热门：快消品零售营销老板
2.候选人跳槽的真正动机有哪些
相信很多猎头顾问都遭遇过以下问题：​ 候选人说不考虑机会，但后来你发现他去面试了。这是没有深入挖掘候选人的动机吗？​ 候选人上个月还说不看机会的，这个月突然跑来说要看机会，候选人遭遇了什么？内部的机会没了？公司要被收购了？​ 候选人说去异地工作没问题，结果面试后就放弃了。候选人是受到了家庭阻力，还是觉得薪资等条件的诱惑不够，或者单纯是看对方不顺眼？​ 候选人说平薪、降薪跳槽也可以接受。候选人有什么必须要跳槽的理由吗？是否涉及道德层面的因素？……候选人跳槽动机是否强烈，猎头顾问对此是否把握正确，决定了一个offer的最终结果。在人力资源高度市场化、人力资源流通速度加剧的今天，offer被拒的情况实属常态，尤其是高端人才，而猎头恰恰面对的就是这部分高端人才，要怎样说服候选人坚定地接受offer呢？要破这个局，避免猎头顾问被“放鸽子”，就要准备分析、把握候选人跳槽的真正动机。为什么很多候选人不愿与猎头顾问沟通，很大一部分原因是源于顾问的态度——是否足够投入。只要你在候选人身上投入的精力、时间越多，拒绝率越低；投入越多，产出越高。这就要求猎头顾问对目标候选人群体及个体，投入足够的时间和精力，进行深入分析并准确把握其心态。以互联网行业为例：近年来，随着创业浪潮的到来，大公司向小公司的人才流动早已成为互联网职场的常态，我们经常需要从“大厂”（对互联网行业大公司的流行叫法）里挖人到创业型企业。那么，我们必须对“大厂”任职的候选人特点进行针对性的分析，才能够“有的放矢”。“大厂”的主要特点有：​ 资本雄厚、规模大。​ 业务稳定、团队稳定，没有太大的风险。​ 管理机制相对固化、等级分明、流程冗长等。那么，人才从“大厂”跳向创业公司有哪些动因呢？​ 厌倦了“大厂”按部就班的工作环境：周而复始，轮回往复，积累到一定程度，终于在某天因为“工作餐不好吃”而“爆发出走”。​ 工作范围较窄：“大厂”工作划分得很细，每个人负责的职责是固定的，一个岗位一颗钉，接触面太窄，得不到全面发展，不利于后续职业发展。​ “大厂”一般历史较长、老人多、“套路”多，人际关系较为复杂，疲于奔波的人际关系，让人心累，也是部分人跳槽的原因。​ “大厂”的工作一般都会由大大小小的会议组成，虽说也是秉着严谨负责的态度，但实际中却无形增加了工作量，会议、流程形式化，有效产出却不多。​ 人都有一颗冒险、自由的心，有些“大厂”的人就想看看“外面精彩的世界”。​ “大厂”的晋升机制虽然很成熟，但由于“牛人”太多，职场竞争相当激烈，而小公司相对来说晋升容易，只要你有能力，体现出价值，就可以快速得到晋升。人才从“大厂”跳槽到创业公司，又会有哪些顾虑呢？第一，公司或项目是否靠谱。这个问题一般都是源自候选人对创业公司创始人、团队、盈利模式、资金链、运营数据等方面的怀疑。为打消候选人的疑虑，猎头顾问可以事先收集信息，并针对这些方面逐一回答：创始人的背景、工作经历（特别是创业成功的经历）；团队的背景、成员稳定性；盈利模式的优劣、独特性；资金链是否充足、是否有充足投资、投资方背景；运营数据的稳定等。第二，适应性。从“大厂”突然转向一个“名不见经传”的创业公司，环境、职位、工作内容、管理方式的变更都会造成候选人初始的不适应。在“大厂”可能只负责一部分专精的业务，突然转变为广泛而粗糙，处理很多“一地鸡毛”的事情，从汇报人转变为决策者……这些场景的变化，猎头顾问都需要提前告知候选人，使其尽早进行角色的转变。第三，收入。创业公司是否可以支付起自己目前的薪资，这直接影响候选人生活质量是否会受到影响。在现金收入方面，一般从“大厂”跳槽去创业公司，薪资方面都会有一定程度的涨幅，很少有降薪的情况。候选人除了当前拿到的收入，还会关注收入的可持续性问题，以及后续薪酬继续增长的问题。从无形资产方面，大公司一般对于高管会有一些限制性股票。而创业公司特别是互联网企业，在初始阶段，一般会给新进的高管及核心员工一定的股份或虚拟股权、期权。第四，稳定性。候选人对创业公司最大的顾虑就是稳定，在这个快速迭代的时代，谁都不知道是否能走到最后，这也是候选人着重考虑的点。与稳定性相关的，就是对退路的考量。万一创业公司失败，是否还可以回到大公司？在我与候选人沟通的过程中，发现除了候选人告诉猎头顾问的“堂而皇之”的“桌面上”的理由，还有若干“跳槽动机”是深埋在候选人心里的，也许他只说了一部分，或者告诉你一个假的原因，需要去逐步深挖和识别确认，或者“只可意会不可言传”。以下是一些我在猎头工作实践中识别出来的跳槽动机，以及如何善加利用的策略。（1）离家更近有一位候选人似乎没有很强的跳槽动机，但我推荐新的工作机会给他时，他问了我所推荐公司的地址，然后很自然地给了反应：“离我家只有2站地铁，可以骑车过去。”我抓住候选人释放的“信号”并继续推进，后来确认候选人的跳槽动机是，想找一个离家近的工作机会，减少路上通勤时间，用来做学历的进修（正在职研究生）。（2）资源分配更公平有个高级销售经理岗位候选人，有着强烈的跳槽动机，特别关注新工作机会中如何分配客户资源方面。候选人现在服务的公司，老客户全是“老人”的，新人只能凭自己的能耐开发新的客户，由于该行业是toB（B是Business的缩写，直译的意思是商业，普遍把它作为机构客户的代名词）的，产品单价高，但客户决策期长，很多新人甚至活不过6个月的试用期，形成了“老人一直在，新人换得勤”的现象。所以，该候选人想要的是，公司能给新的销售经理分配一些老客户，维护老客户和开发新客户搭配着来做，保证业绩指标实现的可能性。（3）拥有更大的权限所管理的团队范围的扩大是很多高级人才希望达到的，有着特殊的吸引力。根据尼采对人性的分析，认为人都有一种向上生长的“权力意志”，掌控更大的“势力”范围，拥有更多的资源调配权，做更多的事情，发挥更大的影响力。（4）解决家属就业问题某候选人是一家公司的总经理，年薪属于市场行情高位，对新工作机会并不排斥。原来他一直和家属分居两地，他在发达城市，家属在欠发达城市，现在想团聚，然后要个孩子。