热门：快消品零售营销老板
流程不明，责任不清
 现在不仅基层管理人员动起来了，企业高管们也着急了，趁我在下班时间后晚上加班前的空档，接连与我交谈，叮嘱加快流程设计步伐、提醒重点流程不要遗漏，公司上下高度一致起来，这的确是意想不到的变化。重视归重视，能否厘清流程先后、区分责任大小、明确相互配合接点却并不完全一致。这不，某分厂发生了员工斗殴事件，一名员工把另一名员工踢成重伤，伤者入院治疗，踢人者被派出所带走，就伤者医疗费的借支问题，分厂负责人与行政部负责人产生分歧，互不相让，官司打到了总经理那里。分厂负责人认为，行政工作由行政部统一管理，员工斗殴属于违纪行为，应该由行政部管辖，故借支应该由行政部办理。行政部负责人认为，员工违纪是行政部处理，但并不等于行政部要包揽一切，公司几千人，分厂好几个，如果每个分厂员工违纪产生的费用都由行政部借支，那行政部就不要干别的事情了。总经理认为，管理员工是各单位负责人义不容辞的责任，单位发生员工违纪行为，其上级主管以及上级的上级都负有不可推卸的责任。行政部处理违纪员工也是在各单位协助下进行。没有各单位负责人对违纪事实的确认，行政部凭什么处理员工？行政部对违纪员工的处理，并不意味着各单位负责人对员工管理责任的放弃或转移。员工工作业绩、工作成果，单位负责人可以分享，员工的错误单位负责人就没有责任了？员工违纪的管理责任，单位负责人往行政部推；员工产品质量问题，难道也往品质部推不成？品质部判定品质责任同行政部判定违纪责任是一个道理。纠正品质不良、管好员工行为，都是各单位负责人分内责任。行政部负责人与各单位负责人对违纪员工的处理应该是同一流程上不同节点的分工不同。总经理一番分析阐述之后问我，张老师说对吗？说得对极了！如果我们用流程图描述下来，让每一个接点与节点衔接清楚，每一个岗位做什么事明明白白，分歧就会大大减少，沟通也会方便快捷。这就是流程管理的好处和意义所在。总经理终于由怀疑派变成了坚定的支持者，这对企业接下来来全面实施流程管理无疑会起到极大的推动作用。基层管理人员的劲头也上来了，上下重视，我的信心也更足了。
三、尊重立场的差异
所谓尊重立场差异，不是承认任何立场的道德性，而是尊重现实。组织分工本身给了每个部门一份独特的职责，而立场是基于职责而产生的。独特的职责意味着独特的立场，无视立场即是无视职责，不拿自己立场当回事的部门一定不是好部门。当出现部门立场与公司立场冲突的情况时，人们总是希望部门应该有觉悟，把公司立场放在更前面。但凡事要理性，要知“一二”（孰一孰二），规模化组织机制的构建，必须以机制为本，觉悟为辅，部门先尽己责、守己之立场是为一，以教化求其有大觉悟、知大体、守大格局是为二。这才是正常的管理逻辑，可以称为“守正”。只有认可部门立场、尊重部门立场的差异性，作为“游戏规则”设计者的领导者与管理者才有可能不嗔不痴地面对现实管理，以合理性手段去寻求不同部门的合作与协同，也才能“正人先正己”，清醒意识到自身首先应该尽的职责。所谓嗔，就是迁过于人；所谓痴，就是不切实际异想天开；所谓合理性手段，就是从博弈中来到博弈中去，从各部门利害计算的视角设立规则，引导并迫使部门选择与组织整体利益同向。要全面掌握现实中的组织立场并非易事。以下，我从三个广泛存在却又容易被忽略的视角对“立场”做个分析：第一，立场分“公”“公私”与“私私”。相对于组织整体立场的“公”，部门立场为“私”。“私”又分两种，在部门法定职责之内延伸出来的“公私”，与在部门法定职责之外延伸出的“私私”。“公私”到底还是“公”的，只不过因组织分工差异使部门的“公”并不等同于组织的“公”，所以才称其为“公私”。