热门：快消品零售营销老板
第六节会议纪要的写作技巧
不论是机关还是企事业单位，凡开会，一般都要形成会议纪要。因此，会议纪要的写作频率较高，但要把会议纪要写好，也不是那么容易的。我们知道，会议纪要是用于记载、传达会议情况和议定事项的文种。会议纪要是根据会议情况、会议记录和各种会议材料，经过综合整理而形成的概括性强、凝练度高的文件，具有情况通报、执行依据等作用。任何类型的会议都可印发纪要，尚待决议的或有不同意见的，也可以写入纪要。会议纪要的特点主要有三个：一是纪实。会议纪要必须是会议宗旨、基本精神和所议定事项的概要纪实，不能随意增减和更改内容，任何不真实的材料都不得写进会议纪要。二是概括。会议纪要必须精其髓，概其要，以极为简洁精炼的文字高度概括会议的内容和结论，反映与会者的一致意见和看法。三是清晰。会议纪要要对会议精神和议定事项分类别、分层次予以归纳、概括，使之层次清晰、事项明晰。会议纪要与会议记录最大的不同，在于会议记录往往属于原始记录，对内容未加提炼加工，而纪要则须主旨突出、层次清楚，体式更加严格规范。起草会议纪要，需要注意以下几个关键：1.完整细致做好会议记录，否则纪要写作将面临“无水之源”会议纪要是从会议记录的基础上加工提炼而来的。因此，把会议记录做得完整、准确、细致，起草会议记录才有前提和基础。一方面对会议的议题、参加人员、发表的意见等要熟悉清楚，原原本本、原汁原味地记录清楚；另一方面既要从表面弄清“是什么”，还要善于深挖“为什么”，弄清这些发言背后的“潜台词”。2.精准精确核实重要事项，否则纪要写作有可能“张冠李戴”准确是会议纪要的基本要求，特别是会议议定的重要事项。比如政策、依据、项目、经费、时限、责任人等关键要素，一定要完整、准确，不能有误。关于项目经费，应尽可能地详细写明项目名称、项目单位、涉及金额、拨款单位、拨款时间、拨款方式等，如果笼统模糊，会议在具体落实中就会引起麻烦。有的人因事不能参会，临时安排人替会，这种情况如果不核实，按照先前报送的参会名单记录，还可能会“张冠李戴”。3.聚焦会议主题和关键人物，否则纪要写作将“偏移游离”一般来说，一场会议上，对某个议题，发言讨论发言人往往很多，其意见也各不相同，这就需要聚焦会议主题和关键人物，抓住主要观点和主要意见。其中，会议主持人的意见和总结最重要，主持人的发言，基本上代表了会议的结论和达成的共识，在纪要写作中就需要将其作为重中之重加以整理和提炼。4.注重会议纪要修改提炼，否则纪要写作将“问题多多”尽管会议记录非常完整，如果不注重修改提炼，就会造成篇幅上长短不一、结构上参差不齐、内容上观点不一。因此，还需要进行再加工提炼、增加删减、完善升华。比如领导在会上脱稿部署工作、提出要求时讲得过于详细、层次稍显不清、前后略有重复，这就需要再加工，理清内在逻辑，明晰重点内容。有的工作，领导只提了一句话要求，那么在纪要中还要根据实际情况，适当充实完善。对于专业性强、事项特别重大敏感、涉及部门多的议定事项，还需征求相关参会单位的意见，避免出现问题偏差。
第三大因素：品牌困局，被资本绑架的啤酒品牌
中国啤酒行业最缺什么？大家心中有很多种答案，说得最多的归纳起来就是两个观点：一是资本运作，二是终端营销。但真正起到核心作用的因素却被行业忽略了，这个核心因素是“品牌”。啤酒行业的竞争白热化由来已久，它是中国市场化程度很高的行业，但可能是竞争过度了，就走向了两个极端：一个是多快好省，直接让资本说话，进行收购和兼并；另外就是为了眼前的市场份额，抗击竞争，保护销量，在每年的促销、终端争夺上挖空心思、绞尽脑汁。而对于真正能起作用的基于消费者心智资源的品牌，则似乎考量甚少。这就在客观上造成了品牌战略、规划、塑造和执行这些最核心的资源被“资本”和“终端”边缘化了。只顾资本运作和终端营销，忽略最根本和关键的品牌战略规划和管控，其销售力也是短期的。当中国啤酒品牌被“资本”和“终端”架空的时候，中国啤酒企业和啤酒行业都是相当危险的，是时候也必须将战略回归到品牌这个要素上来了。互联网时代，品牌要更加具有活力、个性和人格魅力。品牌是消费者的，资本可以买企业、买品牌，但资本永远解决不了品牌和消费者的关系，这一点永远不会变。
（一）杜绝压货游戏，优先去库存化
前几年的发展模式就是谁屯了货谁就赚钱，尤其是高端白酒，根本不考虑货物的消化问题。这其实已经不是卖酒了，这和中国近几年游资对每一物品的炒作是一回事。从普洱茶到“蒜你狠”“豆你玩”，以及我们酒水行业自身出现的“拉菲热”等，都是社会资本炒作的结果。只要是泡沫就有被刺破的一天。行业的快速发展肯定存在很多不规范的操作，尤其是对经销商的挤压在这几年已经达到了沸点。第一个站出来要为经销商解压的全国性品牌目前已经出现，据公开报道显示，国窖为了缓解经销商的库存压力，保住自身高端品牌形象，在2012年大幅度削减年度货物供给计划，总货物供给量将减少1300吨。国窖看得很明白，因为这个时候就是不松绑、不减压，也压不了多少货下去，还会消磨经销商的信心和斗志，导致品牌滑入更加危险的境地。因此国窖的做法是值得称道的，他的对行业的反应比一般的品牌要强，没有像有些品牌那样，非要搞得自己无以为继时才想到彻底的变革。因此，对经销商来说，连国窖这样的大品牌都逃不过行业调整时期的摇摆局面，你还要听那些厂家人员的忽悠将自己的仓库塞满，就实在不明智。明智的做法就是赶紧将自己仓库里的库存清理掉，至少要清理到自己认为完全有把握消化的程度。你是一个商人，不是收藏家，不需要屯那么多的货等着升值，你需要的是资金的不断流出流入。当然，如果你的没有资金压力，甚至钱多得都不知道怎么放，那你也不妨屯一点货。因为只要是真正的全国性大品牌，若干年后还是有机会获得回报的，就看你是否能够坚持。
