热门：快消品零售营销老板
二、规则讲解
培训师讲解：说给学员听，主要讲解活动规则和练习标准。互动式讲解在上一节中做了重点介绍，可以根据讲解需要设计互动活动，通常在技能练习环节要讲解的内容会变少，主要是技能练习的规划和规范，目的是确保所有学员在技能练习环节认知一致。学员复述：让学员说说看，主要检验学员的理解和接收情况，复述的内容主要是培训师讲解的活动规则和练习标准，目的是确保所有学员理解一致。
第一节 宏观：经济、政策法规、技术
宏观营销环境指对企业营销活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口、经济、自然、技术、文化等因素。企业及其供应商、渠道、竞争对手和消费者，无不受宏观环境各种力量的影响。经济：结构转型的中速时代中国正处在从“高数量增长”向“高质量成长”发展的经济转型期。一方面，GDP增长步入5%～8%的中速增长时代；另一方面，在经济结构调整上，国家推出十大产业调整振兴规划，进行需求结构调整。经济结构的主体要从高能耗、高污染的加工制造业向低能耗、高效益的服务业转变。不能只做“世界工厂”，更要做“世界服务提供商”。企业需要切换到内生能力的成长模式。为了适应转型期的经济环境变化，企业在营销方面更加需要集约化、科技化。具体表现为：第一，从过去以“外延扩大”和“争地盘、壮块头”为主的营销思路转向以“强化内涵”和“练内功”为主的营销轨道上来，在资产质量、负债质量、管理质量、服务质量等方面上档次、上台阶。第二，以往“分散、按区划分”和“各行其是、各自为战”的局面必须改变为经营过程的集团化、规模化，要统筹资源，整合营销。第三，营销活动中需要更多高科技技术、电子化营销手段。第四，加大技术创新力度，全面打造产品“静销力”，这是经济转型期最重要的核心竞争力。政策法规：体系日趋完善，竞争门槛提高我国不断建立和健全各种法律法规，包括行业准则。同时，完善执法部门的职能，提高了竞争门槛。导致资源垄断型企业生存困难，靠关系、靠打“擦边球”、靠“山寨”等粗放式模式发展的企业，面临生存的挑战。以医药改革为例，处方药企业在医院终端的营销竞争更加激烈。在提高产品质量的同时，更多的是参与政府、医院的招标活动。新GMP、新药典的颁布，国家各种政策或有意、无意地支持大企业、鼓励创新。对非处方药（OTC）而言，国家对农村及社区医疗的政策支持和大力投入，服务质量提升、网店数目增加、布局优化，会再次分流购药患者，使药店消费者减少，非处方药企业需要开发更多的大健康产品而非增加治疗用药。技术：生活和营销方式改变当下，新型技术引领产品的升级，随着科技的发展，生活方式也相应地发生了变化。例如，高效率的快餐服务、体现自我意识的超级市场等纷纷出现，且资源也向新技术企业集中，新技术的应用导致产品的生命周期缩短。同时，在自然环境不断恶化（如空气、水污染、能源短缺等）的情况下，企业在产品设计、生产、包装和营销过程中，更注重低碳、环保、健康、低耗等品牌形象，如各类净水器、空气净化器等产品的出现，美的变频空调在电视广告上着重突出“一晚只用一度电”的概念。除了产品本身的变化，在互联网为核心的信息技术高速发展的条件下，企业的传播形式也发生了变化。以前简单的“高举高打”的营销模式的效率不断下降，精准的市场和消费群体定位成为主流；新技术也同样广泛用于促销推广，促销方式多样化，尤其是广告媒体在新技术的支持下，大大增强了企业的宣传力度。
五谷道场为什么会一炮而红
五谷道场的成功之道，核心就是一个字：赌。这里的赌并无道德谴责的含义，是指企业家在面对不确定与潜在预期之间，大胆投入甚至搏命一战的一种经营状态。2005—2006年的五谷道场营销符合这种状态。非油炸能否撕开油炸方便面的市场一统江湖，尤其是中旺这样的小舢板企业，能否对抗康师傅、统一等航母级企业，是个巨大的不确定性。潜在预期却也同样诱人：方便面500亿元市场，都是油炸型，非油炸即使打开1%的口子，都是5亿元产值。如果切割出10%~20%的非油炸份额，就是50~100亿元的非油炸份额。这对于做三太子仅3亿元的王中旺来说，是一个无法不激动、冲动的方向。五谷道场的赌，压在一个宝上：非油炸。这个宝押对了。五谷道场的营销全部聚焦在非油炸这个产品创新或差异点上，陈宝国代言、充满挑衅的广告场景、简单有效的广告语“非油炸、更健康”、铺天盖地的广告投放，迅速赚足了消费者的眼球，点燃了消费群尤其是都市白领的尝新购买热情，聚焦加一点突破的战略取得了成功。2005年11月五谷道场的上市首月，出货达600万元，市场对非油炸显示出强烈的兴趣，五谷道场也成功地发动了一场非油炸对油炸的正面攻击。2006年，五谷道场成为年度成长之星。五谷道场的一炮而红，出发点很简单：赌；背后的市场规律也不复杂：聚焦加倾尽全力的一点突破。
第7章 如何开发、维护经销商
深度营销模式核心主旨是打造高效的营销价值链，建立共生的厂商关系。那么，怎样才能建立这样的厂商关系呢？开发适合的经销商，市场就成功了一半；维护好经销商，市场就成功了另一半。一、经销商开发的基本步骤和运作精要有句话说得好：“选择比努力更重要”。下面就以“经销商开发七步法”（如图7-1所示）介绍经销商选择与开发的基本程序及运作精要。当然，在实际的运作过程中，一些步骤可能会合并运作，但总体来说，基本过程和内容是不能少的。图7-1经销商七步开发法（一）第一步骤：寻找目标经销商要点：“市场扫街，搜寻目标”。总体来说，可以从三个途径寻找复合肥经销商：一是复合肥经销商；二是农药或种子经销商；三是农资行业外人士。复合肥经销商。寻找复合肥经销商最简单的方式是从行业排名靠前或区域市场销量较大的经销商中找，询问几家该品牌的终端商就能联系上。农药或种子经销商。现在农药或种子经销商开始跨界经销复合肥的意愿越来越强烈。一方面是想凭借资金实力扩大经营，另一方面也是为了锁定和扩大自己的农户。寻找方法也是找几家经营农药和种子的终端，了解有资金和规模实力的经销商，尤其是不经销化肥的或经销规模比较小的经销商。农资行业外人士。寻找农资行业外有资金实力的人士也是可以的，这些人可能有其他行业的经商经验，也可能是工商、质检、农业主管部门的亲属，很多厂家都有这类经销商。这类经销商一般比较专注，通常也有资金储备，也愿意投入资金，虽然起点低，但成长很快、效果很好、客户忠诚度很高。当然，这类经销商通常是可遇不可求的。多走访几家终端，基本上都能收集到目标经销商的姓名、办公地址或店铺地址、电话。（二）第二步骤：市场调查初步摸底要点：“耳听八方，知己知彼”。