“私私”则是彻头彻尾的“私”，完全未有“公”意，是一己之私。应该说，现实中的部门立场既包括“公私”，也包括“私私”，而且“私私”还总是以“公”或“公私”的面目出现，有很强隐蔽性。“公私”与“私私”不易区分，在以“规则”引导、迫使部门立场趋向合作时，应把两种“私”都考虑在内。第二，从表面看，组织各部门的立场貌似是个客观的东西，其实不然。在现实中，对于同一个部门职责的认知，领导者眼中的，该部门自己眼中的，以及周边部门眼中的，未必一致。而且，这种认知不一致的情况具有普遍性，由此而导致的管理分歧占了所有管理问题的大半之多。比如，品质部门认为自己的职责只是发现质量问题而已，但制造部门则认为品质部门只是指出问题还不够，这是“站着说话不腰疼”，还应该在如何解决品质问题上做出更多贡献。另外，认知分歧并不是一成不变的，而会在领导与下属部门、不同部门之间的交错博弈中不断演变，从而造成更大的立场认知错位。当领导者多次让切菜的去掌勺时，切菜部门和掌勺部门的立场也必会发生改变。除了立场对立而导致的分歧，各部门/岗位间还可能因立场认知模糊而产生分歧。只有眼中能够看到这种分歧，才能让流程设计有所针对性，才能让组织分工明确到恰到好处。如果看不到这种分歧，而只坚持“唯结果论”，则属“内病外治”，有可能短期有所奏效，但这是“强心剂”式的效用，即以牺牲组织机体结构性健康为代价换取短期的苟且。让各部门立场认知归位是管理的基础性使命，应该包括在正常的组织分工、流程设计中。第三，“权重效应”会影响部门对工作的投入。每一个部门都有多项职责，有主职责、有辅职责，因而对某个部门来讲，这些职责的权重是有差异的。当一件事的完成需要跨部门协作时，如果这件事对A部门来说是高权重的职责，而对B部门只是低权重的职责，那么，这件事情就会受低权重职责的部门投入不足的负面影响。这就是“权重效应”。比如，在很多企业导入新供应商的过程中，名义上品质部门也有职责在里面，而实际上，品质部门往往不会太在意这项工作。另外，对于没有固定流程支持的临时性工作，“权重效应”尤其明显。要消解权重效应的负面影响，有几个要点：一是责任要求要尽量明晰化、咬合化，特别是对于那些辅助性部门（这些部门往往以低权重面对这项工作）；二是将辅助性参与部门的工作做最低化要求，特别是一些临时性工作，非必要就不给辅助配合性部门安排工作，否则容易适得其反；三是对应该就此事对参与的每个角色形成有效的规则环，保证机制性的压力。
3关键信息的同步方式
关键信息完成收集、整理、分析后，除了仓内管理使用，最重要的就是同步相关的部门，如采购和销售部门，作为重要的参考数据。数据的展示方式，无疑是以看板的形式最佳，这样使用部门就可以直观地看到商品的数据。商品库存是多少？是需要补货，还是需要促销？是加大采购量，还是保持体量，还是逐步缩减？这些都需要看板中的数据提供决策参考。看板中的数据展示，可以分为总览和明细。总览中展示仓库整体的关键信息情况，以及重点品类数据，以便使用部门对仓库的整体情况有一个全面的认知。例如仓内库存总量、在途库存总量、在承运商库存总量、库存量前五十SKU、整体动销率、动销前五十SKU、无动销商品量等。在明细中则要展示每个SKU的情况，信息字段要更全面，需要商品的基本信息，如品名、型号、商品编码（SKU号）、库存总量、库存分布、X天动销量、X维度周转率等。要能全面地展现品类在仓内的情况，销量如何、动销如何。信息同步的方式有很多种，根据企业自身的情况及习惯不同可以采用不同的方式来进行，常见的有三种方式。
五、园区实施品牌化经营