但其家属缺少工作技能和经验，如果换城市会很难找到合适的工作，因此她不愿意来候选人所在的城市团聚。后来出现了一个让该候选人动心的职业机会，提供该职业机会的公司和某一机构有合作关系，该机构可以帮忙解决家属对口就业，于是候选人对这个机会特别偏爱。（5）学以致用的挑战性某候选人在一家管理咨询公司做物流系统的产品总监，这是一家国际一线品牌的管理咨询公司，从薪酬水平到公司品牌无可挑剔；但是该候选人对于某家国内物流巨头企业的解决方案专家有浓厚的兴趣度，因为觉得自己多年的产品解决方案经验，能够在这个平台上得到充分的展现，并发挥出独特的价值。跳槽动机，其实涉及多方面的因素，包括个人的职业发展需求、价值观取向，属于“冰山”下的部分。那么，如何问出“冰山”下真正的跳槽动机？猎头顾问，可以尝试以下提问方式：​ 您现在的工作有什么方面觉得差一些，希望能得到改善？​ 能分别说说您现在的工作最满意和最不满意的点吗？​ 除了薪资，您最关心的是什么？​ 如果您真的跳槽出来了，最可能的原因是什么？​ 您以前最满意的一次跳槽，情况是什么样的，为什么？​ 如果您决定跳槽，而家里人反对，您会怎么做？​ 如果您跳槽时老板挽留，在什么情况下愿意留下？​ 老板在您跳槽时候，作为挽留条件，满足了您关于职位与薪酬的诉求，您怎样看老板的态度和自己未来1~3年的职业发展？​ 您跳槽时有被老板挽留过吗？留下来后又待了多久？觉得多停留的时间值得吗？​ 目前这个阶段，关于下一个工作机会，您最终想要的最Top的三个点是什么？​ 您现在有几个机会在谈，最心仪的是哪个机会，为什么？对您以前的几次跳槽，您现在怎么看？觉得当初的选择对吗？
第一章ISO45001标准产生的背景
2目标下达与分解
二、两化融合国家标准的修订完善
修订完善：2016年上半年，按照“互联网+”行动计划工作部署，结合近两年贯标评定实践对两化融合管理体系标准进行修订完善和征求意见。形成了《信息化和工业化融合管理体系基础和术语》和《信息化和工业化融合管理体系要求》，于2017年下半年正式获得标准号GB/T23001-2017，目前已正式发布与应用，同时，已提交ISO进入国际标准报批程序。
4.​ 多品类打法：从经营产品到经营需求
“基于多品类去做私域”和“基于私域去做多品类”，是两个不同的逻辑。1.​ 自身多品类，打的是组合拳如果你本身就是多品类，只是都不是高频。私域操作的建议有两点：1.​ 把多品类的部分产品按照持续品的思路、私域活动的模式，分时间露出，从而让交互更有节奏感，如：这个月是什么月，下个月是*月，这周主打什么，下周主打什么，周一做什么，周二做什么，周三做什么。2.​ 可以考虑引进一个高频刚需产品，作为引流产品。未来的竞争，在快消品方面，单品的玩法是非常危险的，除非你具有核心竞争力，否则你的产品极可能就是别人的流量品，完全不靠这个盈利，羊毛出在狗身上。2.​ 拓展多品类，属于战略命题如果自身不是多品类，可以在合适的时机以合适的方式做多品类的延展。当然，它不是唯一解决方案。在此，我们需要说明一下产品模式和私域模式的区别。说明产品模式现在大多数企业走的是产品模式，即拿一个产品卖给不同的用户，经营的是产品和品牌。私域模式私域经营的是用户关系，开发的是用户的终身价值和多元需求，它致力于为一个用户提供不同的产品。多品类经营在品牌理论方面可能不可接受，但在私域里是极其正常的逻辑。这是两套底层逻辑。无所谓高下，各有各的内涵和外延，各有各的适用阶段和适用条件。对于品牌方或厂方而言，拓展多品类，那可是战略命题，岂可儿戏和想当然。产品模式做不好的企业，私域模式肯定行不通。一个产品还有广阔发展空间的企业，也没有必要匆匆去做多品类。而且多品类是走单一品牌还是多品牌、是走产品品牌还是零售品牌，也需要根据自身情况确定。关于多品类，我们可以从四个方面来认识：说明以平台思维做多品类多品类的拓展不一定要自己生产和投入，不一定要躬身入局，可以是合作思维，和相关供应商的合作关系，比如小米生态链，很多产品都不是自身生产的、也不是自身运营的，属于平台性质。以产品圈思维做多品类•​ 自身的专业认知与核心竞争力认知会不会被扰乱，关键在于自身的传达的层次，现在大型的品牌企业，很多不再只专注单一产品，而是向产品圈层转变。•​ 比如小米的产品圈层就分为5层：核心产品、基本产品、期望产品、延伸产品、潜在产品。•​ 和小米对赌的格力的产品圈实际上也以空调为核心发生了很大的产品破圈。•​ 定制衣柜的龙头索菲亚、定制橱柜的领导者欧派、还有我们的客户全友家居，都在发力全屋定制。•​ 前段时间，去参加高端家具品牌美克美家的战略研讨会，它也早早的开始以家具为核心、拓展软装家居，并延展到了日常家用产品。•​ 再举个食品的例子，我们服务多年的五芳斋，大家更多的知道它是粽子品类的老大，但实际上（不算他的餐饮业务的话）它以粽子为核心产品，也在做咸蛋、绿豆糕、月饼、蛋黄酥、大米、八宝饭、卤味等多品类产品，围绕三大传统节日（端午、中秋、春节）做重点布局，并向其它小节庆和日消产品演进，否则只打端午的粽子，一年一次，多浪费啊、风险多大啊。•​ 肯德基现在也开始在自己的APP上售卖美味优选、居家餐厨、数码家电、潮玩童娶、护肤美颜，是不是越听越离谱了。•​ 这些并没有影响他们核心产品的能力和认知。一方面是他们的拓展大部分是相关的多品类、甚至是从产品到解决方案，另一方面在呈现和传播层面仍然是有侧重的。所以，定位战略之后会有重新定位之说。至今我们仍然认为定位是最有理论高度、最具实战性的理论，但这并不妨碍对他的破圈。我们对任何理论都不能完全迷信。什么叫迷信，“迷什么就信什么”就是迷信。包括私域，它也有自己的边界，也不值得无限吹捧和迷信。多品类拓展的时机最重要•​ 品牌方和经销商都有成长阶段，开始的时候，必须聚焦和专注，脑袋里根本就不该想多品类的事、也没有资源和能力去做，所以要彻底断了这个念想，否则一定会犯战略性的错误。•​ 只有做到足够规模和市占率，才可以考虑是否去拓展。比如品牌方做到一定程度，拥有了海量用户才可以去考虑平台化。