二、培训总结
每个培训项目结束后，是学以致用的起点，我们要作为压力泵，给学员以压力和动力，让其做培训总结，在一周内提交。布置的作业如下：（1）本次培训讲了哪些内容？按照课程进行分条总结要求：按照课程进行梳理和总结，形式不限。（2）本次培训的感受如何要求：内容不限，把自己在本次培训中感触最深的3点描述出来。（3）自己培训任务目标的达成情况培训前理清1、2、3等关键问题想要在此次培训中解决的，在总结中要呈现问题是否解决、怎么解决、解决的方式是什么，或者没有解决、没解决的原因是什么，要标注清晰。（4）未来1~3个月的行动计划要求：聚焦1~3个，要求写清计划的目标、具体场景、达成时间、达成标准、产出结果、需要的资源支持等。
8.4网红直播退潮，“店播”“渠道闪播”兴起
互联网工具的规律大抵如此，前期有红利，开始被神化或者放大，追随者众多，红利摊薄。之后出现各种问题，媒体开始传播否定的声音。红利消失，先知先觉的企业内化成能力，工具成为互联网基础设施。直播依然没有逃脱这个宿命，评判直播的功过显然不是本文的目的，本文的目的是想探讨直播究竟如何应用？我先下个结论：大众直播时代的到来，几乎所有的工具都是相同的规律，就是平台红利消失，企业常态化开始。目前的直播，我们已经看到网红直播，大众“店播”，渠道“闪播”三种直播形式并存。网红直播从淘宝的成长历程看直播逻辑，淘宝在2013年感受到了传统电商的危机，开始尝试带货，不断升级迭代，发展到品牌商的“店播”，大致经历了三个时代。如图8-4所示。图8-5从淘宝的成长历程看直播逻辑（1）带货达人时代（2013-2015年）这个时代只能看作是直播带货的雏形，以张大奕、雪梨为首的带货达人以图文形式的内容助推品牌商出货，也使得如涵等MCN开始成长，为后来的头部直播电商奠定了基础。（2）头部主播时代（2016-2018年）2016年的直播，更多是主播展示才艺的打赏模式。具有导购优势的蘑菇街进行了直播电商的试水，随后阿里巴巴快速跟进。这个时期，阿里巴巴分两步走：一是将初代带货达人张大奕等推向直播间；二是开始联合MCN，孵化以薇娅和李佳琦为代表的新素人主播。事实证明，两代带货达人的基因不同，在直播电商上的爆发力也不同，后浪很快拍倒了前浪。这个时期末端，走亲民路线的快手也迅速跟进，并凭借黏性极高的“老铁文化”，孵化出辛巴和散打哥等明星主播，成为淘宝后的第二大直播电商平台。（3）商家“店播”时代（2019年至今）2019年是直播电商元年，李佳琦、薇娅、辛巴等人的带货成绩让直播电商的模式变得无可置疑，也标志着直播电商大局已定。随后，腾讯、拼多多、抖音也开始入局，直播电商几乎成了所有电商和社交平台的标配。具有流量优势的抖音由于错失先机，索性一掷千金，以6000万元签约了第一代网红罗永浩，随着罗永浩带货趋势下降，最终落了个“上不如淘宝，下不及快手”的尴尬局面。2019年，淘宝具备头部优势后，将淘宝直播变成独立App，并开始摆脱对头部主播的依赖，以一系列的政策赋能品牌商的“店播”。依据淘宝公布的2019年数据，淘宝直播上90%的直播来自商家，10%的直播来自主播/网红。70%的交易额由商家直播贡献，30%是主播/网红带货。从直播的历程可以看出，直播依靠直播网红而红，但因为常态化而扩大了直播版图。可以说，直播网红的“星火”燎原了“店播”。品牌“店播”电商“店播”已经常态化，但我们的眼光却一直瞄准品牌商电商“店播”之外的常态化。百果园是其中的佼佼者。百果园从2019年下半年开始试水直播，目前已构建起不同渠道的直播业态——以微信为基础的O2O直播和以淘宝店铺为基础的B2C直播。百果园在实际测试中发现，相比通过自然搜索进入百果园旗舰店购买水果的用户比例，直播间的转化率高出两三倍。但直播不是新流量，是跟实际业务相辅相成的。也就是说，直播会成为渠道必不可少的工具，作用是帮助各个渠道提升销售转化率。百果园的实践证明，“店播”是电商的升级版本。在B2C直播方面，百果园的天猫“店播”目前已经实现每天持续七八个小时，淘宝直播每天的营业额收入对整体营业额的贡献在10%以上。以2020年4月百果园和刘涛合作直播为例，当场直播销售额将近300多万元，订单5万份。“那天晚上10:00开播，第二天早上8:00就有顾客收到货了。”百果园在全国有28个区域。目前有两种发货方式：一种是产地直发，直接从果园基地发货；另一种是仓库直发，因为店仓一体，可以很快送货。董明珠以网红董事长的身份直播，引起了公众对O2O直播的关注，但百果园的O2O直播则打通了三度空间，是基于微信生态的直播，与直播网红在阿里巴巴、抖音、快手平台直播全然不同。阿里巴巴、抖音、快手是中心化的直播，适合网红。微信生态的直播，能够把门店、微信、直播完全打通。这是百果园的私域流量通过直播放大。在O2O直播方面，也就是基于微信生态的全渠道门店直播，主要是配合活动策划，也意味着百果园必须更好地利用自己的私域流量——社群、小程序，然后通过微信小程序直播工具帮助门店引流。目前，百果园的区域直播主要是通过区域社群进行，各区域根据自己的实际情况进行选品和定价，然后在区域内部推广，并将直播的社群流量引入门店。百果园已经搭建直播体系及标准流程。