园区针对目标客群，既要打造独具特色的场所精神，又要不断完善和深化运营服务内容，并通过营销推广逐渐形成符号化、品牌化，构建独树一帜的品牌内涵，形成上佳的知名度与美誉度。园区品牌深入人心，园区运营和招商推广相辅相成、有机融合。园区通过品牌化经营，一方面，培育和提升潜在客户对园区品牌（包含经营服务内容）的关注度、访问度；另一方面，凭借良好的硬件与软性服务，提高园区现有客户的满意度与忠诚度，并增强口碑传播效应，最终形成客户以在园区工作为荣耀，就像北京国贸CBD,不单在CBD内工作的人群会有些小骄傲，CBD之外的人群通常也会羡慕地说上一句：“呦，你在国贸上班啊……”
4.经营拓展能力
如果说前三项能力是做好配件工作，成为优秀配件经理的必须条件，那么经营拓展能力则是更高的要求，是从优秀迈向卓越的核心环节，需要配件经理具有一定老板意识与企业家的精神。在配件业务中，最能体现与提升经营拓展能力的莫过于数据分析与洞察力。目前，商业正进入大数据时代，有效地利用数据分析能力，挖掘出企业的潜力，找出有待改善的地方，能够为企业带来前所未有的价值。总之，要成为一名优秀的配件经理，需要通过持续学习与工作时间对前三项能力进行修炼，再充分结合数据分析能力提升自己的经营拓展能力，有效评估、发现商机与改进方向，持续改善，最终实现配件业务的高速稳健发展。
三、提高SSC效率
更多标准化流程：政策越统一，流程标准化的机会就越大，凡是标准化的政策，一定要在流程梳理中把标准化体现出来。更少的沟通投入：政策优化的过程中，尽量简化政策，减少接口，让决策更简捷高效。减少政策流程差异带来的工作量：SSC的工作量会随着统一提高，工作量也会大大降低。
二、无领导小组讨论的实施
（一）准备阶段，我们要做什么①施测环境环境要求：△安静整洁△宽敞明亮△空气流通△温度适宜最理想的场地：具有单向玻璃或录像设备的专门的行为观察室。然而，实际中，这种条件常常难以满足。②座位安排·实际中，由于条件所限，考官与受测者通常在同一房间内。因此，座位安排要合理。不恰当的座位安排：③材料需要给考官准备什么呢？文具、草稿纸、考官用试题、评分表、记录表等。计时器、录音设备、摄像设备等。④参测者分组·分组人数：每组人数6～8人为宜。人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数太多，则有可能因为组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见，无法完成任务；人数太多，评委难以观察，影响评价效果。·受测者编号：在需要指定发言顺序时，抽签决定受测者编号。·分组原则：工作性质和职位层级相近的受测者最好安排在同一组，以利于公平和比较。·职位层级：包括下属数量、拥有资源规模、员工数量等，应尽量接近，避免把一些具有上下级关系或职位层级差异较大的受测者安排在同一组中，使职位较低的受测者没有表现机会或影响其能力的发挥。其他需考虑的因素：·年龄：注意不同年龄层次的搭配和比例，避免讨论过程中出现年龄原因产生的谦让，影响评价效果。·性别：如有女性参与，每组中的女性尽可能不少于两个，避免女性变成少数和弱势群体，或被其他男性测评对象以“LADYFIRST”理由推出做记录人或总结发言人，影响评价效果。⑤评分者安排和培训评分者构成：组织管理者、岗位管理者、HR部门负责人、人才测评专家。评分者人数：4～6人评分者培训：·LGD及题目设计原理·目标岗位的工作职责、绩效衡量指标和素质能力要求·目标岗位的工作环境·LGD评价维度及操作定义·LGD行为观察方法和要点·记录内容和方法·评分程序、方法和注意事项（二）实施阶段·讨论前准备：主持人宣读和讲解指导语，介绍LGD过程安排和相关要求，受测者阅读题目，进行独立思考，准备个人发言。