经销商发展到一定程度，厂家也抑制不住经销商拓展多品类、实现多个利润来源的冲动。选项之一，非唯一到了特定阶段，多品类也只是一个选项而不是唯一选项，因为多品类只是其中一个解决办法，而不是唯一办法。怕就怕僵化的应用。比如你老老实实的做好服务、做好口碑，也是一种私域经营的打法。以自己的产品为核心，去做生活方式内容和社群的运营，也是不错的选项。做个专业的IP形象，持续的做内容产出，吸引粉丝运营粉丝，同样是一种私域打法。未必一定选这个选项。本节我们聊的只是如果你有资源也有意愿来选择多品类，究竟该怎样思考。所以，简单总结就是四点：1.​ 一合作而不是自己抄家伙干；2.​ 二主业仍然需要强调而不是弱化；3.​ 三不同阶段做不同的事；4.​ 四多品类不是唯一的解，只是个可选项。做多品类，首先需要明确私域多品类打法的目的是什么？说明增加顾客的粘性？•​ 如果我只是粘性，那么这个多品类实际上就是给自己的私域用户的福利政策。我可以更多的让利给用户、同时也可以更好的毛利诉求来对接更优质的供应链，当然，也就没有必要常态化操作，只需要保持一定的和顾客沟通的频率就可以了。比如一个月做一次甚至是一个季度做一次稍微大点的，中间可以配套其它的玩法做一定的补充。•​ 在私域用户规模相对较少的时候，适合围绕主业开展，多品类更多的应该定位为私域用户的福利政策来操作，用于粘性和满意度提升，从而裂变主业用户。变现为主？•​ 如果是变现为主，那就要重点考虑自身产出的问题，当作业务经营而非福利政策来操作了，它的选品、定价、节奏就会发生很大的变化。•​ 当用户规模拓展一定程度的时候，就可以把单独的盈利提上日程。这个用户规模有“绝对规模”和“相对规模”两种，“绝对规模”一般适用于大型企业，即对用户有规模量级的要求。“相对规模”则是相对于自身主业的可拓展性而言，越靠近天花板，越适合启动多品类。大企业和经销商小商户的天花板显然是不同的。所以，可以根据自身的情况来定。有的企业拥有了500万用户还要以主业为核心，因为它要冲刺2000万用户的目标。有些小区杂货店的店主，很容易就成为社区团长，依托团长平台或者供应链平台直接做多品类的生意。两者并重？1.​ 如果两者并重，就会采取相对中庸的策略。当然，还有一个特殊的目的就是自身财务目标的要求。比如疫情期间，很多企业的资金储备不足以支撑太久，就必须想各种办法创收。举个例子，疫情期间影响最惨的就是旅游，所以很多导游企业惨的一塌糊涂，除了关店、裁员这些止血措施之外，还有就是创收。有一家大型的旅游企业，就基于自身的用户资源以及各地旅游的特产资源，迅速启动线上旅游特产的售卖，本来只是死马当活马医，结果营收远超预期。所以很多情况下的模式都是被逼出来的。那么究竟该以哪类目标为主呢？主要取决于自身产品特色、企业发展阶段、用户规模、资源整合能力、以及财务方面的诉求。3.​ 基于私域做多品类的选品基于私域去做多品类，多品类该如何选品呢？核心就在于三点：一是用户需求，二是功能结构，三是自身供应链资源。说明用户需求用户需求的探寻，一个是从存量私域来挖掘，一个是从增量私域来挖掘。如果是存量思维，只需要封闭性的研究私域系统内的用户及其产品需求即可。如果是增量私域思路，即更多的期望通过多品类来吸引更多的私域流量进来，那么就需要更开放的研究。功能定位•​ 功能定位就需要深刻理解私域产品矩阵，需要基于用户关系和变现的考量，做七类产品的布局：引流品吸引用户进驻、首单品建立私域的交易关系、持续品确保关系的持续链接、响应品助力私域活动的推动、裂变品为裂变而生、专属品为忠诚用户或特定需求的私人订制、利润品确保有盈利产品。•​ 这七类组合可以非常好的支撑整个私域的经营，当然具体产品不是僵化的，可以在不同时间由不同的产品来担当。在拓展多品类时，需要特别明确产品的私域功能定位。供应链•​ 一方面是看企业自身的供应链资源，另一方面是看和供应链的关系定性，主要有三类关系，一是简单的供货关系，二是委托加工生产关系，无论是OEM还是ODM；三是生态圈，典型代表是小米和孩子王，尤其是小米，它对生态圈内的企业不仅提供用户资源、渠道资源、融资资源、生态圈背书，更重要的是经营理念、产品理念、组织赋能。•​ 比如小米五个经营理念就深入生态链公司，一不赚快钱，二做极致产品，三把性价比做到极致，四追求效率，五注重设计。成为小米生态链公司以后，小米会有产品经理和项目经理来赋能生态链公司。这些赋能的人都是在小米团队里业绩最牛的人。•​ 多品类打法的很重的一个环节就是选品和供应链团队，像李佳琦、薇娅、辛巴等背后都有成规模的招商团队。我们也在给一些大主播和明星直播做产品招商，工作比想象中的要繁重的多，技术含量比一般的平台招商要高很多，因为一般平台的产品出了问题，更多的是供应链的问题，但对于私域，私域经营者很难全身而退。多品类按照拓展方向，又分为四种情况。说明同心多品类即基于原有生产技术条件做产品拓展。要点在于技术条件关联。纵向多品类即围绕主业，做产业垂直的产品拓展。要点在于产品关联。横向多品类即进入与主业不相关的其它领域，它的要点在于用户相同。混合多品类即多种模式并存。一般情况下，我们的思考逻辑是首选同心多品类、其次纵向、然后横向，最后是混合。但这并不等同于选品实践，因为它和自身主业的特点、发展阶段、用户规模、供应链资源、财务诉求等直接相关，具体还是要根据自身情况做决定。4.​ 专注多品类打法的一个特殊群体：社区团长最近这几年社区团长发展迅猛，甚至被放大为中国零售的第三场景或第三极（除了线上终端和线下终端之外的第三场景和第三极），腾讯、阿里，先后以各种形式入局，各大平台也是合纵连横，各大品牌也开始蠢蠢欲动。俨然原来的决胜终端，变成了现在的决胜团长。之所以分析它，是因为这个团长模型本身就是私域的打法，对我们做私域会有很好的启发。即使自身不做私域，对他人私域的运用也是新时代不得不重视的课题。那么何为社区团长呢？简单点讲就是以小区居民为对象、以团购为核心手段、分销供应链产品的社区团购发起人和组织者，它的特征有五点：说明1它的对象是自身生活半径的小区或周边小区的居民，属于典型的地理性的熟人经济，与消费者之间是高频链接关系、强关系。