从目标经销商的终端访谈和市场表现入手，发现目标经销商与上游厂商的潜在矛盾和经营上的困境。掌握了这些信息，就会在与经销商的沟通洽谈过程中掌握主动权，切中双方合作的契机，大大提高开发成功率。第一，经销商与上游厂家潜在的矛盾。经销商与上游厂家的矛盾主要有：厂家市场支持少，上量困难；运输距离远或产能不足导致旺季发货、配送困难，出现断货情况；产品含量不足、粉化板结、包装破损严重等质量问题；上游厂家要求专销、主销产品；市场秩序混乱……矛盾越大，开发成功率越高。第二，经销商经营上的困境。除了资金之外，上游厂家产品资源少、缺乏新型肥料或者品牌太单一，使得终端网络不能有效覆盖或区隔，经营利润很难增长甚至下滑，从而产生经销其他品牌的想法。困难越多，开发成功率就越高。只要对终端恭敬有礼，多走几家终端，甚至说些模棱两可的承诺（例如，可以考虑终端直供），大体上就可以得到想要的信息。另外，在调查过程中，了解经销商的经销规模、经营历史、经济实力、性别、年龄、出身、家庭状况、个人爱好等信息也是非常重要的，一方面可以佐证得到的信息的准确性；另一方面，与经销商面谈时，偶尔说出几点上述信息，表明已经做好充分的调研和准备工作，也能表现出良好的专业素质，会让经销商刮目相看，将会提高沟通效率和加速谈判进程。一般来说，第一、第二步骤都是合并完成的。（三）第三步：初次拜访判明意向要点：“先入为主，眼观六路”。初次拜访经销商的第一印象非常重要。第一印象好了，与经销商的沟通会更深入一些、拜访获得的信息也会多些。那么，怎么做才能给经销商留下好的第一印象呢？概括来说，就是让客户感到“职业、专业、敬业”。未见其人，先闻其声。第一次拜访，一定先要电话预约，简单介绍身份和表明意图，要稍微恭维客户。客户同意后，要主动说出客户地址，表明你已经做了市场调查。登门拜访，一定着装整洁；在交流的过程中，注意与客户保持眼神接触，适时恭维鼓舞对方多讲、多谈，要仔细倾听和做好必要的记录。在倾听的过程中，注意重复和肯定客户正确的观点和关键信息，另外，也要顺势谈些对行业、对市场的认识以体现专业性，引导客户表达自己的想法。初次拜访客户，除了倾听之外，还要“眼观六路”，观察客户办公环境、仓储条件、营运车辆、工作人员、家庭资产等，如果得到允许，最好能实地看看客户仓库库存、经销的品牌等。这些信息能有力地佐证和辨别采集的信息。一般来说，初次拜访要了解以下信息。（1）基本情况：公司性质、经营历史、经营规模、人员素质、仓储配送能力等；（2）经营状况：财务状况（赊销金额）、资金来源、与上游的关系、管理水平等；（3）网络状况：覆盖区域（尤其是核心区域）、网点数量、客情关系、变化趋势等；（4）经营策略：经营品牌与品种、促销方式和农化服务、价格控制、销售方式等。初次拜访直接询问上述问题，可能会遇到两种情况。一种情况，经销商不愿意说。对于这种情况，就要找行业“话题”缓解气氛，例如，某厂家好的做法、不好的做法、行情分析等。“话题”谈开了，心扉敞开了，沟通自然就会顺畅了。另一种情况，经销商不说实话。对于这种情况，一方面要适时、轻描淡写地表明你对市场做过调查，也掌握了一些基本信息。这样做，既给对方留了面子，又体现了自己的专业水平；另一方面，要采取间接印证或无序重复提问的问话方式。例如，与终端客情关系好坏，可以通过了解逢年过节业务员是否到终端“串串门”、年终结束企业是否组织终端“旅旅游”等，网点数量与业务人员数量能否对得上，投入资金与赊销水平、经营规模能否对得上，与上游厂商的关系，试探性地说些上游厂商的市场运作模式、市场表现等，即使经销商不明确表态，通过观察经销商的语言和神态就可以大致判断出来。初次拜访，如果经销商表现出合作意向，一定要探明两个基本问题：经销商为什么要增加品牌数量，诸如，增加品种、提高网络覆盖、保证旺季货物供应、厂商关系恶化等原因；对新增品牌的基本要求是什么，诸如，品种、价格定位、市场运作支持等。除了了解上述信息之外，在访谈过程中，要注意分析其思维方式和理念，为下一步合作洽谈做准备。初次拜访经销商，即使沟通非常愉快、顺畅，也不要“猴急”、轻易表态，避免经销商“翘尾巴”，提高合作的难度，同时，也给经销商考虑的时间。因此，初次拜访时间不宜过长，否则，经销商很容易问厂家政策、市场支持等具体问题，回答、不回答都不合适。（四）第四步：评估筛选确定对象要点：“综合评估，优先排序”。选择经销商关键是找准合作的契机和基础。经销商有一定的资金实力或网络基础固然是关键，但是，对于深度营销模式运作来说，经销商的思维方式和理念往往是决定性的。例如，经销尿素、二铵等产品规模比较大的经销商通常“做交易”的思维比较重，很难真正认同深度营销模式“做市场”的运作方式，典型状态就是“口动不行动”。所以，辨别经销商“厂商协同”、“精耕网络”、“做市场”的经营理念非常重要，否则，后期的合作沟通、具体运作很难顺畅。至于经营规模、网络数量、资金实力等通过终端调研，结合其经营历史、经销品牌、办公环境、仓储面积、配送车辆、家庭资产等因素，基本上可以大致判断清楚，至少不会有非常大的偏差。那么，选择经销商的一般标准是什么？一般来说，从八个方面进行综合评估确定：信誉好、信守合同、及时回款，经营理念不冲突，规模和资金实力相符，较为完善的销售网络，经营管理和业务队伍能力，现有的分销产品不与本品竞争，一定的仓储配送能力，相关产品的分销经验和学习创新能力。综合评估后，根据意愿和实力，对目标经销商做优选、次选、三选排序。（五）第五步：二次拜访达成意向要点：“宣传优势，晓之以理”。初次拜访后，要隔3~5天以后再拜访有意向的经销商。这样做，一方面向经销商表明你选择客户比较谨慎，另一方面，也会增强经销商的期待心理。第二次拜访同样也要提前电话预约，预约的好处是能够通过电话交谈初步判断经销商的意向。经销商越热情，合作意向就越强。第二次拜访的目标是达成合作意向，因此，要设计好沟通内容，以掌握沟通的主动权。沟通内容主要包括以下三个方面。（1）宣传厂家的实力和优势，淡化劣势和不足；（2）从经销商合作需求出发，讲解双方合作对经销商的益处；（3）厂家做市场的基本模式和对经销商的支持、要求。在与经销商沟通的过程中，要坚持“求大同存小异”的原则，以缩小双方分歧，促进达成合作意向。例如，经销商可能会提出赊销或联储问题，如果厂家有这方面政策，要讲明对新开发的、销量小的客户，公司是有条件的；希望大的客户，首先要讲明公司希望培育大客户，大客户与公司合作的纽带更牢固，但是，大客户是成长起来了、销量做起来了，经销区域扩大了，就要给予新产品更大的区域市场等。