“先通过主播对于商品的专业介绍，让顾客去了解商品的特色，然后通过直播专享福利，比如优惠券、奖品、周边等引导顾客购买。”“在上海区域设有一个直播间，通过上海400多个门店给直播间导流，顾客根据自己的地理位置在附近的门店去提货。所有产生的销售是通往门店的，给门店带入客流，由门店履约。”2020年5月22日，百果园的“霸道总裁Peter朱”上线，开始了自己的第一次直播。Peter朱全名朱启东，是百果园集团副总裁兼商品中心总经理，从0到1构建了百果园的水果采购标准和体系。这场直播取得了不错的成绩：30多万人观看，实现下单量4000~5000笔，销售额100多万元。与网红直播出尽风头相比，“店播”更专业。一个是卖网红，一个是卖产品。同时，“店播”有场景配合，不像网红众多产品是同一个场景。“朱总能够用简单直白的方式让消费者了解果品的优点。”“他会讲很多趣闻，教一些挑水果的小技巧。”这种既带有专业度又带有娱乐性的内容形式让百果园看到了直播间可以发挥的价值。在目前的直播中，百果园构建了集团中心化直播+区域分布化直播两种类型。一方面，通过集团面向全部用户的直播；另一方面，会有一些区域基于自己的流量体系做直播内容。公众号的推文、社群的推广转发及小程序的入口设置，这些流量矩阵都会带来很多用户观看直播。通过直播的场景化介绍加深用户对商品的认知，提高渠道的整体转化率。此外，百果园也基于直播的流量闭环对拼团业务做了很多改造：通过公众号和社群触达用户信息，带来流量的分发，然后用户可以通过在公众号和社群里的直播推荐，加入直播活动。通过主播介绍，用户进入小程序拼团页面直接购买，购买之后到店履约。过去，公域流量、私域流量、平台流量，三大流量相互分割。百果园的“O2O+B2C”直播，是品牌商主导的BC一体化的直播。这是直播“新品种”。33渠道“闪播”在传统深度分销体系中，我们总结出一套三波次推广原则。单一轮次渠道推广，力度再大也会回落。如果推广节奏合理，连续三波推广，就能让新品在渠道立足。三波次推广，传统方法至少需要一年的时间。但是，利用直播在渠道做闪电式推广，不到一周就可以完成一个县级市场的推广。因为时间短，我们称之为“闪播”。由此可见，直播用于渠道推广效率之高。疫情之后，整个饮料行业遭遇困境，特别是以礼品渠道为主的饮料企业更甚，基本失去了推广的抓手。消时乐是个新饮料品牌，在餐饮渠道有一定优势，前几年在陕西、安徽、山东、河南、河北等地的县级市场，提前布局了餐饮渠道，并且提出了以餐饮带动礼品的双渠道共振模式，在餐饮渠道建立了一定的消费基础。2020年5月，消时乐开始县级试点，发明了一套全新的渠道直播方式，有两个关键词概括：一是快闪直播；二是利他直播。消时乐一贯的做法是“先试错，再试对”。试错，就是至少在三个以上县级市场试点，验证逻辑、方法。试对，就是验证大面积推广的有效性。这次验证的是快闪直播。所谓快闪直播，就是一个县的直播，不超过一周，迅速用直播形式完成深度分销推进。因为是快闪直播，所以能够做到“100天，100个县”。所谓利他直播，就是不用直播带货，只用直播为终端客户导流。帮助终端客户扩大销量，用增量影响存量。只要终端有增量，一定会做存量再分配。图8-6快闪直播模式（四阶段、三波次）快闪直播分为四个阶段：第一阶段：渠道动员，KOL和KOC放大。渠道直播，流量从哪里来？流量从终端店及KOC中来。这与董明珠直播的门店导流的逻辑相似。因此，快闪直播的时间虽短，但对渠道能力的要求很高，要能够通过终端进入C端。当然，仅仅靠渠道引流是不够的。因此，直播时采取四大流量多元覆盖的方式，“媒体流量”“本地网红流量”“终端流量”“品牌方流量”，引流能力惊人。第二阶段：场景体验直播。每次直播，选择三五个餐饮店，消时乐配置场景，调动情绪。同时，通过“闪饮PK赛”，老板、店员出镜等方式，推动渠道成员参与。第三阶段：替门店引流、拉新。因为直播活动凝聚了大量人气，顾客参与度高，餐饮店愿意发放赠品，替终端店拉新、引流。这种利他直播，当然受终端店欢迎。第四阶段：BC循环促进。快闪直播，起于终端，终于终端。起于终端，是通过B端进入C端，这是BC一体化的直播。同时，当C端形成势能时，反过来就调动了B端，深度分销和客情关系就变得容易了。一个县级市场，通过几十家门店形成“百店联动，千群共振，万人直播”，快速启动一个县。（文|牛恩坤刘春雄）
二、团队文化工作坊流程和关键点
第一，使用团队文化工作坊，将我们与企业的未来绑在一起。在团队文化工作坊中，我们还会共同看看我们与企业的过去与未来，看看我们所在企业的成长经历，看看企业的未来在哪儿，看看我们都曾经为企业的发展做过什么，我们要怎样一起携手书写这个企业的未来。在这个方法中，我们会粘贴一张企业生命曲线图（长约2m）（如图7-1所示），它的横轴代表企业的发展时间，纵轴代表企业发展的高度。起初图的底端就是一条长长的直线，起点是企业的出生时间，未来是虚线的无限延长，然后请创始人标出几个重要的对应企业发展的关键时间节点，然后用曲线将这些带有企业发展高度的关键时间节点连起来，就是这家企业的生命曲线，有高有低。然后我们先请企业家介绍这些关键节点，也就是企业成长中的大事记。我们团队的这些人一起看看这家企业发生过什么。企业家介绍的过程中，团队的其余伙伴也可以在相同时间提出自己在这段时间的经历。比如哪位伙伴是在哪一年进入公司的，都陪公司经历过什么，在公司任职过哪些岗位，和谁在哪件大事中因为共同的目标有过矛盾和委屈。在创始人讲述每个关键时间节点时，和这个关键时间节点相关的人员就可以贴上便利贴，比如“××入职”“××升职为××岗位”“××危机××负责什么”。