2它组织团购的产品，一般是相对高频低值的生鲜和日常快消品，同时植入低频产品，属于典型的高中低频组合的多品类模式。3它对产品的品质要求较高，它追求社区口碑，这是它赖以生存的根本。4它无需做库存，属于典型的零库存预售模式，自身主要收益来自销售返佣。5它需要依赖供应链平台，或者自身有较强的供应链资源。它主要经历了五个发展历程，基本上一年一个节奏、一年一个台阶。说明2015年起步期发源于小区门口的水果店、杂货店或小区微商。2016年成长期兴盛优选成为行业典范和标杆。2017年扩张期得益于小程序的爆发，线上拼团更加便捷。2018年抢夺期一方面是陆续有新的势力上线入局，如十荟团就是在2018年5月推出的。另一方面各大平台携资本力量快速抢夺收购团长资源。2019年博弈期腾讯、阿里、京东、苏宁小店分别开始入局。部分平台或资金紧张、或人去楼空、或战略收缩、或被他人兼并。同时各大平台和团长之间的博弈关系浮出水面，在动态中寻找平衡。有些平台在竞争中转换角色变成了专业的供应链平台，逐渐形成新的格局。2020年脱隐期原来社区团长属于一个隐性渠道，随着疫情的爆发，越来越多的品牌方开始重视和发力社区团长，组建自身的团长队伍，开始进入决胜团长的时代。2020年也迎来更多入局者。6月初，滴滴入局社区团购，“橙心优品”在成都上线，吸引团长入驻。6月底，菜鸟驿站宣布向数字社区生活服务升级，增加了团购、洗衣、回收等服务。在上海、南京、苏州等15个城市率先落地，它的潜力是巨大的，它不仅在全国有数万个站点，而且在供应链方面有着与大润发、欧尚等连锁商超的合作优势。7月7日，美团也宣布成立“优选事业部”推出“美团优选”业务，进军社区团购，采取“预购+自提”的方式，首个落地测试城市定在济南，便利店店主将成为美团社区团长的主要人型。大平台的决斗这才刚刚开始。社区团购团长们是如何操盘社区多品类的呢？一个非常核心的点就是把自己打造成为小区生态链、关系链的节点型人物和意见领袖型人物。它会打造自己的各类标签。说明爱好标签和大妈跳舞，和大爷下棋，和中年人打球，或者喜爱看书或者喜欢养宠物，甚至喜欢争论国际国内大事等等，以确保能够与社区里有相同兴趣的人打成一片。特长标签有的人以厨艺著称，有的人以孩子教育闻名小区，有的人特别懂美容护肤，有的人还懂花艺和茶道等，有专长标签更容易成为该类产品消费的意见领袖。职业标签可以是社区旁边小店的老板，可以负责配送的快递小哥或者送奶工，还可以是附近学校的老师，当然如果是企业的中高层人员，那就更有一点小小的仰视感了。比如我们客户联合利华的一个卖场促销员，为人特别亲和，特别善于交际和助人，就把自己的小区经营的透透的，叔叔阿姨就特别认她，经常让她在超市里带东西，后来她也会带除了联合利华产品之外的东西，虽然她从未听说过社区团长这个词，也没有刻意去经营，但她事实上已经是社区团长了。和用户的交互，线下场景和线上场景两手抓两手都要硬，在线上，他会精心的经营自己的朋友圈、微信群。微信群一般分为三类群，一是业主群、二是兴趣爱好群、三是特殊功能的快闪群。它不会像微商那样暴力刷屏，他会基于对小区居民的深入理解、标签化做到定向发送和交互。在线下，他会组织各类交流、聚会、比赛，既有个体的交流，也有群体的互动，以确保关系的深化。当然有时也会组织线下的团购活动。社区团长在与社区居民的关系维系方面，确实有其地理和精神上的双重优势，一般还比较难以撬动。像苏宁小店就非常重视社区团长的作用，除了其它的二级分销社交营销模式外，苏宁小店还专门设置了一个苏小团，专门做社区团长。2019年1月上线，当时它的野心是到2019年底实现10万名社区团长的目标，据说1个店可以容纳15名团长。截止到2019年11月，苏小团团长总数号称已达8万人。苏宁小店本身就是多品类甚至是全品类的打法，而社区团长的商业逻辑本身就是基于它的社区私域去做多品类的推荐。对于苏宁小店的一些数据，我们无法验证。但我们一个客户在某县城一家特产店的数据，让我们深感团长模型的威力：一个全县23万人口、县城6万人口的小城，一个不足300平米的单店年销售额达到800万元。其中，80%订单来自于合作的150来名团长，其中80%又来自于30名左右的头部团长。所以，当很多企业还在思考什么是私域的时候，实践已经走在了前面，连社区团长都比理论先行。社区团长的多品类打法成功的关键在于社区社交的成功、高中低频产品组合的成功、拼团模式的成功。把这三点，思考透彻，其实也就对多品类的打法，甚至是私域的打法都会通透起来。5.​ 多品类打法案例：好特卖我们正在服务的客户“好特卖”以品牌临期品和网红产品销售为主，食品类目为主、个护日化及其它类目为辅，单店SKU平均为300个左右，属于典型的多品类业态。他的用户定位为优质的一二线城市白领，尤以产业园区的精英白领为主，拥有着较好的消费理念、较强的环保意识、较高的消费能力、较大的口碑宣传能量。优质的临期产品吸引着他们疯狂而入，网红新品让他们欲罢不能。他的用户来源以线下店面虹吸为主、社群口碑裂变为辅。由于他精准的选址策略和极具价格优势的穿透力，很容易在较短时间内把店面周边的用户一网打尽。每个新客到店基本上看不到10个价格标签，就会很自觉的去找篮子，而一提篮子，客单产出就有了保障。下次光顾第一件事，就不是看标签了，一定是上来就找篮子。更关键的是他不会一个人来店，他回到公司后会极力向他的同事做推介、呼朋引伴的一起来消费。如此，一周左右基本就可以实现对周边的完全渗透了。再说说他的用户留存策略。他的流量池主要有二：一实体店面，二店面社群。他实体店的光顾频率非常高、复购率非常高，为何？不仅仅是价格低，而且他的产品换新率非常高，每天都硬性要求大几十的SKU换新。这就意味着，用户到店每天都有惊喜，有一种真正的淘宝的感觉。如果是你，你中午或者下班后会不会去淘一下呢？三天不去，肯定好奇心膨胀、手上发痒。不仅实体店，他还会把线下的顾客吸引到线上社群进行留存和经营。他的线上经营极其简单，直接抛真正具有价格爆破力的新品，每个产品公告都是吃货们的重大福音。当然这里面有看不到的一层就是信任的建立。