总之，业务员不要回避原则性问题，很多情况下，客户也知道不可能，只是在试探而已。现在发展不错的经销商，对善忽悠、拍胸脯的营销人员见得多了，所以，不要随意承诺、肯定。确定了意向明确的客户，要与客户沟通可能达到的年度销售目标和首次打款的额度，并向客户讲明要据此设计市场运作方案，约定时间再详细沟通，以此坚定客户合作的意向。（六）第六步：三次拜访深度沟通要点：“讲解政策，诱之以利”。第三次拜访就要落实合作内容和市场运作方式，沟通清楚公司基本的销售政策和当前的销售政策。合作内容主要是落实销售区域、经销品牌及品种、终端铺货、打款方式、物流方式、市场秩序保证（保证金）以及人员、车辆等，市场运作方式主要是配合客户终端铺货、动销的广告宣传和推广活动。在此基础上，明确打款、发货等事宜。上述事宜确定后，与经销商讲明做好运作准备工作，包括货款、终端铺货、促销和推广活动配合等工作，告知经销商回公司准备合同。（七）第七步：四次拜访落实合作要点：“落实细节，确立合作”。与经销商签订合同，落实打款（包括保证金），确认发货品牌、品种及数量，并明确终端网络开发、市场促销和推广活动开展等事宜。二、经销商维护的基本规范及运作精要（一）经销商维护的“9要点”“没有永远的朋友，只有永远的利益”。经销商追求利益无可厚非，厂家也是一样的。关键问题是如何使厂商双方能够对利益实现的方式达成共识，具体来说，就是既关注短期利益，又兼顾长期利益，实现最终利益最大化。厂家和经销商都各自关注自己的短期利益、现实利益，往往会有矛盾，如果不能找到化解矛盾的方法，结果就是经销商频繁地换厂家，厂家频繁地换经销商。作为营销价值链“链主”的厂家，如何有效地维护经销商呢？大体上可以归纳为“9要点”——“3个核心关键、3项业务举措、3类服务支持”，落脚于吸引实力客户、扶持优秀客户和锁定忠诚客户，最终全面巩固厂商关系。如图7-2所示。图7-2经销商维护“9要点”（二）拜访经销商的“5准备”、“4必谈”、“3必到”拜访经销商是营销人员维护经销商的基本工作。拜访工作质量不高，经销商维护质量也会很差，上述的“3个核心关键、3项业务举措、3类服务支持”就很难做到。提高和保证拜访的质量和有效性的要点是“5准备”（如表7-1所示）、“4必谈”（如表7-2所示）、“3必到”（如表7-3所示）。表7-1“5准备”内容标准明确拜访目的跟进销量与进度，结算费用，督促打款和发货了解区域动态、实际销售、对手信息、终端和农户意见落实政策和推广活动，如广告宣传发布、示范户建设、搅动活动、农业科技讲座等处理恶劣窜货、竞价违规行为，维护市场秩序拜访维护核心终端，指导运作和促进动销沟通客情，调动经销商主推产品的积极性电话沟通预约前三天须与经销商电话沟通，初步了解情况和需求与经销商预约具体的见面时间和参与人员准备道具和物料带齐公司相关的销售政策、通知等材料准备好相关记录表、名片、笔记本、笔、办公包等准备相关要提供的账目、凭证、文件、赠品、物料等查阅客户资料了解去年同期、上月和本月经销商打款、发货、销量和目标达成情况了解经销商贴现利息、宣传推广等费用按照公司政策的核销情况设计拜访线路按照节约交通成本和工作轻重缓急的原则，制定合理的拜访路线表7-2“4必谈”内容标准销量与目标本月销量目标是什么，完成情况，什么原因导致本月目标未完成去年同期的销量和目标是什么，下降和上升的原因是什么利基市场核心终端进货量与目标是什么了解经销商和终端存货情况，掌握经销商和终端库存市场推广与网络管理相关的市场推广活动如何推进，有什么困难，需要哪些支持终端维护情况，终端有什么反馈意见，新终端网点开发情况市场是否有窜货、竞价现象业务员工作状态怎么样市场动态了解利基市场、发展型市场、待开发市场的销量提升状况了解不同类型市场的农户需求、种植结构等变化情况了解竞品的产品、价格、渠道政策、宣传推广、销量动态公司政策介绍公司产品生产、开发动态解释公司针对经销商推出的促销打款发货政策宣传公司提供的农化服务、推广活动和支持政策了解农户对农化服务、推广活动的反馈信息表7-3“3必到”内容标准经销商仓库了解本产品和其他竞品库存情况和实际出货状况等印证经销商反馈的问题和其实际主推的产品了解其库存管理现状和问题，给予及时指导经销商办公室或门店观察其内部运作和门店生意情况，了解产品销售实况了解其业务人员的日常工作和士气了解经销商车辆使用和配货实况核心终端和活动现场了解终端对公司产品、服务和推广活动的意见掌握本产品和其他竞品的库存情况、实际销售情况了解区域市场环境、对手策略和热点事件等动态收集终端对经销商的评价和意见；了解农户对产品、价格、农化服务、推广活动的反应 结束语经销商开发和维护涉及的思路、方法、工具很多，包括产品、价格、终端、促销、推广、服务等策略内容有机运用的问题，也包括沟通的方式、方法、技巧等问题。本文只是给出基本的程序、步骤和运作要点，使读者了解和掌握基本的“套路”而已。 
第一节上市公司的总量和个量
在《上市公司股权激励管理办法》中，对上市公司总量和个量有明确的限制性规定。第十四条上市公司全部在有效期内的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部在有效期内的股权激励计划获授的本公司股票，累计不得超过公司股本总额的1%。第十五条上市公司在推出股权激励计划时，可以设置预留权益，预留比例不得超过本次股权激励计划拟授予权益数量的20%。上市公司应当在股权激励计划经股东大会审议通过后12个月内明确预留权益的授予对象；超过12个月未明确激励对象的，预留权益失效。上述条款主要对上市公司股权激励“定量”的三个方面的上限做出明确规定：对这三个方面规定上限，有一个明显的目的是保护中小投资者的权益，以免公司为核心骨干员工发放福利时，过多稀释中小投资者的权益。实操：多元化业务公司的总量确定多元化业务公司，尤其是规模比较大的集团性多元化公司，在实施股权激励计划时，确定激励总量的分配比较复杂。所谓的总量分配，是指将企业的股权激励总量分配到各业务单元(子公司/事业部)和职能平台的环节，解决的是该业务单元和职能平台总共获得多少激励股份的问题。与总量分配相对应的就是个量分配，是指每一个激励对象获得多少激励股份。如果企业规模比较大，领导不了解很多激励对象的工作情况，甚至都不认识激励对象，在实施股权激励计划时，一般会先进行总量分配，再在各个总量范围内进行个量分配。为了保证企业内部的相对公平性，企业可将个量分配授权给业务单元的负责人，因为他们对人员最了解，但也要制定明确的原则，甚至可以细化到哪个职位层级的人员的平均数量有多少或不得超过多少，并且需要由公司领导小组评审才能最终确定。