿灭罪护诸童子陀罗尼经》中，普光正见如来对颠倒女人宣说了十二因缘：汝当谛听，我当依过去诸佛说十二因缘法：无明缘行，行缘识，识缘名色，名色缘六入，六入缘触，触缘受，受缘爱，爱缘取，取缘有，有缘生，生缘老死忧悲苦恼。无明灭即行灭，行灭即识灭，识灭即名色灭，名色灭即六入灭，六入灭即触灭，触灭即受灭，受灭即爱灭，爱灭即取灭，取灭即有灭，有灭即生灭，生灭即老死忧悲苦恼灭。颠倒当知，一切众生，不能见于十二因缘，是故轮转生死苦趣。若有人见十二因缘者，即是见法，见法者即是见佛，见佛者即是佛性。何以故，一切诸佛以此为性，汝今得闻我说此十二因缘，汝今以得佛性清净，堪为法器。十二因缘将无明（烦恼之根）与老死（大苦终点），建立起因果（生灭）关系，从而给离苦得乐、断灭涅槃、证悟佛性奠定了修行路径与阶梯。佛学如此透彻地解析人生苦恼的根源与过程，在世界思想史上都空前绝后。不带成见地接触佛学，没有人可以不为之深深触动。中国思想者更加不难从老庄智慧里，找到直通佛学的后门：塞其兑，闭其门，关闭六入之门，即可终身不被劳碌——佛家的彼岸涅槃，在中国思想里，是一定会落脚到此岸解脱的。这是老庄哲学对佛学必然会有的改造。佛学理论演绎庞大、解析精详，这是中国思想望尘莫及的。但再精妙的分析，最后还是得落实到实操、实践，到了实践论的阶段，中国式智慧的基因，就开始改造印度佛学的解脱路径：苦修、出家、禁欲、舍财等等印度佛教徒视为当然的做法，到中国佛教都开始被改造。《维摩诘所说经》对了中国士大夫佛学的胃口，在家（在朝廷、在任何地方）也可以成佛；《坛经》成了中国佛学思想的主流，顿悟即是成佛，与苦修、出家没有必然关系。本质上，都是老庄基因，或者说老子思想基因对印度佛学的改造。第三层意思是提出“袭常”这个新词。袭常，是习以为常成语的出处，王弼本的“习常”流传了近2000年，袭与习，此处意思可通，皆因袭的意思。另，习字本意是实践，而不是复习、学习，或者理解为三义皆有，也是可以的。《论语》第一节“学而时习之”，不是指学习后要经常复习，而是指学习了就要经常实践，学以致行，不能学而不用，这是儒家最早的知行合一论。那么，究竟什么是袭常？首先注意的是，老子这段话的重点是“毋遗身殃”，不要给自己带来身体或生命的伤害。这是老子思想的一个特点，做什么，不做什么，都是出于对生命有好处还是没好处——不要简单地以“实用理性”将这种思想与所谓的“超越理性”对立起来，老子的有好处，不仅是实用，也是超越。贵生绝不等于贪生怕死。见小曰明，守柔曰强，这两句意思明白，是见微知著、防微杜渐、柔弱胜刚强的一贯主张。用其光，复归其明，这一句实际是阐述了体与用的关系，光是用，明是体。这样来认识为什么说毋遗身殃就是袭常，就很好理解了：所谓袭常，就是顺事物已然之理而为之，不要违逆常情常理而倒行逆施。与我们说尊重事物的客观规律，是一个意思。介绍一下少年天才王弼，字辅嗣，226年—249年。王弼是正始之音的核心人物，卒于魏正始十年（249年）。死时年仅24岁，但他对《老子》的注释成为1973年帛书本出土前的主流正本（亦称通行本）。1973年长沙马王堆出土的帛书老子甲乙本（简称帛书本），1993年郭店（荆门市）楚墓出土的竹简本老子甲乙丙本（简称郭店本），订正了王弼本里对老子原文的诸多改动，以及过去自相矛盾、争论不休的一些关键内容，如著名的第十九章“绝圣弃智，民利百倍；绝仁弃义，民复孝慈；绝巧弃利，盗贼无有”，郭店本是“绝智弃辩，民利百倍；绝巧弃利，盗贼无有；绝伪弃虑，民复季子”，两者意思完全不同。目前，以帛书本、郭店本恢复老子原貌及原意，是老子研究的共识。本书亦希望综合1973年后老子文本校正的成果，给后世留下一个最接近原始文本、最具备世界思想视野，同时又是最通俗易懂的老子版本及注解。尽管有文本上的问题，老子八十一篇是由王弼本开始，且王弼注释有诸多精妙处，否则也不会折服当时比他年长、官大、名气大的一干正始名士。王弼先祖王凯是三国时荆州刘表的女婿，著名诗人王粲的兄弟，王粲得到蔡邕的万卷藏书，王凯儿子王业过继给王粲做儿子，王弼是王业的儿子。可以说是贵胄子弟、书香世家，因此二十岁时，王弼就名声在外。《世说新语·文学》裴徽见王弼，把当时玄学争论的尖端问题向王弼提出来：夫无者，诚万物之所资。圣人莫肯致言，而老子申之无已，何邪？王弼说：圣人体无，无又不可以为训，故言必及有，老、庄未免于有，恒训其所不足。玄学的首领、任吏部尚书的何晏，本来早已提出“以无为本”的贵无论思想，还注释了《老子》一书，听到王弼的观点，迫不及待地亲自去讨论。两人对谈的结果，何晏把自己的老子注释付之一炬，仅留下一篇《道德论》，由衷地称赞王弼：仲尼称后生可畏，若斯人者，可与言天人之际乎！王弼由此而名声大噪，成为清谈新秀。何晏是正始之音的领军人物，东汉大将军何进之子，字平叔，七岁即有神童之名，著名的“傅粉何郎”就是指何晏。曹操非常喜欢他，将女儿金乡公主嫁给何晏，何晏因这个身份，后来在高平陵之变中被司马懿灭门。何晏所著《论语集解》，经南朝梁皇侃广集众说，在其基础上撰成《论语义疏》。至北宋时，邢昺等又将《论语义疏》改作为《论语注疏》（又作《论语正义》《论语注疏解经》），被收入《十三经注疏》中，成为论语注疏的主流版本。何晏以皇亲之身，清谈领袖，官大、年长、望重、学问深厚，能在与王弼交谈后，推崇王弼对老子的注解，这是一段文人赤心相照的千古佳话，足令后世文人相轻、落井下石者汗颜。

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