这个过程也是相互了解彼此在企业经历的过程。当这些关键时间节点讲完我们也就看到了每个人，看到了我们，看到了我们和企业的过去。于是当我们探讨未来我们要做什么样的企业，为此我们要做什么样的改变就会变得容易得多。图7-1企业生命曲线图在一家企业有一位空降的职业经理人，过往履历非常优秀也非常能干，但一直在会议上对一些老高管颇有微辞，觉得这群老高管仗着自己来公司的时间长就得过且过，管理行为完全不职业化。而他职业化的表现正好是CEO一直非常喜欢且欣赏的，所以老高管团队也很难受，觉得他们陪老板风风雨雨，现在老板听别人的，不认可他们了。于是每次有这位空降高管参加的会议上他们就不太发言，现场氛围以沉默为主。很多重要会议也就很难充分讨论，基本上就是各干各的，为此CEO总是找团队的人私下1对1开小会解决问题，于是会议越来越多，会议在管理工作中所占据的时间也大幅度增多。直到那天，当他在团队文化共工作坊看见这些老高管们陪企业走过这么多年的风风雨雨，一起经历无数次企业的生死时刻时，他非常感动，带着哭腔说：“突然发现不是他们不够职业化，是自己不够理解他们，他们在经历这么多困难以后，考虑事情其实是更加有这个企业的文化特点的，自己太狭隘了！”看到他眼角微微的泪光后，于是其余高管立刻上前抱了抱他，其中一个上周刚和他吵过架的高管也主动上来说：“我们确实是没有你见得多，要跟你学习，有时候我们也放不下面子。”就这样大家的心结打开了。当天晚上老高管们就主动邀约他还有创始人晚上一起喝一顿。也是在一起看到企业的成长经历后，最后我们再一起看看企业的未来，内心会更加坚定未来我们要在一起做成一些事儿。最后当创始人描绘未来的蓝图时，内心连接更紧密的我们无疑是感到被召唤的，这也就为未来彼此的交流协作点亮了一盏共同的“灯塔”。自那以后，会议上他总是会更多地去试着理解别人行为背后的原因，因为相互理解，所以彼此更相信，彼此的心更凝聚，会议的讨论也就更高质量更容易达成共识。第二，彼此真诚的一对一反馈。一般这个环节我们会和前面的团队文化工作坊连在一起做，效果更好。前面的环节其实是打开更多的自己，让我们更彼此了解信任。在这个环节我们会化信任于行动。彼此真诚地给一些反馈，说出期待对方在将来的协作中哪些行为会更好。当然，它也可以单独使用，作为平时凝聚团队持续改变团队工作行为的好方法。首先声明，这不是简单的民主生活会。在这个环节里，我们会要求团队的人彼此围坐成一个圆圈，如果有蒲团之类的直接坐地上就更好，中间不要放桌子，放一些鲜花增加温馨氛围，纸笔之类的以供大家随意取用和记录。然后大家对其余参会人员进行正向反馈与期待性反馈。正向反馈是指告诉对方在什么情景下你的什么行为帮助到了我，我非常感谢，而不是简单地对他说“谢谢你，我很感谢有你和我并肩作战”类似的无场景感话语。这样的反馈就如一杯白开水，寡淡无味，没有真实的力量。我会倡导大家使用“真实情境+感谢”的简单公式。比如在一家电商公司有这样一次真实有力量的正向反馈：“上次我们部门因为有一批货找不到了，想和仓库那边协商调相关数据。但是公司系统在处理故障查不了，但如果两天内找不到货，就错过了订单的最佳发货周期，会造成店铺数据的下降，从而影响店铺流量。当时我们真的很急，后来我们去找王总，王总他们就跟我说别急，加班处理系统故障，结果那天他们团队通宵，第二天早上就处理好了，然后系统查到了那批货，我们正常发货了。当时王总跟我说可以了的时候我整个人都要哭了，王总的这个行为我一直记得，但我没有主动很正式地跟王总团队表达过感谢，在这里说出来。”再比如在一家环保公司，他们的董事长对其中一位联合创始人说：“上次我对你发脾气，其实是我心里没底，谢谢你理解我，没有正面和我吵架。有时候我真的压力太大了，然后那会我觉得没有人理解我，连你也没有好的建议，但其实是我不对。在这里谢谢所有平时面对我的脾气还包容我的伙伴们，你们都很好。”这样真实情境下对其他人的行为感谢才是有力量的，这样可以反馈给我们团队的伙伴，他们的哪些行为是好的。在获得认可以后，我们可以让团队所有人看到这样的行为是我们鼓励的，我们期待这样的行为可以保持。在正向反馈运用这个“真实情境+感谢”的简单公式，可以帮助我们大胆对彼此说出谢意。就连亲人、爱人、闺蜜之间都需要表达爱意，何况我们这些不算那么了解但天天在一起为一个目标奋斗的伙伴呢？如果说正向反馈是给予彼此感恩、肯定、固化好的工作行为，那期待性反馈就是给予彼此未来做得更好的行为建议，注入谱写企业新未来的力量。期待性反馈我们也有一个简单公式“真实情境+感受+待提升行为”。比如上次我们团队双11特别忙，我们为了保障客户满意度，提前做了一个模型，计算了大概的人工数。后来我就在保障大会上也跟各部门商量了轮流抽调人手支援。到李总这边商量的时候，那天李总刚好有事不在，我太急了，我就想着先抽调两个人，等李总回来再当面解释。结果李总回来后直接找到我办公室，当时我下面的人还在，李总就直接很生气地说：“你凭什么这么做，你以为你是谁。”我当时非常委屈，虽然后来李总也和我解释过，但我想如果下次有什么想法或者李总生气之前，我和李总都先搞清彼此的事实情况，再对事来交流比较好。特别是当着我的下属这样说话，也会很影响我们团队的状态。在这个故事中，虽然没有提前打招呼直接抽调对方团队的人确实是大忌。作为期待性反馈，我们现场是不允许关于这个期待性反馈进行延展交流的，就保持“谢谢，收到”就好，不然又会陷入一场漫长的辩解会中。