在多元化集团公司，进行第一层面的总量分配的复杂性首先源于各差异化业务单元，类似的组织机构名称的职能、类似的岗位名称的价值有较大的区别；其次源于不同业务单元处于不同的发展阶段；最后源于不同业务单元的价值定位不同。1.在设置组织机构时，各业务的差异性大导致各机构的职能差异性大比如同样是生产部，有的生产内容仅仅是组装，有的可能要从模具、零部件开始一直生产出成品；有的需要在高温复杂的条件下完成，有的可能在办公区就能完成。这些差异，导致岗位的设置、同一岗位的任职资格、同一岗位的职能的差异也很大。再如，建筑公司的土建班长和芯片公司的生产部长的工作内容更是有天壤之别。在同一家多元化集团中，建筑公司的土建班长进入激励对象范围的可能性很小，但芯片公司的生产部长进入激励范围就是必然的。又如，代理业务的技术总监和软件业务的技术总监等，岗位名称虽一样，但职能不一样，任职条件也不一样，岗位价值更不一样。2.在多元化业务集团中，各差异化业务所处的发展阶段往往不同有的处于培育阶段，有的处于上升阶段，有的处于成熟阶段，也有的可能处于衰退阶段。那么，针对处于不同发展阶段的业务之间的类似岗位，激励的必要性、迫切性也不尽相同。处于培育阶段、上升阶段的业务单元，对其核心骨干员工实施激励的必要性强、迫切性强；处于衰退阶段的业务单元，对其骨干员工实施激励的必要性、迫切性相对较弱。3.在多元化业务集团中，各差异化业务的价值定位往往不同有的肩负创造利润的重任，有的肩负提高收入的重任，有的肩负扩大公司影响力、塑造公司品牌的重任。价值定位不同，我们对各业务单元的评价标准就不同；评价标准不同，那么得出的价值评价结果就不同。所以，不能说哪个业务单元创造的利润越多，那么它们分得的激励股份就越多；也不能说哪个业务单元的收入越高，那么它们分得的激励股份就越多。当然，对于价值定位相同的业务单元而言，一般可以采用相同或相近的评价标准，并且得分高就代表干得好，就应该比得分低的业务单元分得更多的激励股份。依据多元化业务在各业务单元之间分配总量时，一般要同时考虑如下几个因素：①历史贡献。关于历史贡献的评价必须依据上述价值定位，而不能统一标准。即使评价指标接近，指标的权重也会有所不同。业务价值定位为创造利润的，利润指标的权重高；定位为增加收入的，收入指标的权重高；定位为扩大影响力、塑造品牌的，则在这方面的重点工作权重高。4​ 在现有团队的率领下，业务单元未来的发展潜力和业绩贡献。这里强调的是现有团队，因为在进行总量分配时我们激励的是团队，评价的也是团队，即团队在业务管理中的贡献。③业务的品牌影响力。④相似级别人员的工作差异性(管理幅度、管理难度和技术复杂性)。这一点非常重要，正如前文所述，同样是“总监”，此总监与彼总监可能在任职条件、价值及可替代性方面存在明显的差异。⑤潜在激励对象的占比。这是一个有点像“大锅饭”的指标，其实也是很重要的指标。有的业务，其特点决定了团队非常精简，但创造的价值很高；有的业务，其特点决定了团队相对复杂，职能链条长、团队规模大，但此业务仍是公司核心业务。所以，在不同的业务单元中，潜在的激励对象数量也是需要考虑的因素。上述5点中，前3点比较容易理解和被接受，而第4、第5点不太好衡量，下面以具体案例来说明第4、第5点是如何衡量的。案例案例：多元化公司激励股权的分配某科技型上市A公司拥有10个业务单元，各个业务单元的业务内容均不相同，都是该领域的相关多元化业务。A公司在实施股权激励时，也面临如何在业务单元之间进行总量分配的问题。其中，有两个典型的、核心的差异化业务单元，一个是芯片子公司，另一个是国际产品代理的子公司。针对这一现状，该上市公司是这样做的。首先，明确本次激励对象有哪些人，即正文中的第5点。A公司经过分析，明确了本次股权激励计划的激励对象为业务单元经营班子成员、公司高级管理人员、核心技术人员、经营骨干人员。其中，要重点激励如下几类人员：第一层级：要特别关注未来几年能够带领业务单元实现发展目标的业务单元第一责任人(公司或子公司总经理)；第二层级：未来将对公司的经营管理、业务拓展发挥重要作用的高级管理人员；第三层级：对公司经营业绩和未来发展有重要影响的技术人员、业务骨干和职能部门负责人；第四层级：有潜力、有志向的年轻后备人员(1980年前后出生，培养3年左右可能成长为业务单元经营班子成员)。其次，要求两个业务单元的总经理会同其他经营班子成员依据上述标准提出潜在的激励对象名单，并报告各潜在激励对象的基本情况，含学历、经历、司龄、任职经历、业绩情况等，并要求人力资源部门进行初审。再次，基本确定潜在激励对象后，将他们分为4个系列：管理人员、技术研发人员、市场营销人员和技术支持人员。然后，依据芯片公司和国际产品代理公司的业务特点对4个不同层级和4个不同系列分别进行赋权，即分配权重。在芯片公司中，技术研发人员权重最高；在国际产品代理公司中，市场营销人员权重最高。最后，通过二维度计算各自的虚拟激励数量单元。计算结果是国际产品代理公司获得3.275个激励数量单元，芯片公司获得4.02个激励数量单元。这个激励数量单元是可以直接对比的，如可依次针对正文中提及的5个因素中的第4因素、第5因素即“相似级别人员的工作差异性”和“潜在激励对象的占比”计算出各个差异化业务单元的激励数量单元，见表6-1、表6-2。表6-1某多元化公司代理业务团队二维评价层级\职类　权重管理人员技术研发人员市场营销人员技术支持人员第一层级第二层级第三层级第四层级其他总得分表6-2某多元化公司芯片团队二维评价层级\职类　权重管理人员技术研发人员市场营销人员技术支持人员第一层级　第二层级第三层级第四层级　其他　总得分随后，依据各业务单元的得分占总得分的比例就可以进行总量分配。这是依据前文中提及的5个因素中的第4因素、第5因素进行总量分配的案例。那么针对另外的3个因素，我们同样可以进行赋值，然后在核算第4因素、第5因素的基础上进一步衡量或调剂。通过赋值、付权进行计算的过程似乎禁得住考验，也难以被挑战，但是仅仅依靠计算过程未必能得到合理的结果。所以，在计算的基础上还要进行人为调整。关于这方面的调整，没有可参照的绝对标准，一般情况下可依据创始人、大股东、实际控制人的印象或其关注的因素来调整。另外，定总量还需要密切考虑动态股权布局问题（详见第三章内容）。案例：国美控制权之争案例2008年年底，黄光裕因涉嫌非法经营、内幕交易、单位行贿罪被羁押。2009年1月18日，黄光裕辞去国美董事局主席职务，随即国美总裁陈晓出任董事局主席。