5～10分钟。·个人观点陈述：受测者轮流发言，陈述个人观点，其他人不得打断。2～3分钟/人。·小组自由讨论：进行小组自由讨论，形成一致意见。30～40分钟。·汇报讨论结果：小组推选一名代表，向考官组汇报小组讨论结果。2～3分钟。·提问或总结：考官可就小组整体的讨论情况提出问题，请小组成员回答；或者小组成员就本组讨论情况或个人表现进行总结。（三）评分阶段考生退场后，考官们开始小组讨论：1.评分方法（1）总体评分法：对每名受测者的整场表现给出一个总分，一般采取10分制或100分制。优点有利于评分者对评价信息进行全面整合。缺点难以解释总分的具体含义，不同评分者评价标准不一。（2）维度评分法：采用事先确定的评价维度（一般为6～7个），对每名受测者的每个评价维度都给出一个具体的分数。优点标准统一，能够区分受测者的优劣势。缺点：·评分者工作量大，每名评分者要打的分数个数=维度数×受测者人数。·容易出现趋中效应，分数区分小。·在某些维度上缺少表现的受测者，难以评价。维度评分法又可分为：①等级评分法②行为检核法③排序法①等级评分法：首先将受测者的总体表现或各维度表现按照“优、良、中、差”分为四个等次，然后在各等次内按“上、中、下”分为三档，如“优上、优中、优下”，对应不同的分值，如分别对应9、8、7。优点：扩大评分范围；使测评结果具有一定的辨别力；二次聚焦策略：能将评分控制在较小的分数范围内，评价难度小。缺点：易产生趋中效应；评价者主观性难以克服。②行为检核法：题目开发者在设计评分标准时，对每个评价维度，提炼出具有代表性的、可观察的典型行为表现作为评分标准，赋予每个行为相应的正分数或负分数。评价者只需观察和判断受测者“是”、“否”出现了相应的行为。优点：标准清晰，可操作性强；观察评价简单，具有较强的一致性和公平性。缺点：对评分表设计者要求很高，难以把握每个测评维度的所有关键行为；评分者只能受限于评分表；不能反映行为频次差异（如表4-2所示）。表4-2行为检核表示例③排序法：将受测者在各维度上的表现按照由最好到最差的顺序进行排列，并赋予相应递减的分数，如7分到1分，然后依次加总每名受测者在所有维度上的分数，形成总分。优点：操作简单，评价容易。缺点：难以进行不同小组之间的比较；分数是顺序变量，分数差异只反映受测者的相对位次，不能反映受测者的水平差异。2.分数合成与决策（1）简单平均法：将所有评分者的评分求平均后，对各受测者的得分进行排序。（6+6+5+7）/4=6（2）讨论确定法：讨论结束后，评分者进行充分的讨论，对每个受测者的表现逐一进行讨论，评分者报告他们观察到的受测者的典型行为以及对其表现的评价，并充分交换意见，澄清分歧，进行最终决策。
5.经销商要管理好企业零售代表
中国消费者喜欢在自己生活或工作地点附近的零售终端消费，因此，企业必须招聘较多的零售代表为零售终端服务。　　服务零售终端的销售模式虽然好，但企业实施起来有苦难言。这些零售代表其实并不好管理，除有督导监控他们的工作、企业用一些管理工具限制和考核他们的工作外，企业并不能完全掌控他们的工作。于是，企业又将零售代表派驻到这些区域市场的经销商处，由企业和经销商联合管理零售代表。　　快消品品类众多，经销商一般经营很多类产品。这样，经销商处就出现各企业零售代表扎堆儿的现象。零售代表的服务对象众多，为节约时间，他们通常采用不用到企业报到、只需早晚到经销商处报到的考勤制度。这样，零售代表的日常工作实际上脱离了企业的管理。那么，经销商该如何有效管理这些企业的零售代表呢？