这里待提升的行为就是希望李总因为某些想法对人发脾气的时候，可以先和对方交流清楚事实状况，特别是管理者之间交流，尽量避开下属。如果李总开始现场和他校对事实彼此争执，就会陷入单件事情的争执中，很难回到团队的场域中。还有一个故事：小雨是华总的助理，华总给小雨的反馈如下：“小雨，有一天你跑过去来跟我说下午14：00跟产品的会临时取消了。这时候我问为什么取消，你说不知道，对方没说。然后我又问改到什么时候，你也说对方没说。那时候我内心是很生气的，我就觉得你怎么这么基础的事情还要我来提醒你，后来我想了想我就跟你说告诉对方我哪些时间有会，再约会议的时候注意避开这些时间。所以，小雨我希望你以后汇报工作的时候，能想周全一些，不要我问一个做一下，这样效率太低了。”在这个故事里，我们对小雨的期待性反馈是希望做事思虑更周全。大家想想，如果华总的反馈只是止步于“我希望你以后更细心”，小雨会有什么感受呢？只是觉得领导常规性地交代了一句，没有场景、没有画面，不能带来情绪上的变化，意图上的理解，也不能得到对方听完后心里上的变化与承诺。当然不论是正向反馈还是期待性反馈，我都建议对方只需要回一句，收到，谢谢！而不是各种辩解，不然一来一往彼此又陷入了具体事情的争执中。我们的目标是通过对真实事情的反馈，凝聚彼此，持续优化我们的管理行为。经常高频开会的这群人，如果常常有这样一些正向反馈和期待性反馈的场合，每个人都给每个人彼此真实有力量的反馈，我们一定能在这些真实的场景行为中，找到让彼此更好的未来，也能从真实的力量中推动企业更好地前行。当然，反过来说，如果一个团队可以经常一起面对这些说真话反馈振兴围的场合，那么这个团队的信任度和成熟度必然超过绝大多数企业，能成事的方向也就会好很多。在持续凝聚团队的这个部分，我们讲到很多人都在努力缩小自己的开放区，以此获得安全感，反而导致大家都沉浸在个人的模式中，无法真正和团队开放协作。我们希望大家能够适当开放自己的开放区。在这里对于需要经常高频开会的团队提出了4条建议：①一起吃饭碰杯（可以是茶杯）；②关注别人成长里的为什么；③共同看看我们和企业的过去与未来；④彼此真诚一对一反馈。那希望所有的团队都要持续这样做，培养真正牢不可破的团队，特别是核心高管团队。如图7-2、图7-3所示。图7-2对于需要经常高频开会的团队的4个建议图7-3持续凝聚人心
第八章 早期斗争回顾（下篇）
读者从前几章已经看到印度侨民如何努力改善条件，提高声誉。在积极从内部发展力量的同时，侨民们也尽量从印度和英国争取支持。我已经大致说了我在印度的活动。还要说一下为争取英国支持我们所采取的措施。首先，和印度国大党英国委员会建立联系至关重要。于是我们每周都写信，详细汇报我们的情况，国内方面寄给印度的伟大长者达达拜，英国方面就寄给国大党英国委员会主席威廉姆·韦德伯恩爵士100；而且只要有机会，就附上代表名单，同时汇去至少十英镑，以便对方用来付邮费及委员会的日常开支。在此我要记载一段关于达达拜·瑙罗吉的珍贵回忆。虽然当时他并不是国大党英国委员会主席，（P.104）但我们觉得把钱先寄给他比较合适，再由他代为转交给主席。可他在收到第一笔汇款后，马上就把钱退了回来，并建议我们给委员会写信，直接把给委员会的钱汇给主席威廉姆·韦德伯恩爵士。他表明，他必会鼎力相助，但我们只有通过威廉姆爵士与英国国大党委员会接洽，才能提高纳塔尔国大党委员会的地位。我还留意到，尽管年事已高，达达拜的信都写得平易近人。有时就算没什么特别要交代的事，他也会复函表明来信收讫，同时写上几句鼓励的话。而且就算是这样的信他都亲手写，并且在自己的薄纸册里保留信件复本。我已在上文说明，虽然我们把我们的组织命名为“国大党”，但从来就没有想把自己的悲情弄成党派问题。因此我们也和其他党派人士通信，这点达达拜也是完全知情的。这些人士中最著名的是蒙切杰·鲍努格瑞爵士（SirMuncherjeeBhownuggree）和威·威·亨特爵士。蒙切杰爵士时任议会议员。他的帮助极为宝贵，总是给我们提出重要的建议。（P.105）但没有谁比威廉姆·威尔逊·亨特爵士更早意识到南非印度侨民问题的重要性，并给侨民提供宝贵支持。他是《泰晤士报》印度版面主编，在我们就侨民问题首次和他联系之后，他就在该报对此问题进行探讨，视角准确无误。他还亲自给数位人士写信，支持我们的事业。在我们面临重大问题考验之际，他几乎每周都给我们写信。以下是他第一封来信的大意，信中写道：“读完你们那边的处境，我深感难过。你们一直以和平方式有理有节地展开斗争。在这个问题上我充分表示对你们的同情。无论于公于私我都将竭尽全力，确保你们获得公正的待遇。我坚信，在这个问题上我们不能有丝毫退让。你们的要求完全合理，任何公正的人都不会叫你们降低要求。”之后在《泰晤士报》上发表的第一篇关于南非印度侨民问题的文章中，亨特爵士将此信全文刊登，几乎只字未改。由始至终，他坚定不移地支持印度侨民。在此期间，亨特夫人来过一封信，告诉我们他在去世前不久草拟了关于印度问题的系列文章大纲。上一章我提到过曼苏克拉尔·纳扎尔先生的名字。（P.106）但没有谁比威廉姆他被大家选派为侨民代表，去英国详细说明情况。依照指示，他需与各方合作。在英国期间，他与威·威·亨特爵士、蒙切杰·鲍努格瑞爵士及印度国大党英国委员会都保持着密切联系。同时他也接触了一些印度文职机构（IndianCivilService）的退休官员，还去拜会了印度部（theIndiaOffice）和殖民部(theColonialOffice)。就这样，我们针对所有相关部门都做了积极努力。成果就是，在帝国政府的眼中，海外印度侨民的生活状况成了头等大事。对此，其他殖民地的反应好坏参半。也就是说，在有印度侨民的其他殖民地，侨民们开始意识到自身地位的重要性，而欧洲人也开始感到危机，觉得印度人会威胁他们统治地位。（P.107）