为了解决国美面临的危机及经营资金困境，国美电器与贝恩资本签订合作协议，贝恩资本认购国美电器发行的2016年到期的价值人民币15.9亿元的可转换债券。如果转股成功，贝恩资本将成为国美的第二大股东。贝恩资本提名三名董事任国美董事局董事。2010年5月18日，北京市第二中级人民法院认定黄光裕非法经营、内幕交易、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金人民币6亿元，没收财产人民币2亿元。2010年8月4日，在狱中的黄光裕要求召开临时股东大会，并提出5项议案：①撤销陈晓的董事局主席职务。②撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权。③撤销国美现任副总裁孙一丁的执行董事职务。④提名黄光裕的胞妹黄燕虹进入董事会。⑤提名北京中关村科技发展(控股)股份有限公司(股票代码：000931)副董事长邹晓春进入董事会。随后，双方从暗斗到明争，黄光裕与国美高层博弈控制权。2010年8月，黄光裕先后斥资约4.45亿元通过公开市场增持国美电器股票，直至大股东黄光裕的总持股已经达到35.98%，但是离股东大会通过临时股东大会议案所需要的51%相差还很大。尽管黄光裕是国美的创始人、第一大股东，但是股东大会是“用脚”投票，黄光裕失去了51%的投票权，除非有5%以上投票权的小股东站在黄光裕一边，否则胜负难料。果然，2010年9月28日，国美临时股东大会的投票结果是，国美董事局主席陈晓方面获胜。国美大股东黄光裕提出的5项议案，除了撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权获得通过外，撤销陈晓、孙一丁的董事职务，以及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的提案均未通过。国美的控制权之争为中国企业创始人、大股东对公司的治理及股权架构问题的解决上了生动的一课。

33.​ 衙役：狐假虎威为患地方的公差

同吏员相比，衙役才是最黑的。这些政府的“雇用人员”是以公权牟私利的行家。警匪一家是最常见的问题。所以，在历史上衙役往往被看作“准罪犯”。古代的衙门，少不了一班跑腿办事的勤杂人员，这些勤杂人员同现在的工勤人员不一样，他们手里执掌着行政权力，实际上是当时执法和行政的主力。在明代，他们身穿皂青色长袍，属于贱民，故称皂隶，也称胥役，即后人所说的衙役。到了清朝，帽子改为一半红一半黑，古装戏上县官一升堂，两边一帮戴红黑帽持水火棍的人员齐声呐喊“威武……”这就是衙役。衙役的地位低于吏员。吏员尽管没有品级，但好赖还是官方人员，而衙役根本没有官方身份，只属于为衙门服役性质。老百姓尊敬一点则把他们称为公差。这些人负责衙门的站堂、缉捕、拘提、催差、征粮、解押等事务。以清代州县衙门为例，胥役分为四班，即皂、捕、快、壮班（也有学者称为三班衙役，或不包括身份不同属于良民的壮班，或捕快合为一班）。各班均有班头，或称头役、都头，统领本班。《水浒传》中的武松，就在阳谷县担任这种班头。四班之外，还有零星杂役，包括门子、禁卒、仵作、库丁、仓夫、斗级（收粮掌斗）、轿夫、伞扇夫、鸣锣夫、吹鼓手、灯夫、更夫、伙夫、马夫、铺兵（邮驿）等等。衙役也有定额编制。如清代大兴县衙役定额为：门子2人，皂隶16人，马夫12人，禁卒8人，轿夫与伞扇夫7人，灯夫4人，库卒4人，仓夫4人，民壮50人。但实际上的衙役数量，都大大超过了编制。一般来说，一名正式衙役，手下往往有三四名“白役”。通常，小县有衙役数百人，大县有上千人甚至数千人。据清代曾任四川巴县知县的刘衡记载，他到巴县上任时，衙役竟有七千人之多。许多人以为古代官衙机构简练，实际上往往是不计算吏员和衙役造成的误解。而且这些人统统不由财政开支，所以是能收多少钱就养多少人。衙役数量之所以悬殊，在于衙役的执行职能。古代官员是“君子”，动口不动手，抄抄写写的事都属于书吏，跑腿动手的事全交给衙役。皂班的职责是前驱护卫和仪仗，知县升堂办案时执行刑讯拷笞。快班又分为马快和步快，职责是巡夜、传唤、逮捕，问案时到庭供长官驱使，平时派出到乡下催征赋税。捕班的职责是侦查案件，缉捕盗贼，也同快班一道巡夜，押运官银时充当护卫。壮班的职责是守卫粮仓金库和监狱，护送官银或罪囚，也充当杂差。门子掌管仪门（衙门里正门与正堂之间的门叫仪门，正官升堂办公，须关闭仪门），叫升堂，喊人犯，掌管发令竹签（注意：衙役中的门子同长随中的门房不同，衙役中的门子管的是正堂之门，而长随中的门房管的是外门传达和内衙出入）。其馀零散衙役的职掌各如其名。《水浒传》中的正面人物朱仝、雷横，反面角色董超、薛霸，都是衙役。衙役的身份分两种：民壮、库丁、斗级、铺兵为良民，皂、快、捕、仵、禁卒、门子为贱民。这些贱民同倡优奴婢同列，其中捕役社会地位最低，几乎被看作准罪犯。贱民衙役包括他们的子孙都不能参加科举（限制三代以内），也不准捐纳买官，为士绅所不齿，有些家庭严禁子孙从事衙役。但是，除了官户和缙绅外，其馀百姓都要服役纳税，而衙役可以豁免或逃避徭役，在官府办事还可以照顾本家和三亲六故。各种衙役在清朝可以得到三至十二两年薪，平均每天薪水在两文左右，相当于一顿饭钱。所以，一干吃不上饭的闲人无赖，往往去当衙役。况且衙役根本不靠薪水生活，他们的主要收入来自陋规。多数衙役的规费，属于书吏和衙役分享。只要派差，就能得到规费或贿赂（例如，一桩杀人案，从勘查现场到审结案件，各种规费可达数万钱）。一般州县也认为，衙役办差向当事人收取的车费驴费鞋袜费和饭费茶水钱都属于“正常收费”，只是不准借机勒索敲诈。捕役由于发案不规律，没有案件时就没有额外收入，所以主要从娼妓户和宰牲户中收取陋规。这样以来，小地方的捕役，缺乏规费来源而生活困窘得像乞丐，但大城市的捕役，则因规费花样繁多而过得十分滋润。有的衙役，这种陋规收入一年甚至有数千上万两银子的进项。除陋规外，衙役会利用执行公务之便勒索讹诈。衙役的贪赃，主要通过强行代交赋税而要求事主加息偿还。对衙役来说，拿上征税的收据或传唤的传票，就等于拿上了勒索通行证。不但可以理直气壮地收取半合法的规费，而且可以借机威胁榨取当事人。这帮家伙，没事也能生出事来，手里有了官方传票，当事人稍不顺从，就撕破自己的衣服，扯掉几个扣子，心黑一点的再朝自己鼻子给上不轻不重的一拳头，脸上挂点血，然后就诬陷当事人妨碍公务，拒捕拒传，一根铁链把你锁起来，等你掏钱消灾。