北京地区某饮料经销商利用独创的“看板管理”方法，将不同企业的零售代表管理得很好，并取得了不错的销售业绩。如表1-1所示，A、B、C、D代表四家企业，a、b、c、d代表四家企业的零售代表。经销商选择订单数、客户数和销量作为每个零售代表每天的考核关键指标，按每天不同的工作重点设置当天权重数，再排出各零售代表的当天业绩排名。表1-1“看板管理”业绩表　　在管理方法上，这张表将量化管理、激励管理、排名管理、关键指标管理等方法有效地结合在一起，形成“看板管理”方法。“晨练”　　每天早晨，针对看板上标明的各零售代表前一天的表现，经销商要与各零售代表单独谈话，着重安排需要重点执行或要有针对性做调整的事情。如针对他所就职的这家企业的市场状况，哪些零售终端需要重点拜访；哪些产品要铺到哪些目标终端；哪些终端当天尽量攻下来，尽量达到能进货的目的。销量为什么不好？终端拜访数量不足的原因是什么？订单数不足是因为产品不好卖还是没有全部拜访终端……如果企业最近有新的促销活动或销售政策，就要提醒他们不要忘了将政策及时贯彻到终端。　　通过谈话，经销商对当天零售代表的销售状况做出初步判断，也对前一天每位零售代表的工作表现进行总结，对零售代表的工作给予及时指导的同时，也提示经销商考虑是否需要与企业沟通货源、财务资金安排是否合理、仓库运输是否顺畅等问题，为经销商当天的内部管理工作做好铺垫。“回巢”　　每天下午，经销商会整理各零售代表的订单、拜访记录。许多零售代表可能会认为这是企业内部的事情，经销商不能“多管闲事”，有的零售代表会采取不合作的态度。这时，经销商不必强求零售代表，当每天的看板结果出来以后，“0”记录肯定会被前来巡查的企业上级主管或督导看到并进行深入调查。到头来，零售代表还是会被上级主管要求与经销商合作。　　零售代表回到经销商处，经销商通常会给他们布置“作业”，让他们自己统计各项数据，并在看板填写数据。在他们填上自己的成绩后，由一家企业的零售代表牵头分析当天的工作、分析当天的成绩和不足、分析竞争对手（经销商处一般不会同时有两个是竞争对手的零售代表）、分析市场形势、总结改进措施。这样做能促使各企业的零售代表互相促进、自我管理，最终达到资源共享、共同提高的目的。　　调整　　由于每周的工作重点不同，或者经销商通过看板，会了解到某零售代表在某些方面存在弱项，经销商会通过调整权重确定每周的工作重点。订单数、客户数、销量的高低，经常能反映出零售代表在哪些方面下了更多功夫，哪些方面未引起他的重视。通过调整权重，便于零售代表改进弱项。排名　　排名是一项很有意思的工作。许多零售代表可能只是在上学期间，每个学期期末看到自己的成绩排名，而在经销商处，天天可以看到自己的排名。看板上的排名效果比学校里的成绩排名好得多，也不容易隐瞒和掩盖事实。因为看板一般放在人员众多、流动频繁的临街商铺或批发市场，排名靠后会招致非议！　　通过合理调整权重，通过实施和综合评估关键指标，得到各位零售代表每天的得分和排名。虽然排名只是一个数字，但它会在工作时间内印在零售代表的脑海里，激励他们努力，以便上交良好的拜访成绩单。当日事当日毕　　每天都将当天的零售代表的重点工作表现统计排名，并将其用看板的形式公开出来，这就是当日事当日毕的真实表现。分析　　经销商虽然不会用太多的分析工具，但作为生意人，他们是用脑分析的高手。他们对数字的敏感和准确判断是很多零售代表不及的。经销商把这些数字在脑海里过一遍，便能做出谁认真、谁负责、谁偷懒、谁勤奋、谁遇到了困难、谁耍了小聪明的准确判断。经销商在鼓励、奖励工作表现突出的零售代表的同时，提报所属企业表彰和提拔该零售代表；帮助工作表现不好的零售代表找到原因。如是主观原因，则进行开导，看是否还有改变和进步的机会，或提报给所属企业，由企业处理。总结上述具体操作步骤，我们就会得到一个系统化、规范化的经销商工作流程，如图1-3所示。图1-3系统化、规范化的经销商工作流程虽然零售代表并不习惯这种管理方式，可能还有抵触情绪，但实施看板管理后，零售代表很愿意接受这种管理方式。因为这种管理方式在他们倦怠的时候能激励他们，促使他们提高业绩；企业管理者对此非常满意，因为这种管理方式解决了长期困扰企业的管理问题。