2、​ 文王自致祸
​ 　故事：文王献地于纣从前周文王侵占盂地、攻克莒地、夺取酆地，办过三件事后，引起了纣王的厌恶。文王于是很害怕，要求进献给纣王洛水西边、赤壤地方方圆千里的土地，用来请求废除炮烙这种酷刑。天下人都很高兴。孔子听到后说；“文王真仁慈啊！不看重方圆千里的土地而请求废除炮烙之刑。文王真聪明啊！献出方圆千里的土地而得到天下的人心。”（出自《难二》）​ 议论：文王自致祸或曰：仲尼以文王为智也，不亦过乎？夫智者，知祸难之地而辟之者也，是以身不及于患也。使文王所以见恶于纣者，以其不得人心耶，则虽索人心以解恶可也。纣以其大得人心而恶之，己又轻地以收人心，是重见疑也，固其所以桎梏、囚于羑里也。郑长者有言：“体道，无为无见也。”此最宜于文王矣，不使人疑之也。仲尼以文王为智，未及此论也。（出自《难二》）孔子称赞文王献地千里给，以请求纣王废除炮烙之刑的做法即仁慈又明智。韩非子对孔子称赞文王之仁没有异议，但对孔子称赞文王之智不认同。韩非子分析如下：所谓明智，就是能避开祸难。如果文王被纣王憎恶的原因是文王不得人心，那么文王用求得人心的办法解除纣王对他的憎恶是可以的。而纣王是因为文王大得人心而憎恶他，那他这个做法只能加重纣王对他的怀疑。这就是文王被戴上桎梏囚禁在羑里的原因。郑长者曾说过：“能深切体道的仁，是无所作为、无所闻见的。”这话是最适用于文王的，如果文王不献地，可以不增加纣王对他的怀疑。所以，孔子认为文王明智，还赶不上郑长者的这种看法。【评】：术就是博弈的手段，要赢得博弈，首先要知道对手想要什么、反感什么，然后针对性用术。文王没搞清楚纣王在想什么，自顾展示仁义，结果使自己九死一生，还搭上了儿子伯邑考的性命。所以从全身避祸的角度看，文王对纣王的博弈策略的确不能算多高明。
47.教练式辅导的GROW模型
兴兴的下属孙伯，某一天向兴兴抱怨，说他工作中有很大的挫折感，甚至想调离HR部门。兴兴问其原因，他说觉得公司业务主管不重视人力资源，具体表现是他发给业务主管的邮件，都得不到回复；他过去找业务主管沟通时，他们也心不在焉地应付他，说没有空，请他晚一点再来，晚一点他再去的时候，业务主管又说还没空，他跑了几次，对方就说自己有空会主动告诉他的，但他等来等去这些主管也不来找自己。兴兴就请孙伯举一个例子，说明他是怎样与对方沟通的，孙伯说，比如自己去找销售部经理陈杰，问对方有没有20到30分钟时间，要沟通一个重要事情，陈杰就说自己很忙，晚点会给孙伯打电话，但孙伯一天都没等到他的电话。兴兴问孙伯需要找陈杰的是什么事情，孙伯说他知道销售部下周末要举办一天的业务培训，覆盖了所有销售部的人员，这个机会很难得，他希望能够和陈杰沟通，把HR管理的培训也作为一部分的培训内容。兴兴听了，心里估量了一下，其实这件事情也许2到3分钟就能够沟通完，根本不需要20到30分钟，也许陈杰确实工作忙，一听说孙伯要沟通“20到30分钟”，估计实际沟通时间还会更长，担心时间占用会影响到他自身的业务工作，所以就把这个沟通给推掉了。也许孙伯一开始就说明要谈什么事情，大概需要多长时间，比如就说2分钟，而且很准时地结束，对方就会很爽快地答应了。但孙伯一开始就对沟通的时间作了过高估计，而且对要谈的事情讳莫如深，而不是以精益、节省、高效的方式去对待对方的时间与自己的时间，这样业务主管自然不愿意花时间与其沟通。兴兴回忆分析了以往孙伯的沟通方式，不仅是在与业务部门沟通的时候，他与上司沟通时也是一样，经常说要预定兴兴半个小时的时间沟通某件事情，结果兴兴发现他要谈的是很简单的事情，如果只说明要点，5到10分钟绝对可以完成。孙伯约时间的目的似乎是确定时间，以强调自身工作的重要性，以及寻求对方对自己的认可，而不是解决问题。但他错误地判断了他人的理解与接受能力，对事情“胡子眉毛一把抓”，从头到尾细枝末节都介绍一番，而且经常举例说明（绝大部分情况下根本不需要举例子），却没有讲清楚事情的重点与自己的核心诉求，导致沟通对象非常头疼，通常不愿意与他沟通，觉得浪费时间，没有解决实际问题。兴兴深入分析后，发现孙伯有很多无效的沟通动作，导致别人降低了对他的评价，导致别人认为他并不能给自己提供价值，而是制造麻烦、占用时间、增加工作量。兴兴自己也对孙伯有类似的感受。孙伯工作的时候，经常坐立不安，不到几分钟就要站起来做一些无关紧要的事情，比如喝喝咖啡、和别人说一两句话、取一下东西，他不懂得把时间整合在一起使用，或把同类的事情放在一起做。还经常在大家都在专注工作的时候，突然冒出一两句完全没有意义的话，打扰大家的工作。孙伯就坐在兴兴办公室的门口，他经常会转过头来和兴兴说，他正在处理什么事情（其实如果不需要主管来协助或提供建议，完全没必要向主管诉说自己的过程动作），或者告诉兴兴自己收到了某些邮件，甚至问兴兴是否收到了某些邮件（这些邮件既发给了孙伯也抄送给了兴兴）。孙伯回复邮件时，经常是选择“全部回复”，邮件中只是一句话“谢谢”或“我稍后回复”，即使是对方发给别人的邮件，他见了也要回复“谢谢”，结果一天当中有20%的邮件就是回复“谢谢”。