身边的实体店就是最大的信任背书。虽然偶尔也在线上社群做直接销售，但往往以时令性的特色农产品为主、大单品为主（如水蜜桃等）或者是一些线下陈列空间不支撑的产品。但更主要的还是为门店引流。为何？因为引流到门店，会带来更高的客单值。到店只买一个单品的概率非常低，而且旺销的氛围更足，会带动其它顾客的牧群效应，一举两得。好特卖是真正做到了线下留存到线上，线上导流到线下，线上线下的真正良性互动。他的线下坪效竟然达到了某茶的三倍，连收纸箱的阿姨都忙得不亦乐乎。当疫情对线下的影响还在继续的时候，好特卖的线下却一骑绝尘、高歌猛进。良好的收益预期和完全托管式的连锁加盟模式让持币求合者络绎不绝。当然它的估值不到6个月，已经翻了10余倍，背后的投资人已是顶级投资天团。虽然他仍然以临期品销售为主，但更多的一线品牌、网红产品越来越主动伸出战略合作之手，渠道定制也好、产品首发也行、合作推广也可，都愿意谈。为何？因为他已经开始拥有一二线城市产业园区精英白领这一极其优质的私域，而且粘性极高。谁拥有用户，谁就拥有市场。该案例的模式极其精简，这和其老板顾总的经营理念有很大的关系，他一贯反对复杂、主张极致的简单。但，简单的背后并不简单。如果你觉得可以轻松复制，那就想当然了。他的背后是十几年的沉淀，用海量资金喂养出来的经验，以及庞大而资深的选品团队、供应链管理团队、选址团队、店面运营团队，以及顶级投资天团的加持。多少模仿者已是偷鸡不成蚀把米。正所谓前台越简单、后台就越强大。受到客户的启发，我们对自身的业务也做了调整和优化，我们目前聚焦三大业务：一是找渠道（即为厂家提供新零售渠道开发服务），二是找产品（即为新零售销售商做专业买手服务），三是经营用户（即私域经营的咨询服务）。我们越发的发现，这三大业务竟然是三位一体、高度融合的。好特卖，正是我们的合作实践。
品牌代理
公司在运营过程中经常会面临各种各样的选择，选择对了，公司可能迅速发展壮大，选择错了，公司则可能会停滞不前甚至倒退，两者之间的巨大差异迫使我们在做决定时不得不小心谨慎，全面考虑。每一个新品牌的崛起都会随之带动一批该品牌的代理商发展壮大。对一个销售行业的小公司来说，卖什么东西选择何种品牌是一个关键问题。上世纪90年代末，我们公司每年的零售额已经达到每年几百万了，当时为使公司进一步发展，我们和一家著名品牌签订了代理协议。当时该品牌在北京同行业里市场占有率第一，代理体系的运作非常成熟，全线产品都比较畅销，客户到卖场经常点名购买。签了代理协议后我想这下该挣钱了，如今门市已按该品牌专卖店风格装修，进货从厂家直接拿，销售时客户点名要，年底完成进货量厂家还有返利，这还不坐等着数钱哪。谁知经营了几个月后，我发现实际情况根本就不像想象的那么好，该品牌系列产品的市场零售价格竟然大部分比我的提货价都低，我们销售时就是平进平出客户都嫌贵，更别提送货安装的费用了。向厂家反映情况，厂家回答说各代理从厂家的正常提货价格都是一样的，但年度返利和季度返利是根据每个代理商全年及季度提货量决定的，大代理为了完成年度销售任务经常将各种返利打到销售价格里，而且他们经常对某种产品一次下几百万甚至上千万的大单，以便拿到一个带折扣的特殊价格，所以市场上有可能出现一些低于提货价的销售价格。厂家希望我们也这么操作，即每次加大提货量。听了厂家的解释，再算算自己公司账户里那点可怜的流动资金，我想还是趁早放弃吧。该品牌最大几个代理在北京市场的年销售额都在几个亿，我们每年几百万的销售额与之差出近百倍，年度返利的百分点和特价机的折扣都与他们差得太远，根本没有希望在与他们的竞争中获利。几个月的人力物力算是白投了，还是重打鼓另开张吧。又经过很长一段时间的寻找，我们与行业里另一家厂商开始了接触。这家厂商虽然也是世界五百强里的著名企业，但进入中国时间很短，产品认知度不高，在国内市场上处于起步阶段，我们每年几百万的销售额对于他们来说显得非常重要。双方交流几个回合后迅速在代理合作方面达成一致，该厂家不仅保证我们在北京市场拿到最低的提货价，而且每年的进货任务量并不高，完成任务后年度返利也非常优厚，同时还提供各种销售支持。在代理协议签定后的几个月里，我发现虽然该产品销售时阻力比较大，但卖一个是一个，利润不错，而且客户购买后反应很好，回头客不少。几年合作下来，该厂家的产品在市场上销量越来越大，我们公司的年销售额也增长了近十倍，同时公司本身也迅速发展壮大，而且在管理上还上了一个台阶，真正做到了双赢。一般来说，市场上销售的商品大体可分为拉力商品和推力商品：厂家有名、广告做得多的商品就是拉力商品，经常由客户点名购买；反之厂家认知度低、市场占用率不高而需要经销商费劲推的商品是推力商品。小公司在做市场销售时经常愿意卖拉力商品，客户要什么就卖什么，哪个厂家最有名就做哪个厂家的代理，而有的进货价格不好的小公司为挣钱时常会想些歪门邪道来降低产品的销售成本。卖拉力商品虽然先期比较省心，但对小公司来说很难获得发展，上升空间早被一些行业里的庞然大物给堵死了，相对来说实力较弱的小公司很难超越他们。但对于销售推力商品就不同了，此类商品市场认知度不高，销售起来比较费劲，大经销商不愿费力去做，这恰恰就给小公司提供了一个非常好的机会，由于不被大的销售公司重视，此类商品的生产厂商通常姿态也比较低，愿意给小公司更多的支持，而且推力商品通常卖起来利润很高，足以支持小公司快速发展。所以小公司选择代理品牌时不妨根据自身实力和当地市场情况选择一些相对较小的品牌或当地的非主流大品牌，这样能扬长避短获得更大的发展空间，没准由于正确选择了代理品牌，自己的小公司能很快成长为行业里的大公司。
案例：价格战：骚扰竞品成为市场老大