上了大堂打板子，塞了好处就打“出头板子”，看起来打得皮开肉绽，实际上板子的另一头是打在地上，响动虽大却受伤轻微，几天就能痊愈；不愿掏钱的则打“实心板子”，声音动静还没有“出头板子”大，却能把人打得伤筋动骨，能让你一个月下不了床。清朝方苞在《狱中杂记》中称：同样三个人受刑，一人花了三十两银子，被打伤骨头，躺了一个月才好；另一个人花了六十两银子，打伤的是皮肉，二十多天恢复；第三个人花了一百八十两银子，挨打的当天晚上就能像平常一样散步。方苞问这些衙役：既然都花了钱，为什么挨打轻重不一样？衙役回答说：如果一样，谁还会多给钱？所谓班房，不是正式监狱而是衙役的拘留所，平民进了班房，就成为任凭衙役宰割的对象。所以，不管地方政府有什么公务，哪怕上面的政策再好，到衙役手里也能生出捞钱的法子来。正因为如此，古代的清官，对待政务格外谨慎，即使为民做好事，也要多个心眼，处处提防，多一事不如少一事。古代特别看重清静无为，奥妙就在这里。清朝有许多笔记小说记录了衙役蠹民害政的事例。根据姚元之的《竹叶亭札记》载，嘉庆时期的礼部侍郎罗国俊在奏章中描述湖南州县在司法办案时敲诈百姓的现象说：“以讼事入乡，先到原告家索需银两，谓之‘启发礼’，次到被告家，不论有理无理，横行瞒诈，家室惊骇，餍饱始得出门，由此而入族保、词证各宅，逐一搜求，均须开发。迨到案时，不即审结，铺堂散班之费，莫可限量。盖各有所挟，积渐之势使然也。是以贼盗蜂起，不敢申报。报则枉费银两，不为缉获。获则受贿放去，毫无裨益。谚云：‘被盗经官重被盗。’”同书还记载了御史程次坡上奏四川州县办案中的“贼开花”。这种讹诈方式的具体做法是：如果有人报盗窃案，衙役就有了勒索的种种手法。首先是勘察现场，如果不给辛苦钱“启发礼”，就会把被盗之家折腾得一塌糊涂，然后再打听附近资财殷实而且没有顶戴、在官场说不上话的富户，指为窝赃，一纸传票，拘押索钱，每报一案，牵连数家，这就叫“贼开花”。这些被讹诈的乡民拿出钱来，七八千至十几千不等，填饱了衙役的欲壑，才能释放回家。这笔钱就叫“洗贼名”。一家遇盗，数家受累。即使破案，被盗财物也追不回多少。有一个清廉正直的鲁典史（典史是主管捕快的吏员头目，相当于今天的公安局长），看不惯这种行径，在自己的大堂上专门挂了一幅对联，称：“若要子孙能结果，除非贼案不开花。”衙役和吏员身份不同，但是，在衙门里，书吏办理文书，胥役具体操作，二者密不可分。所以，吏胥的管理以及其中的弊端，人们往往合并论述。明清时期有不少人对吏胥操持政务的现象进行过批评。例如：“仕官如历传舍，而胥吏坐长子孙；仕官素不练习，而胥吏皆谙熟典故。朝廷一举一动，必不能出此辈之手。天下者，胥吏之天下耳。”（吕留良：《四书讲义》）“天下惟胥吏最难安顿。后世上自公卿，下至守令，总不能出此辈圈子。刑名簿书出其手，典故宪令出其手，甚至于兵枢政要，迟速进退，无不出于其手。使一刻无此辈，则宰相亦将束手矣。”（梁章钜：《制义丛话》）吏胥把持官府，从好的方面讲，便于政务。“吏胥生长里巷，执事官衙，于民间之情伪、官司之举措，孰为相宜，孰为不宜，无不周知。他日见诸施为，当更有条而有理。”（陈宏谋：《在官法戒录》卷二）从坏的方面讲，易于舞弊。“国朝胥吏，偷窃权势，舞弄文法，高下在心。实以黑衣下贱之流，而操天下之大柄。”（陈登原：《国史旧闻》第3册，中华书局2000年版）由于胥吏大权在握而约束甚少，有官之权而无官之责，控制措施相对薄弱，因之弊极大而利极小，上害长官，下害庶民，实为古代政治一大患。
（一）行业大盘
可以看到自己行业类目的需求趋势，可以看到近一年的销售情况，也可以看到下一个月的趋势，看是上升还是下降还是保持平稳，可以根据这个预测来看我们适合做哪些产品！
附3：年度计划制订流程图
四、成功推进全员精益改善活动三个动力
与其他变革活动一样，成功推进精益改善活动需要三股力量的全面配合，一是高层的坚定意志，光有意识是不够的；二是中层的积极推动，光有知识是不够的；三是基层的积极参与，光有参加是不够的。1、高层的坚定意志企业高层的意识虽然是推行管理的诱导性因素，但却不是成功推行改善活动的最重要条件。也就是说，仅有意识是不够的，企业高层要在意识的基础上形成坚定的意志，即一定要把这件事做好，并且一定要长期坚持下去。2、中层的积极推动在任何的变革活动中，中层管理者都自始至终扮演着主要推动人的角色。因此，中层管理者仅有知识是不够的，还需要有强大的推动力和执行力，能够将改善活动的管理理念推广下去，确保各项改善活动的落实。否则，一切都是没有意义的。3、基层的积极参与基层员工是改善工作的落实者，基层的参与是实现各项变革活动的最终落脚点。基层员工光有参加是不够的，还需要全身心地积极参与其中。参与和参加是不同层次的两个概念，参与需要用心，动脑和动手，也就是说，员工在参与改善活动中要充分发挥自己的智慧和能动性，为企业的管理提升服务。
一线企业VS过度营销：如何从大乱到大治
过度营销对于一线企业的意义，是实现从大乱到大治的最佳时机，也就是领导品牌要让挑战者陷入盲目跟进的过度营销误区之中，从而实现洗牌。市场领导者必须尽快成为市场战斗形态的引领者，而不是适应者。市场领导者必须先识局——认识到乱斗战局中拼比的不是一时的机会(新品/促销/品种/广告)、短暂的速度(市场渗透与渠道建立)，甚至不是企业实力，而是经营战略与营销策略。无论从战略上或是战术上，掌握主动权意味着让对手跟随自己的策略与战术制定其策略，也就是由我方掌握变化的主动权。娃哈哈如何瓦解竞争对手（如农夫山泉）创新产品的影响？快速模仿跟进，在渠道里增加促销力度，对农夫山泉的市场渗透速度进行遏制。最成功的产品是营养快线，在农夫山泉的浆果奶昔等产品都退出市场后，剩者为王、一枝独秀，成为年销量达到120亿元的大品种。康师傅如何遏制五谷道场的攻击？不是也快速推出康师傅非油炸方便面，而是坚持自己的核心优势“口味”——红烧牛肉面，这个味，对了，让消费者的选择仍然聚焦在口味，而不是品类（非油炸）。同时运用精细化的数据系统，对KA卖场——五谷道场的主渠道——里五谷道场进行监控、挤压，抬高五谷道场的渠道运作（如堆头费、陈列费）成本。可口可乐如何保持自己不健康的夕阳饮品的市场地位？从战略上，是对非碳酸饮料进行品牌并购，如美汁源、没有收购成功的汇源，以及更加密集地建立罐装厂，降低物流等成本，实现规模效益；战术上，运用3A、3P手法，让可口可乐成为无处不在、无处不见的饮品，用各种广告将可口可乐诉求为运动或疲乏时的潜意识饮料。成功的市场领导者，没有一个是胡乱进行过度营销的。失败的领导产品如长虹，不将资源投向彩电新技术的研发，企图以彩管囤积实现上游垄断，从而实现更高市场份额的目标。