28.​ 戒急用忍：二代变革得失谈

二代的变革要成功，必然涉及利益重配、让步妥协、奋力推进、及时调整等内容，但最重要的莫过于把握变革之度，形成小目标的有效积累。二代的守成和变革不能截然分开，守成中可能含有变革因素，变革中也有相应的守成考量。然而，守成和变革毕竟不同，这两个方向的用力，需要有不同策略。单纯就变革而言，最要紧的是戒急用忍。一般来说，开国君主传到二代，王朝的生命周期还出于上升阶段，变革的要求多不迫切。所以，真正的大规模变革，往往是王朝中后期展开的。汉武帝改变文景时期的无为而治，宋神宗用王安石全面变法，就是两个例子。从对王朝的影响而言，汉武帝是成功的，而宋神宗却失败了。两相对照，可以看出一些东西。首先，这种大规模变革，需要有“产品”推出。汉武帝推出的产品，是独尊儒术旗帜下的有为政治；宋神宗推出的产品，是以富国强兵为目的的熙丰新政。相比较之下，汉武帝显然手中掌握了丰富的资源，他有文景积累了几十年的财富为后盾，而且经过自己的多年准备，已经有了较为一致的执政班底。宋神宗则不一样，他面临的是重新调配社会财富问题，而以国家为中心的政策设计无法使利益相关者普遍获益，在变革之初并未形成朝野的全面支持。其次，汉武帝在成长过程中，曾经不断试探。窦太后崇尚黄老，汉武帝不得不牺牲推崇儒术的赵绾和王臧，一直到窦太后去世后才可以放手“更化”。为了使自己的主张通行无阻，汉武帝重用平民出身的公孙弘，把丞相由决策者变成执行者，在自己身边以“中朝”方式建立了决策中枢，通过人事的不断调整使整个朝廷都听命于己，这些都为推行变革奠定了坚实基础。宋神宗则一上台就急于变革，尽管他也成立了“制置三司条例司”，但那不过是一个类似于政策研究室或者体改所的机构，在朝廷重臣多数反对的情况下就拉开了改革帷幕，始终依赖的班底不过是王安石以及少量新进官员。再次，汉武帝所用的董仲舒思想，以“公羊春秋学”构建自己的正当性和合法性依据，对天命的推崇和对儒学的强调使其变革具有理论支持，在独尊儒术后并不禁绝其他学问，在人事班子调整和中朝体制建立后并不禁绝不同意见，所以其变革过程中信息负反馈一直存在。而宋神宗的变革尽管以《周礼》为依据，以“三代之治”为理想，但王安石的“荆公新学”并未成为统治地位的指导思想，而且为了变法压制不同意见采用打压手段，当“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”支配改革时，实际上已经把自己放在对抗天命、对抗祖制、对抗舆论的位置上，其失败在所难免。另外，当变革出现问题后，汉武帝和宋神宗二人的不同应对，给他们的二代留下了不同遗产。汉武帝晚年有轮台悔过之诏，使昭宣二帝能够顺理成章地改变政策。而宋神宗则抱住新法不放，在王安石罢相后仍然坚持变法，史称“帝终不觉悟”。由此而导致哲宗即位后高太后主持的“元祐更化”反弹过度，引发翻烧饼式的党争，北宋王朝由此而万劫不复。对二代问题的历史进行探究，可以给我们提供间接的经验参照。历史不可能重演，却能够给今人启迪。古代的王朝与今天的公司最大的不同，是古代的王朝靠民心向背来检验，而今天的公司则靠市场涨落来生存。所以，古代的帝王之道并不能照搬到今天，但其中的逻辑却依然有效。附记：与帝王相比，平民的二代似乎更难做到“基业长青”。北宋诗人兼藏书家陈亚的后代败家之速，可以作为一个范例。“陈少卿亚，蓄书数千卷，名画数十轴，平生之所宝者。晚年退居，有华亭双鹤泪、怪石一株尤奇峭；与异花数十本，列植于所居。为诗戒子孙云：‘满室图书杂典坟，华亭仙客岱云根。他年若不和花卖，便是吾家好子孙。’亚死未几，皆散落民间矣。”（《宋稗类钞·志尚》之三八）