云南优品乳业（化名）在滇西市场是绝对的老大，就连伊利、蒙牛也要让其三分，但挑战者欧兰乳业（化名）成功击败了优品乳业，成为当地市场的老大。优品乳业一直引以为傲的产品是150ml的优品杯酸，零售价格2元，多年来以其卓越的品质而深受消费者喜爱。欧兰乳业作为后进入者，多年来只能在常温利乐砖产品上占据优势，但此类产品又深受伊利、蒙牛的打击，欧兰乳业发展一直不顺利。伊利、蒙牛实力雄厚，不易与它们硬碰硬地竞争，而和优品乳业实力相当，只要策略得当，突破市场并不是难事。突破市场从最容易攻击的对象着手成为欧兰乳业的策略，于是，欧兰乳业跟随优品乳业，同时开发出150ml塑杯装酸奶，共5个口味，形成产品群。由于优品乳业150ml优品杯酸只有一个单品，欧兰乳业拿出5个单品中的原味酸奶做特价促销，直接把价格降到1.2元/杯。通过一周的试销，据统计，欧兰乳业的销量达到优品乳业的1/3，由于欧兰乳业的酸奶刚刚上市，消费者不接受也是正常的。第二周，欧兰乳业把原味杯酸恢复原价，把其中的无糖杯酸拿出来做特价促销，欧兰乳业的销量达到优品乳业的1/2。而此时的优品乳业备受煎熬，由于其一直采取高价策略，此时不能降价，不降价就眼睁睁地看着欧兰乳业的销量不断增长。经过半年的运作，欧兰乳业的销量已经超过优品乳业。虽然此后优品乳业也采取了补救措施——增加新产品，但大势已去，其塑杯装酸奶再也无法与欧兰乳业抗衡。评析：（1）当价格战成为企业战略时，就已经超越了价格战本身。欧兰乳业没有硬碰硬地和竞争对手“打仗”，而是有策略地袭扰竞争对手，通过消耗竞争对手的实力，提升自己产品的影响力，达到打击竞品的目的。（2）当企业受竞争对手价格战影响时，要积极应对。对于优品乳业来说，其本身具备产品和品牌优势，但没有把握机会，以一个单品和欧兰乳业的五个单品竞争，必然失败。在品牌具有优势的情况下，要迅速丰富产品线，要有和竞品硬碰硬竞争的产品，也要有获取利润的产品，只有这样，才不至于在价格战中失败。
使用五种间谍，反间是关键
原文：间事未发而先闻者，间与所告者皆死。凡军之所欲击，城之所欲攻，人之所欲杀，必先知其守将、左右、谒（ye）者、门者、舍人之姓名，令吾间必索知之。必索敌人之间来间我者，因而利之，导而舍之，因是而知之，故乡间、内间可得而使也。因是而知之，故死间为诳事，可使告敌。因是而知之，故生间可使如期。五间之事，主必知之，知之必在于反间，故反间不可不厚也。【详解类引】这段讲间谍行动的三项基本原则。一是要做好保密工作，一旦泄露，连同知道的人一同处死；二是要摸清主将是谁，主将身边的人都是谁；三是讲使用五间时的基本操作顺序。第一，是保密工作间事未发而先闻者，间与所告者皆死。梅尧臣注说：“杀间者，恶其泄；杀告者，灭其言。”何氏注说：“兵谋大事，泄者当诛；告人亦杀，恐传诸众。”张预说：“间敌之事，谋定而未发，忽有闻者来告，必与间俱杀之，一恶其泄，一灭其口。”间谍工作第一要点是保密，任何人都不能知道这事，保密你自己的家人。如果间谍工作正在进行中，就事先告诉了别人，那么，间谍和他所告之人都要处死，杀间者是为了惩罚泄密，杀他所告者是为了灭口。长平之战的后半段，秦间赵不用廉颇，而秦国已经悄悄的将王齕换下，以白起为将，并令军中说：“有泄露武安君为将者，斩！”晋文公重耳在逃亡的时候，跑到齐国，给房给车，还给女人，重耳在这住的很滋润，没有要回国的意思了，跟着他的人还想跟着他建功立业呢，在这享乐怎么行，有一天赵衰他们几个核心成员在那商量怎么办，被重耳老婆的女婢听见了，就偷偷的告诉了重耳老婆，结果这个女人也不想一辈子在这伺候这个男人，就将这个女婢杀了，然后与赵衰他们合谋将重耳灌醉，放到车里离开了齐国。可见，不仅用间，很多事都需要做好保密工作。第二，攻城打仗要知其主将和身边人。凡军之所欲击，城之所欲攻，人之所欲杀，必先知其守将、左右、谒（ye）者、门者、舍人之姓名，令吾间必索知之。“军之所欲击”是正规的野战，“城之所欲攻”是正规的攻城，这都是常规作战；“人之所欲杀”是暗杀军中要害人物，属于非常规手段的恐怖方式。要与敌人野战、，要攻城，或是要暗杀，首先要打听到那些主帅或守城将官、左右亲信、掌管传达通报的官员、守城官吏和宫中近侍的姓名，这是我方间谍必须要侦查清楚的。这里可以分为两个层次，一是要清楚主将是谁，他的背景什么样，性格特点如何，有什么嗜好等。将领是全军的关键，双方将领能力高低对比，其实这场战争的胜败已经确定，就像长平之战前半段，秦国王齕对廉颇，秦国已经输了，而后半段秦国悄悄的将王齕换下，换上一生无败绩的武安君白起，而赵国换上赵括，没开始赵国就已经败了。杜牧讲了刘邦的一个例子，刘邦派遣韩信、曹参、灌英攻打魏豹，问说：“魏大将都有谁？”回答说：“柏直。”刘邦说：“这个人是个乳臭未干的小子，不是韩信的对手，骑将是谁？”对曰：“冯敬。”刘邦说：“是秦国冯无择之子，虽然有贤能，但不是灌英的对手。步卒将是谁？”对曰：“项它。”刘邦说：“不是曹参的对手。我没有忧患了。”这就是知其主将的信息，了解其能力、性格特点等，就知道该如何与他进行斗争，知道如何调动他，给他设置伏击圈。另一个是搞清楚主将周围人的情况。张预注说：“守将，守官任职之将也。谒者，典宾客之官也。门者，阍吏也。舍人，守舍之人也。”春秋时期，宋楚交战，楚军围宋城近一年的时间，宋国城中粮食已经用完，几乎到了人吃人的境地，一天夜里华元跑到楚军主将子反的床边，将其劫持，跟他谈判，以解宋之围。华元能够顺利到楚军主将子反的床前，而没有受到阻拦，显然他早已将子反身边的人搞定，否则不会这么轻松的进入子反的内室。张预还讲了刘邦一个例子，刘邦跑到韩信军中，先进入韩信的卧内，取了韩信的印信，把韩信军队的指挥权掌握在自己的手中，刘邦能够进入韩信的内室，取走印信，也是因为他将韩信身边的人搞定，并有自己人为他引路，否则，韩信治军那么严，他能够进入内室的可能性不大。可见，身边人多重要。搞不好，就被身边人出卖了，一不小心命就没了。第三，五种间谍的使用顺序。必索敌人之间来间我者，因而利之，导而舍之，因是而知之，故乡间、内间可得而使也。因是而知之，故死间为诳事，可使告敌。因是而知之，故生间可使如期。先用反间。必索敌人之间来间我者，因而利之，导而舍之。怎么操作呢？曹操注解说：“舍，居止也。”有软禁的意思。先把潜伏到我方的间谍找出来，然后把他软禁起来，威逼利诱，策反他，让他为我所用。策反之后，再创造条件让他回去，为我方提供情报。这就是反间，要先在我军挖出地方的间谍，策反他，收买他，然后因势利导，让他天衣无缝毫无破绽的返回敌营，为我方做事。再用乡间、内间。因是而知之，故乡间、内间可得而使也。张预注说：“因是反间，知彼乡人之贪利者，官人之有隙者，诱而使之。”策反了地方间谍，我方有了反间，他对本国的情况比较熟悉，我们就可以从中找出乡间和内间，重金收买他们，为我所用，与反间一起为我方收集情报。然后用死间。因是而知之，故死间为诳事，可使告敌。通过反间、乡间、内间得到的情报，就可以判断什么情报能够使敌人相信，然后派“死间”出场，让死间去传递假情报。最后是生间。因是而知之，故生间可使如期。通过反间了解敌人的情况，生间就可以定期将情报传回来。五间之事，主必知之，知之必在于反间，故反间不可不厚也。这五种间谍的使用，主持者必须了然于胸，使其完美的结合起来使用，并有效的驾驭他们。但是，了解情况的主要还是反间，所以对反间一定要花大价钱，要舍得投入。