孙伯反馈一些工作现象（比如员工对某些问题的抱怨或投诉）的时候，经常采用的是“很多人”“经常”等词，当兴兴问他具体是哪些部门的人、具体多少人、是通过口头还是邮件（如果是邮件请找出来看看）、反馈什么具体的问题（包括量化的细节）的时候，孙伯却不能具体地列出来。孙伯这种泛指性的、模糊的、大概而不精确的描述，令兴兴缺乏决策依据而无法下决定。兴兴认为，孙伯的日常工作行为不仅给他人造成一定的干扰，而且降低了自身的工作效率，也降低了HR在业务部门心目中的地位。兴兴觉得有必要和孙伯深入沟通一次，帮助他改变沟通的方式和风格，提升理解与沟通能力，这样才能使他在后续工作中得到绩效的提升。兴兴选择了一个周五下午下班前两个小时的时间，请孙伯到一个独立的会议室中，在安静的环境中心平气和地与他沟通。兴兴采用了GROW模型进行沟通。GROW模型是教练技术中常用的有效工具之一，GROW用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，其目的是通过教练式领导的帮助和启示，自行负责地找到答案并确定行动方案的目标。GROW的意思是成长，具体是帮助员工成长。G（Goalsetting）代表确认员工业绩目标；R（RealityCheck）是现状，要搞清楚现状、客观事实是什么，寻找动因；O（Options）代表寻找解决方案；W（What?When?Who?Will?Whatshouldbedone?）代表制定行动计划和评审时间。以下是兴兴围绕GROW模型，与孙伯沟通的每一步的具体内容：第一步G即目标，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。在这一步，兴兴主要引导孙伯认识到与业务部门，与自己部门主管或同事沟通的主要目的是解决问题，获得双赢。第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。这一步兴兴主要是请孙伯陈述沟通效果不佳的问题，以及兴兴提出自己观察发现的问题，并做出提示和引导，请孙伯自己分析原因。这一步让孙伯意识到了他日常工作中有很多无效的沟通动作与内容，没有把握住重点，没有聚焦在问题的解决上，不仅浪费了自己的时间，也浪费了主管、业务部门的时间，这是导致别人与他沟通时态度不好的主要原因。孙伯还意识到，自己没有考虑对方的状态和需求，随意地打断别人的工作，占用别人的时间，却没有给对方提供价值，甚至没有给自己带来价值。另外，孙伯懂得了自己反映问题时比较随性，表达总是模糊化，没有事实和数据的支撑，导致他人不相信他说的话，无法做出解决问题的决策。第三步O是解决方案。最重要的是要询问员工对问题的看法及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”。在这一步兴兴尽量让孙伯自己思考解决问题的方法，比如与业务部门沟通时一定要快和准，要看好对方的时间空隙，快捷有效地解决问题；另外每一次沟通前都要想一想沟通的目的是什么，沟通要产生价值（不论是给对方还是给自己，最好是双赢的），而不是为了沟通而沟通；三是沟通中要有数据、事实的支撑，也就是要有依据，以便他人做出决策。最后一步W是与员工一起商讨行动计划，制定下一次沟通的时间，感谢员工并表达你对他的信心。兴兴与孙伯一起讨论后续的改进计划，确定了一个月后再沟通，看看孙伯在沟通方面改进的情况。兴兴和孙伯的这次沟通很成功，达到了预期的效果。孙伯对兴兴也很感激，一方面兴兴抱着很真诚的态度，帮助他成长；另一方面兴兴更多的是尊重孙伯自身的意见，让他自己思考得出结论，这个过程沟通气氛很友好、和谐。从会议室出来后，孙伯充满着自我改进的意愿，也对自我能获得提升感到快乐，因为他也被这个问题困扰很久了。后来，兴兴为了进一步提升自己运用GROW模型的能力，收集了用GROW模型进行员工辅导过程中可以使用的问题，作为自己的案头工具，如表7-2所示。表7-2：GROW模型常用问题步骤问题Goals目标确定1.从长远看，你要达到什么目标？2.你怎么知道你达到目标了？你看到什么、听到什么、感觉到什么，让你知道你取得了进展？你会完成什么样的行动或者结果？3.对于这个/这些目标，你个人有多大的控制或影响力？4.在达到这个/这些目标的过程中，有什么可以作为里程碑？5.你想什么时候达成这个目标？6.这个目标是积极的、有挑战性的、可达到的吗？7.你怎么来衡量它？Reality现状分析8.现在的情况怎么样？现在的现实情况是什么（如什么事，什么时候，在哪里，有多少，频率）？9.直接和间接涉及的人有谁？10.如果事情发展得不顺，还会涉及谁？11.如果事情发展得不顺，对你来说会发生什么事情？12.到目前为止你是怎么处理的，结果如何？13.这种情况中缺少了什么东西？14.是什么使你裹足不前？15.直观地说，到底发生了什么事？Options：方案选择16.要解决这个问题，你有哪些办法？17.你还会做哪些事？18.如果在这个问题上你有更多时间的话，你会做什么努力？19.如果你只有更少的时间，那你将会被迫做什么尝试？20.想象一下，如果你比现在更有精力和信心，你会做什么尝试呢？21.如果有人说“钱不是问题”，那你会做什么样的尝试呢？22.如果你拥有所有的力量，那么你会做什么事情呢？23.你应该怎么做呢？Wrap-up：总结与具体行动24.你选择哪个/哪些办法？25.这可以在多大程度上达到你的目标？如果不能达到，那么还缺少什么？26.你关于成功的标准是什么？27.准确地讲，你将会在什么时候开始并结束每项行动或步骤？28.什么会阻碍你采取这些措施？29.采取这些措施，你个人有什么阻力？30.你怎么消除这些外部和内部阻碍因素？31.谁应该知道你的行动计划？32.你需要什么支持，由谁来提供这些支持？33.现在考虑一下怎么做，你希望怎么去做？34.要完成这些行动，按1-10分打分，你的承诺是几分？35.是什么阻碍你没有打到10分？36.你可以做些什么，把分数提高到接近10分？37.为了使你前进一步，在接下来的4至5个小时内，你可以做的一个小行动是什么？38.去做吧！现在就承诺采取这个行动！