1.低调的谈判氛围
低调的谈判氛围就是消极、冷淡、紧张、对抗的谈判氛围。谈判者主动创造低调氛围的目的是打压对方的气势，给谈判对手制造心理压力，从而在谈判桌上为己方争取更多的利益。低调氛围的营造手段主要包括指责、攻击、变卦、沉默。当谈判对手在谈判过程中出现了“失礼”或“失信”行为时，谈判者可以采用指责、攻击、变卦的手段营造低调的氛围；当谈判者不满意谈判对手提出的条件时，可以采用沉默的手段营造低调的氛围。案例8-1：美国人如何小题大做，运用低调氛围开局为难犯了“错误”的日本人20世纪90年代初，某日本汽车制造商A公司计划进军美国汽车市场，因此亟须在美国本土寻找一家既具有成熟的营销网络，又具备雄厚资金实力的美国代理商来为其销售产品。某美国知名连锁汽车销售代理商B公司对此事表现出很大的兴趣。当A公司与B公司的谈判代表约好时间就双方合作的问题在美国纽约市进行第一次正式谈判时，A公司的谈判代表团却因遭遇早高峰塞车而迟到半小时。当满头大汗的A公司的谈判代表步履匆匆地走进会议室并连连向B公司的谈判代表致歉时，B公司的谈判代表却小题大做，指责A公司的谈判代表的迟到行为证明他们对此次合作谈判毫无诚意。虽然A公司的谈判代表不断解释，好话说尽，可B公司的谈判代表还是不依不饶。A公司的某位谈判代表被对方得理不饶人的态度逼急了，于是站起来慷慨陈词：“我们十分抱歉耽误了你们的时间，但是这绝非我们的本意。我们初来乍到，对纽约市的交通状况确实了解不足，对交通拥堵的情况预料不足，所以才导致这个不愉快的结果，为此我们也诚恳地给你们道过歉了。我希望不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果你们因为迟到的事情就怀疑我们的合作诚意，我们只好非常遗憾地结束这次谈判。我认为以我们提出的优惠代理条件，不会在美国找不到合作伙伴的。”日本谈判代表的一翻慷慨陈词说得美国代理商顿觉理亏，此后再没有提迟到的事情，谈判得以在平和的气氛中开始。在上述案例中，B公司的美国人以一副剑拔弩张的架势开局，原本试图利用A公司的日本人迟到的过错制造低调谈判氛围，打压日本人的气势，但最终却被A公司的谈判代表利用“以其人之道，还治其人之身”的策略成功破解。如果A公司的谈判代表当时没有对B公司的美国人的攻击、指责予以有力的回击，在整个谈判过程中都将无法以平等的身份与美国人进行谈判，最终的谈判结果可想而知。和谐的谈判氛围是建立在谈判双方彼此间相互尊重、相互信任和相互理解的基础上的。创造和谐的谈判气氛并不意味着谈判者一味地忍让和迁就，一味地忍让和迁就只会助长谈判对手的嚣张气焰，最终破坏谈判气氛。面对故意破坏谈判氛围的谈判对手，谈判者必须要有勇气坚持原则与立场，甚至在必要时予以坚决回击。
4. 5S管理第一步原来要这样做