九、传播：九大传播媒介的特点
企业做品牌营销有以下三大核心环节：一是说什么。这是由企业通过调研竞争对手，找到自身品牌的差异化价值决定的。二是怎么说。这是指怎么将好不容易找到的差异化价值，通过戏剧性的广告语传递给顾客。三是在哪说。这要根据品牌差异化价值对应的目标客户来决定，这就是媒介选择的问题。现在，越来越多的企业意识到传播的重要性，“酒香也怕巷子深”嘛。但是，如今也是一个媒体爆炸的时代，中小企业预算有限，如果不了解各大媒体的特性，就很容易跳进形形色色的各种媒介的“坑”里面，而自己却浑然不知。美国“百货业之父”约翰•沃纳梅克说过，“我知道有一半的广告费是浪费掉了，但是我不知道究竟是哪一半”。那么，如何把钱花在刀刃上？接下来，我就为大家分析目前主流媒体的特点。
第二章 洞察者：热点下的本质
术无定则，故可借鉴而不可复制；法有常经，故可循理而生术；道有正邪直迂，故决断在一心。
四、宗族谱系
中国传统社会是家族社会。社会价值最终都要在家族中得到落实。儒家的“孝”本位的伦理与这种家族社会结构是相对应的。作为一体之仁这一王阳明思想的基本精神也必然会在家族网络之中得到体现。这一点集中反映在王阳明所撰写的几个家族谱系的序文之中。夫一族千万人，其初兄弟也，兄弟其初一人也。一人之心，固以千万人之心为心，千万人之心其能以一人之心为心乎?谱之作也，明千万人本于一人，则千万人之心当以一人之心为心。子孝父，弟敬兄，少顺长，而为父兄长者亦爱其子弟。少者贫而无归也，富者收之；愚而无能也，才者教之。……千万人惟一心，以此尽情，而谱善矣。世之富贵者自乐其身，留遗子孙，而族人之饥寒，若越人不视秦人，略不加之意焉，焉用谱为哉?128　　宗谱的功能使“明千万人本于一人”（此乃人人皆明之“实然”），由此而“同敦一本之亲”，“千万人之心当以一人之心为心”（此乃人人当行之“应然”）。宗谱的功能不仅仅在于家族成员之间恩爱流凑，亦构成乡村自治中的一个重要环节，它集伦常（上下有序、大小相维）、教育（愚而无能也，才者教之）乃至社会救济（少者贫而无归也，富者收之）于一身。　　近年来刚发现的王阳明文本“陈氏大成宗谱序”对此一体之仁的精神发挥得更是淋漓尽致：今观陈君之为是也，岂直家天下云尔哉!盖欲拔去浇漓之俗，挽回淳朴之风，使族人各自其身，推及于其父；自其父，推及于其祖；自其祖，推及于其曾祖；自曾祖，推及于其高祖；又自高祖，而推及于无穷焉。则同吾身者，同吾父亲者，同吾祖者，同吾曾祖者，同吾高祖者，同吾高高祖者，虽有亲有疏，在远在近，有贫有富，有贵有贱，有智有愚，有贤有不肖，自祖宗视之，则皆子孙也。何有亲疏、远近、贫富、贵贱、智愚、贤不肖之分哉?无亲疏、远近、贫富、贵贱、智愚、贤不肖之分，则亲之于疏，思何如而悖睦之；近之于远，思何如而时会之；富之于贫，思何如而周恤之；贵之于贱，思何如而维持之；智之于愚，贤之于不肖，思何如而劝勉之。一宗之中，和气周流，仁风霶霈，上无愧于祖宗，次无愧于大家，次无愧于此谱矣，善哉之为是也。129从祖宗（一族之大父母）看，一族人皆其子孙，血脉相连，一体相亲。在祖宗的怀抱之中，一宗子孙无不是自己心头上的“肉”，一族人成了一个“大身体”。于是，祖先崇拜的背后自然流露而出的是同宗之人之间的“一体”相连之亲情，由此一体不容已之情而超越个体的亲疏、远近、贫富、贵贱、智愚、贤不肖等具体的社会性等级之别，每一个宗族成员的责任便是维系这个一体之仁，让其周流不息，遍润无方。最终通过具体的践行而取消因后天造成的种种欠缺。这样才能“上无愧于祖宗，次无愧于大家”，这里所透露出的共同体精神与乡约之中的患难相恤、德业相劝的精神是完全一致的。实际上，如依文中所说的“使族人各自其身，推及于其父；自其父，推及于其祖；自其祖，推及于其曾祖；自曾祖，推及于其高祖；又自高祖，而推及于无穷”的话，则必超越家族的界限而达到乡社，必超越乡社的界限而达到国家，必超越国家的界限而达到天下，必超越人类的界限而达到天地万物。最终，天地成了大父母，在天地这个大父母的怀抱之中，众生皆成了一体的“同胞”，成了天地这个大父母心头上的“肉”了。只有成全这个一体之仁，只有赞天地之化育，人才能无愧于天地这个大祖宗。这样儒家的“孝”文化最终与“仁”文化合流了，成了一种宇宙的宗族主义。这一点，张载的《西铭》早已点出，王阳明在这里进一步申发此义，而后来的理学家对此精义一直有所发明。其中清儒李光地的一番话语颇能透显这种精神，值得援引以与上面王阳明的文本合参：天地祖宗，是自吾身推而上的；天下民物，是自吾身推而广的。上头高一层，则下面阔一层。如只推到父母处，则旁阔只是兄弟，父母生兄弟者也。推到祖宗处，则旁阔便有许多族姓，祖宗生族姓者也。如推到天地处，则旁阔便包得民物皆在其中，天地生民物者也。人不孝于父母、祖宗者，安能爱兄弟、族姓?不孝于天地者，又安能仁民爱物乎？130　　“天地祖宗”不是超离的“实体”，而是“自吾身推而上的”；“天下民物”也不是悬空的“物事”，而是“自吾身推而广的”。也就是说，“天地祖宗”“天下民物”都是在“吾身”推广过程之中与我发生关联的，吾身即仁身一仁心，吾身之推广即仁身一仁心之推广。其推广之极致便是天地一家、万物一体。这样，由家庭成员、宗族成员之间的亲亲开始，必然进一步推展为社会的亲民，由此一体之仁心，必有一体之仁政。