萨尔浒之战：公元1619年
公元1619年，明朝分兵四路，进攻后金。北路：总兵马林率军约三万人。西路：总兵杜松率军约三万人，也称为中路左翼军。西南路：总兵李如柏率军约二万五千人，为中路右翼军。东路：总兵刘铤率二万多人。杨镐当时为辽东经略，坐镇沈阳，指挥全局，为了扩大声势，其对外号称这次出兵四十多万。一些后金将领得到情报，有点害怕，来找努尔哈赤拿主意。当时努尔哈赤说了一句流传后世的名言：“凭尔几路来，我只一路去！”那时候，后金八旗兵力，合起来不过六万余人。正黄、镶黄旗，约一万五千人，由努尔哈赤亲自统领。正红、镶红旗，约一万五千人，由努尔哈赤次子代善统领。正白旗，约七千五百人，由努尔哈赤八子皇太极统领；镶白旗，约七千五百人，由努尔哈赤长孙杜度统领。正蓝旗，约七千五百人，由努尔哈赤五子莽古尔泰统领；镶蓝旗，约七千五百人，由努尔哈赤侄儿阿敏统领。八旗军看起来就是努尔哈赤的家族企业，全部由自己家的父子兄弟统带。然而正因为如此，八旗军的战斗力和凝聚力远非明军可及。明西路军的总兵杜松想抢头功，冒雪急行军，先攻占了萨尔浒（今辽宁抚顺东）山口；接着分兵两路，把一半兵力留在萨尔浒，自己带了部分精兵攻打后金的界藩城。努尔哈赤一看杜松分散兵力，立即集中八旗兵力全歼萨尔浒明军。接着急行军援救界藩城。西路军被内外夹击，全军覆灭，杜松也中箭身亡。北路明军的马林得到杜松兵败的消息，吓得急忙转攻为守。但努尔哈赤率领八旗军的优势兵力马不停蹄地赶来，迅速攻破北路明军的防守。第二路明军又被打败了。坐阵沈阳的杨镐，一连两天接到的竟是两路人马覆灭的坏消息，惊得目瞪口呆，连忙传令另两路明军停止进攻。（我们的企业家、营销将领们，有多少是坐在办公室指挥一线的营销大军的？）中路右翼的辽东总兵李如柏本来就胆小，行动迟缓，接到命令，急忙撤退。但明军逃跑时争先恐后，自相践踏，死伤不少。剩下的南路明军，没收到撤退的消息，继续前进，之后中了努尔哈赤的埋伏，也是全军覆没，总兵刘铤力战而死。这场战争从开始到结束，只有五天时间，十万明军损失了一大半，文武将官死了三百多人。这就是史上著名的"萨尔浒之战"。战后，明朝大伤元气，后金步步进逼，从而改变了辽东的战略态势，明朝方面由进攻转为防御，后金方面由防御转为进攻。努尔哈赤提倡的快速机动、各个击破的作战方式，也成为营销运动战的一条重要作战原则。
6.员工意见箱
【作用】开通员工意见收集渠道，让公司高层可以了解一线员工心声，防止中层堵塞信息。【范围】食堂、车间、办公大楼。【标准】位置：张贴在食堂、车间、办公大楼显眼地方。材料：在市场上直接购买，统一材料。尺寸：在市场上直接购买，统一尺寸。颜色：在市场上直接购买，统一颜色。【注意事项】意见箱旁贴说明、建议等。【管理标准】①专人管理意见箱，每周回复意见并张贴在公司宣传栏，让员工查看。②行政部门确定公司意见箱管理人，定期维护，清洁卫生。
第一节 加强组织领导，为划分阿米巴提供组织保障
第一节加强组织领导，为划分阿米巴提供组织保障实施“中国式阿米巴”是企业管理创新的战略举措，对于企业集团来说，是全集团公司的大事，需要集团公司董事会和经营班子高度重视，需要董事会、经理层、监事会之间协调联动，实现整体统筹、全局谋划、领导有力、组织高效。一、建立“中国式阿米巴”运行领导小组在集团层面，建立“中国式阿米巴”运行领导小组。明确构建“中国式阿米巴”是企业“一把手”工程，是一种常态化的经营管理措施。具体工作由集团公司总经理挂帅、副总经理为副组长、集团公司各部门负责人及二级公司总经理为成员，负责集团公司及所属企业“中国式阿米巴”运行的组织、指导、协调、监督及经验推广工作。集团资产财务部、战略投资部、审计风险部、人力资源部为“中国式阿米巴”具体落实部门。二、建立多级快速联动的领导小组我们以柏明顿的一家企业客户为例。这家电器制造型企业在二级公司层面，成立以销售副总为组长，采购副总、生产副总及各区域总经理为副组长的领导小组，并建立了产供销快速联动会议制度。另外，在公司内部各实业部（分厂）也分别成立了联动领导小组，建立了快速联动会议制度，并根据不同产品组织各个专题会议。各级联动领导小组坚持定期对阿米巴单元的运行效果和产供销运用联动反应效果（反应速度、预判能力）进行综合评价，不断纠偏调整，确保最大限度地发挥阿米巴单元的运行和快速联动作用。三、优化组织结构和业务流程我们继续以这家电器制造型企业为例，对公司的采购部门进行扁平化组织调整，在全面推行委托招标、比价采购制度的基础上，将原采购部重组为采购中心,实行采购经理负责制。为保证“中国式阿米巴”运行机制的落实，大宗原燃料采购合同的签订在原来正常签字程序的基础上，增加了阿米巴领导人签字确认的管理办法，体现了的主导功能，进一步优化了阿米巴单元的合同评审流程、标准加工单价管理流程、工资分配审批流程等，以实现快速联动。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载