殊不知，在这种技术驱动的产品市场，一种产品的市场份额毫无价值，当下一代技术产品到来的时候，原有产品的市场份额一钱不值。企业需要做的，不是保卫某一种产品的市场份额，而是利用已经形成的市场份额建立品牌形象，同时抓住技术革新、产品革新的浪潮，改变产品策略。市场领导者应对过度竞争的基本手段，是从促销类型的竞争转入价值链竞争。即不要与挑战者拳来脚去，而要站在战略格局上，弱化对手的强势，突出自己的优势，实现错位式竞争。一线企业可以借助过度营销，达成从大乱到大治的竞争格局。啤酒、方便面、饮料都曾经是过度营销最激烈的品类，但这些品类目前已经基本完成了行业集中化，即前三位品牌的销量份额占据行业的50%以上，且巨型企业与二线、三线企业拉开了规模差距，第一品牌的规模至少是第二品牌的1.3倍，是第三品牌的2倍，第四品牌能达到第一品牌规模的20%已是少见，这样行业的规模等级就初步建立起来。规模差异的形成，意味着挑战者发起有破坏力的攻击的概率大大降低，市场竞争的激烈度主要表现为前5位巨型品牌之间的特定区域市场的份额拉锯战。一线企业需要在过度营销面前，制定清晰的市场份额侵蚀战略，尤其是围绕渠道份额与顾客份额的营销战略与战术，才能利用过度营销乱局，拉开竞争企业的规模门槛。因此，一线企业如果在表面的过度营销手法——营销战术，如产品概念、网络传播、广告、代言人投资等——中耗费过大的资源，将是一个危险的信号，会给挑战品牌提供翻盘的机会。
第三节 体验的多元化
虽然“分享经济”不利于制造商像过去一样，大规模地销售新产品，但并非所有的制造商都抵制“分享经济”。宝马汽车的制造商就已经推出了基于“订购”的使用服务，汽车的所有权将保留在宝马公司，客户可以按照自己的需要按小时或天来订购汽车的使用权。在未来，衡量一个公司的产品是否受欢迎，很可能不是销量，而是“使用小时数”。当更多资产的“所有权”被细分为不同时段、不同价位的“获取权”之后，还会产生一个新变化——人们利用这些资产的方式可以更灵活。比如，过去，一旦你购买了一辆丰田汽车，无论是出入什么场合，你都得驾驶这辆车出行。如果你没有车，却加入了“随需即用”的“汽车俱乐部”，完全可以在出席晚宴时驾驶卡宴，周末远足时驾驶皮卡，平时则骑车上下班。你的出行方式更加多元化，这正是“千禧世代”看重的一点——体验的多元化。体验的多元化带来对“需求”的深化。考虑一下，当音乐变成“随需即用”的服务之后发生了什么。无论是Spotify，还是AppleRadio，流媒体形式的音乐服务更注重向用户推荐更符合他们口味的“个性化”音乐，中国的虾米音乐在这方面也可圈可点。推荐、交流和分享是随需即得的消费模式的深化，这些举措都是为了在需求尚未出现，或者用户还不知道需求的时候就做出预测。当整个互联网已经成为最大的“音乐库”，你需要的歌曲在各个应用上都可以“搜索即得”的时候，不同的流媒体应用之间的差别体现在哪儿呢？体现在哪款应用更了解用户。这种了解将实现无需搜索，就能根据大数据预测自动为你找到喜欢的歌曲。根据已经播放过的歌曲、播放次数、点赞曲目、音乐节奏、艺人标签……作为预测“你喜爱的歌曲”的算法变量。一旦算法成型，后台数据库可以为成百上千的用户同时进行“个性化推荐”。这时，你很可能就离不开这些应用了，而这是形成“Netflix订购模式”的基础。你可以想象通过用车记录预测消费行为吗？你为了周末远足而租用皮卡后，很可能会得到关于户外野营装备的体验券，获得两个小时的免费装备使用权。另一种随需即得的消费模式的深化是不断为你寻找到有相似品位和习惯的其他“同好”，相信互相“关注”的用户也会分享他们在消费上的品位，就像微博上的信息流可以根据你关注的人而推荐你可能感兴趣的消息。今天，许多年轻人习惯到餐馆签到、吃饭前先拍照、每看完一场电影都要在社交媒体上吐槽，这些行为可以影响更多的人，无论是租车、租房，还是租用一套晚礼服，这些行为同样可以成为“朋友圈”中的谈资，也可能引发意想不到的风潮。率先进入“分享经济”的80后、90后不但是这个潮流的“引领者”，其中一些人还在探索如何利用“分享经济”创造更多价值。中国的一位85后年轻人创建了“酷玩俱乐部”。这个俱乐部的成员可以轮流试用刚刚上市的电子产品。无论是最新推出的手机、相机、智能手表、穿戴式设备，还是在众筹网站上受到追捧的实验版创意新产品，加入“俱乐部”的会员只需缴纳很少的月费，就可以把玩这些市面上很少见到的潮流单品。这个俱乐部是实名制的，需要获得邀请才能加入，而每位获得“试用权”的用户都要贡献一篇测评报告，如实记录作为“尝鲜者”的感受，也可以自由录下视频。这些产品在会员之间的传递被称为“漫游”。如果这些单品在到期后没有继续“漫游”，会员将无法收到新的单品。”“酷玩俱乐部”最早期的电子产品由发起人出资购买，但是因为会员群体的精准定位，很快聚集一批有影响力的“测评人”，发布的报告也有很高的转载率。慢慢地，不少厂家主动与它合作，免费提供最新的产品供会员们评测。这些产品的“所有权”没有发生转移，而使用权被细分为“以天计算”。从厂家的角度看，提供一些“试用品”可以获得口碑、了解用户体验，还可以利用社交媒体迅速传播早期玩家的“亲测体验”。从会员的角度看，无需购买就可以不断地试用最新潮的电子产品，在购买的时候还能够获得优惠，双方都感受到了价值，而这种价值从哪儿产生的呢？传统的经济学理论无法解释这种并非基于“所有权转移”的价值增值，只有按照随需即得的“互联网思维”才能解释，一款新产品的早期使用比后期使用、多人使用可以比单人使用、使用之后的传播行为比无传播行为创造了更大的价值。
4改善中的“富人理论”