笔者分享一下目前辅导的5S管理项目是怎么推行的，很多企业做5S管理都是领导一个指令，或者公司一个口号、一个横幅就开启了5S管理之旅。最后，全公司搞卫生， 殊不知5S管理是有推进方法和步骤的。在做5S管理之前首先要思考为什么做5S管理？5S管理能给企业带来什么好处？为什么做5S管理？（1）打造标准，为日后复制有标准参照 。（2）人才育成，在打造过程中培养公司骨干、中高层。上图是整个活动的分工表，现场分组，组长是谁、副组长是谁、判定者是谁、组员是谁、职责是什么。判定者非常重要，因为在做整理的时候要区分要与不要，决定这个活动的成败。判定者一定是使用或者是管理5S试点打造区域的负责人。否则随便抓几个人过来做整理，这几个人不清楚物资的使用情况，整理就做不下去。  上图是5S管理特训营的目标区域，笔者把目标区域用框提前做好，分组贴在看板上面。让参加5S管理特训营的同事知道自己负责的区域，不用问来问去造成等待浪费。企业很多工作就是不明确、不分工、不目视化，导致很多工作等待、询问，分工不明确，最后导致扯皮。上图是大家把整理出的不必要的物品分类，发现很多年前的工装模具，产品早就淘汰了，工装夹具还在，这点可以表扬员工保管财务保管的好，但从效率的角度思考，就有必要改善。现场员工调机台总是找模具、工装、工具，导致调机台时间延长=员工等待浪费=机器等待浪费=没有生产产品=没利润=浪费。上图左边是改善前的货架5S管理：改善前有什么痛点？寻找过工具的朋友都有感触。项目员工是计件的，师傅调机台有时候用2个小时，员工很无奈。2个小时有1/3的时间在找垫片、工装、夹头、钻头等。右边是改善后的货架5S管理：改善后有什么变化？目前只做了整理，把空间节约出来，做了初步的定位，按使用流程的角度做定位。根据人的肩膀、腰的高度，这个高度拿取物品最方便，不用歪腰就放使用最频繁的工装夹具，货架上层就放轻的工具，重的工具放底层。 
三、植物寓意文化篇
（一）兰花：君子话术：兰花被誉为花中君子，象征君子淡泊、高雅的品德；知心朋友也被称为“兰友”。选择兰花图案的产品，可以表达自己甘于寂寞、淡泊明志的追求。（二）梅花：意志话术：梅花不畏严寒，故有“梅花香自苦寒来”的名句，寓意意志坚韧不拔。带有梅花图案，可以激励斗志。（三）竹子：平安、谦虚、高升话术：古人云：“宁可食无肉，不可居无竹。”竹有节，象征虚怀若谷，节节高升；民间有竹报平安的说法。（四）牡丹：富贵话术：牡丹象征着幸福和平、繁荣昌盛，代表雍容华贵、繁荣昌盛。（五）莲花：美丽、纯洁、智慧话术1：莲花出淤泥而不染，亭亭玉立，是美丽的化身，代表纯洁、高雅的品格。话术2：莲花也是佛教中的圣花，是圆通与智慧的代表。传说释迦牟尼诞生时，走了七步，一步一朵白莲，叫步步生莲。（六）寿桃：长寿话术1：寿桃也叫蟠桃，王母娘娘用来宴请各路神仙，寓意长生不老。送寿桃表示晚辈对老前辈的孝敬，祝福老人健康、长寿、幸福。话术2：桃树也被称为神仙树，桃木能辟邪去灾。相传，孙膑18岁离开山东拜鬼谷子为师学习兵法。一去就是十二年，那年的五月初五，孙膑猛然想到：“今天是老母八十岁生日。”于是向师傅请假回家看望母亲。鬼谷子摘下一个桃送给孙膑，说：“你在外学艺未能报效母恩，我送给你一个桃带回去给令堂上寿。”孙膑回到家里，从怀里捧出师傅送的桃给母亲。没想到老母亲还没吃完桃，容颜就变年轻了。（七）豆角：财富话术：豆角也称之为福豆，寓意发财。（八）葫芦：福禄话术：葫芦谐音“福禄”，寓意福禄。葫芦能化煞收邪、避凶赠福。（九）柿子：事事如意话术：柿与事谐音，形似如意，寓意事事如意。（十）石榴：红火、多福话术：石榴象征繁荣、美好、红红火火，常代表红火和幸福。因为石榴多籽，也象征多子多福。（十一）树叶：事业话术：树叶谐音事业，寓意事业有成，也象征家族兴旺，开枝散叶。
  
    
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