五、培训如何学以致用
我们需要思考一个问题，个体学习与组织学习的区别。培训显然属于个体学习的领域，而问题解决和组织绩效提升则是组织学习领域的问题。彼得·圣吉有句话说明了个体学习和组织学习的关系：“只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。”我们可以看到，个人学习是组织学习的基础，组织学习导致组织绩效的改善，但是个人的学习并不必然会产生组织学习的改进，自然也就不会必然导致组织绩效的改进。简单来说，个体学习是组织学习的必要条件，而不是充分条件，而组织学习的结果反过来又会影响个体学习。前人的研究也说了，个体学习和组织学习的方向一致，个体学习才会有效。个体学习的知识只有在广泛传播并形成内部共识后，才会转化为组织学习。在彼得·圣吉的《第五项修炼》中，个体学习要经过系统思考、自我超越、建立共同愿景、分享心智模式、团队学习等过程才会转化为组织学习，从而提升组织绩效。这些是不是很高大上，让我们顿生敬畏？你可能要问，说了这么多高大上的东西，到底要怎么做才能让个体学习真的能促进组织学习，从而提升组织绩效？其实，以上问题用我们常用的话说，就是如何学用结合的问题。怎么做到学用结合？个体学习是无法直接转化为组织学习的。需要一个联结机制，将个体的学习成果与组织中的问题解决结合起来，这个就是团队学习。说到这儿，你可能开始有些明白了，也可能更糊涂了。团队的学习又该如何进行才能发挥联结的功能呢？我们要谈谈个体学习、团体学习、组织学习都会产生什么样的结果及都有些什么样的方法去进行。个体的学习方法，相信每个人都很了解。读书看报是一种，与人交流也是一种，培训则是企业里面常用的方法。个体学习的结果就是对新知识的掌握。组织学习方法则有很多，学者Fulmer1998年作了一个总结，如表1-1所示。表1-1组织学习的工具这一看，是不是其实我们平时一直在进行组织学习？组织学习的工具也都是问题解决工具，组织学习的过程也就是问题解决的问题。只不过组织学习中的第四类工具很高级，我们平时用得很少而已，而组织学习的结果则是带来新的知识、组织绩效与能力的改变。我们想想，怎样将个人的学习方法与组织的学习方法融合到一起？前面已经说了，当个人的学习与组织的学习目标一致时，个人学习的成果就会转化到组织学习上去。组织学习的目标是什么？当然是解决问题，不断提升能力和绩效，实现战略。而企业为什么要安排员工学习？也是因为解决问题、提升员工的能力等。所以，我们就可以找到个体学习与组织学习之间的联结体——问题（课题）。当我们以问题为导向，设立课题，围绕课题的研究解决开展学习时，个体学习和组织学习的目标就统一起来，此时的个体学习就最为有效。许多课题的研究解决是要组成跨职能团队来进行的，那么由此，我们可以设立团队学习小组。团队学习的结果形成问题的解决方案，产生新的知识，从而反过来对个体又产生新的学习要求。而在团队学习过程中，以上个体、组织的学习方法和工具可以综合运用起来，使两者有一个较好的结合，如图1-4所示。图1-4团队学习中，个体学习和组织学习的结合我们可以看到，从个体学习转化到组织学习的过程中，团体学习是个重要的阀门，而控制这个阀门的就是我们业务课题选择的精准性。团体学习是要建立在已有的个体学习成果的基础上，依托具体的业务课题来开展，形成新的业务方案，在推广过程中又转化为员工的培训需求，形成个体学习内容来源，这样便形成了一个有效的良性循环。所谓养兵千日用兵一时，个体学习就是千日养兵，团体学习就是一时用兵。个体学习如果需要对组织的绩效做出贡献，就需要依靠团体学习，而团体学习的重要抓手就是问题。由此我们可以看到，课题的选择对个体学习成果转化为组织的学习成果是多么重要！除了课题，还有一个要项就是，团体构成对象的选择。如果选的人和培训的人不一致，个体学习可能很难转化为业务课题的解决方案，也就是学用没有结合到一起。各类学习形成的结果如图1-5所示。图1-5各类学习形成的结果再回过头来看今天培训圈里十分流行的行动学习、绩效顾问技术，本质上是组织学习领域的技术，基于团体学习方式，依托具体的课题开展，目的就是改进绩效。这里面涉及谁来确定课题，谁来负责组织建立学习团队，谁来做出决策和应用推广，谁来做学习方式方法应用。这些都由培训部门来负责的难点在于，业务部门是否会接受培训部门的安排，而且培训部门是否有足够的人力去支持？组织学习需要众多复杂的技术运用，而且涉及多个部门，这些都不是培训部门能独立完成的。所以，不要认为个体学习（培训）一定会提升组织绩效。如果你希望培训能为绩效做出贡献，那么首先要确定培训内容是在硬技能领域还是软性技能领域？如果是硬技能，比如设备操作、技术工艺规范、公文写作规范等，培训只要针对受训对象完成这些只要被掌握住就能很快地得到应用的知识技能训练，并且随着受训对象对这些硬技能应用的次数增加，受训对象个体的绩效也会增加。但如果是软性技能培训，比如管理知识、商务礼仪、沟通、时间管理等，是绩效提升的必要条件，但还不是充分条件，需要与其他的一些外部条件相结合才能达到绩效提升的结果。此时可从培训的组织方式上做出变革，依托具体问题开展培训，开展团体学习，在寻求解决问题方策过程中来直接体验所要求学习的内容。比如，我们可以结合某个课题的研讨会来学习会议礼仪与有效会议规则，并要求在会议中应用，或者在研讨过程中提供问题解决工具来对新方法新知识进行应用。然而这样做的难点是：没有平时的积累，这种事到临头的培训只怕很难找到合适的资源来满足，还是要依赖于日常的学习与培训。当你组建学习团队时，需要考虑，团队成员是否接受了足够的与问题相关的知识技能训练？如果接受了足够的训练，那么团体的学习就成为问题解决过程和新的知识产生过程。显然，这已经不是培训。事实上，至今还没有哪一家的组织学习是通过培训部门推动成功的，大多是最高层决策推动的结果。
  
    
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