如果让工厂的现场变得“贫穷”，这种“贫穷”通常会一直持续下去。如果想让贫穷的现场从这种循环中解脱出来，就要让它拥有富余的资源（主要是人力），让它暂时成为“富人”，这和我们日常生活中的道理是一样的。本文将用实例来说明改善中的“富人理论”，了解和学习这个理论，对企业提升管理颇有意义。（1）在许多工厂，现场十分“贫穷”。现场的管理者常常抱怨，“因为疲于应对每天的工作和现场随时发生的问题，所以根本就没时间进行改善”，“工作太忙，没有时间做5S”。对这类抱怨，如果不加研究，就可能得出对方是在找借口的结论。但是如果用心观察，却可能发现这是许多工厂存在的现实。他们的“贫穷”通常表现在以下几个方面：◆必须完成的任务通常是硬性的，比如每天的生产数量。◆不掌控公司的资源，没有选择和支配公司资源的权力。◆得不到公司高层或其他部门足够的服务和支持。而且，越是现场部门越是“贫穷”。工厂的现场部门主要指生产制造和物流部门，有时候也包括销售及设计部门等。与现场部门对应的是间接部门，如人力资源、财务、总务等部门。一方面，越是现场部门其对公司资源的控制越少，而许多间接部门又往往掌控着企业的经营资源（人、财、物等），如财务部拥有金钱的控制职能，人力资源部拥有人力资源的掌控职能。如果间接部门的管理者和员工错误地把部门掌控资源的职能理解为权力的时候，不难想象，这些部门可以高高在上，而“贫穷”的现场部门却要看他们的脸色行事，处处受制于间接部门的监督和管理。另一方面，工厂管理的问题又集中发生在现场部门，现场部门的管理者往往需要忙于应对不断出现的问题，因此显得处处被动，而且还要接受每月一次的“严格考核”。在这种不公平境遇的压迫下，现场部门很容易落入“现场出问题→忙于应对→人手不足→没有时间改善→问题越来越多→工作越来越忙”的恶性循环，以至于变得越来越“贫穷”。有一家规模不小的企业，老板拥有良好的客户关系，生意越做越大，可是生产部经理却换了一个又一个，没有一个经理能够做满一年的。他们或者承受不了压力自己离开，或者满足不了老板的期望被要求离开。问这位老板为什么？回答是，这些经理或者承受力太差，或者能力不足，至今没有一位合适的。经了解，我们宁愿相信现任生产经理的说法，在这家企业做生产部经理不容易，产能严重不足，每天加班3个多小时，从来没人帮你，而且那些有权的部门还处处为难你，做得很累。在笔者看来，这家企业的生产部门已经成了名副其实的“穷人”。这样的情况在制造型企业特别是民营企业里普遍存在。（2）改善中的“富人理论”。贫穷的人之所以贫穷是因为他们自身的贫穷。反之，可以推出有钱人会越来越有钱的道理。那么，要让穷人成为富人，最快捷的方法是让贫穷的人暂时成为有钱人。把这个理论运用于现场管理，情况又会怎样呢？专家选中一条80人的生产线作为试点。这条生产线正好要组装新产品，随着员工对工作的不断熟悉，生产一台产品的速度在不断加快，生产线通常可以提前完成当天的生产任务。任务完成之后，专家要求生产线主管带领员工利用剩余时间进行改善。这样做的效果非常明显，每天作业结束的时间在不断提前。两个月之后，生产任务提前两个小时就完成了，按8个小时算相当于富余了25%（20人）的产能。慢慢地，员工们喜欢在工作之余思考，改善成了他们工作的一部分。实验结果表明，这种做法比起不断对生产线加压更能激起员工改善的欲望。原因是这种成果可以作为生产线的效益以剩余时间的形式留存下来，在“利益”的驱动下，员工不断地想方设法积攒自己的宝贵财富（时间）。当然，提前两个小时就能完成任务，适当增加工作量或减员也是顺理成章的事情。专家要求生产部经理把这条生产线多出来的20人中的10人转给其他需要的生产线，继续留下10人作为部门富余以便进行进一步的改善。这就是“富人理论”的做法。我们的客户之一富士施乐公司就采用了这种积极的做法。即在新产品生产的第一阶段只给生产线加95%左右的负荷，因为有了5%的富余，即使有时出现人员变动、机械故障或原材料延迟等情况，也能够轻松挽回，不致造成大的混乱；同时，公司要求现场利用5%的富余时间进行改善，以便获得更多的富余时间；等到富余时间增加到15%的时候可以一次性压缩其中的10%，继续留出5%的时间进行改善。这就像一个人拥有富余财富的话，他就可以通过这些钱来创造更多的财富，而且利润会不断增加，我们把这个过程称为“富人循环”。在顾问实践中，我们更多地看到许多国内企业却采用了截然不同的做法。某DVD生产企业，受市场降价压力影响，企业已经形成了一个习惯，那就是“压迫”生产线超负荷运行，对生产线加100%、120%甚至更高的负荷，同时约定如果超产将给予奖励（美其名是激励奖金）。在这种情况下，负荷与能力之间会很容易失去平衡。一旦出现人员变动、机械故障或原材料延迟等情况时，生产线就会出现混乱或超负荷运转。为了控制这种局面，又要进行更多的对策，如长时间加班（需要付出加班费）等，从而造成更多的浪费。一开始便对生产线加上100%或以上负荷的做法因为消灭了可供使用的改善时间，不仅会因此付出更多代价，比如，加班时需要付出加班费，超产时需要付出奖金，品质出问题了需要付出赔偿。而且，这样做的后果是使得管理水平在低水平徘徊，管理经验没有积累，我们把这个循环称为“穷人循环”。以上两种做法孰是孰非，本来是一目了然的事情，但是现实中又有多少管理者认识到这个问题呢？（3）实现“富人循环”的条件。要真正实现现场管理的“富人循环”并不是一件容易的事情，需要具备以下三大条件：首先，企业领导要有清醒正确的认识，用自己的权威“挤干”现场部门是不明智的。当你看到现场部门的管理者很无奈，无精打采，或者自暴自弃的时候，你就要研究一下，是否是自己的管理哪里出了问题。要想改变这种状况，企业高层领导必须首先接受生产线拥有一定富余的现实。当然，要老板或经营者接受这样一个现实是相当不容易的，而且是一件十分痛苦的事情。在我们提供顾问服务的客户里，就有人提出过类似的疑问：“请顾问本来就是为了降低成本，你们还提出要增加改善人员，那不是矛盾了吗？”每当这个时候，我们只能苦心婆口地告诉他，今天追加改善人员，是为了明天、后天获得更大的收益。其次，现场必须拥有改善能力或者开始学习改善方法。现场管理者必须懂得一个道理，富余的时间不能在“无为”（聊天、发呆或者其他无所事事的状态）中度过，必须利用富余的时间进行改善或学习改善的方法。我们经常看到这样的现象，员工无所事事，问经理或主管，这是怎么回事？他会告诉我们：今天的生产任务已经完成了，所以员工等着下班。意思是说，只要完成当天的生产任务，就可以万事大吉了，这是十分错误的认识。我们的管理者应该清醒地认识到，员工在工作时间内通常只应该有三种状态：第一种是在紧张有序地工作；第二种是为工作做准备，如5S、设备点检等；第三种就是进行工作改善及为改善所进行的学习活动。最后，不因改善而失去自己的工作。一个正常经营和成长的企业，不应该因为改善，提高了效率，而轻易地做出裁员的决定，这是一个关乎人力资源战略的重要问题。许多老板错误地认为，公司和员工之间就是简单的雇佣关系，在这种意识的主导下，不需要轻易解雇，需要的时候却火急火燎地去招聘。笔者一直告诉企业的管理者，当做出裁员决定的时候，仅仅考虑那些被裁员对象的感受是远远不够的，更重要的是要关注留下来员工的感受。当一个员工以为改善了之后，自己也将遭遇裁员命运的话，他是提不起改善的兴趣的。
  
    
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